Waarom de hele board mee moet doen met digitalisering
Een paar dagen voor het interview stond Stijn Viaene voor 34 executives, allemaal op zoek naar houvast in tijden van disruptieve innovatie, om hen in te wijden in de geheimen van succesvolle digitale transformatie. Topmanagers die handige stappenplannetjes verwachten, komen echter bedrogen uit.
De Vlaamse managementdenker – trendy bril en baard, aanstekelijke lach – zegt methodologie te haten en gelooft heilig in een principle-based- in plaats van rule-basedbenadering bij het aansturen van cultuur- en gedragsverandering. Bovendien laakt hij het gedrag van ‘luie bestuurders’ die te zwaar leunen op anderen. Ze moeten zélf aan de slag. Tegelijkertijd schiet Viaene de top van corporate België en Nederland te hulp door het terugbrengen van de complexe werkelijkheid tot handzame proporties met zijn ‘Exconomy’-model. Hij kan bovendien gepassioneerd vertellen over digitale transformatie, doorspekt met voorbeelden uit de weerbarstige praktijk.
Viaene is full professor en partner van Vlerick Business School. Hij leidt het Vlerick Digital Transformation Center. Verder adviseert hij de ceo en cio van de VDAB (de Vlaamse organisatie voor arbeidsbemiddeling en loopbaanontwikkeling), waar hij eveneens lid is van het auditcommittee. Ook is hij boardmember van JCI Smart Cities, een ideeënplatform voor stedelijke ontwikkeling. In juni publiceren Vlerick Business School en Het Financieele Dagblad de Transformers 200: een ranking van tweehonderd leidende Nederlandse bedrijven die als pionier op het gebied van digitale transformatie gezien kunnen worden, gebaseerd op het Exconomy-model van Viaene. De theorie gaat bij hem dus hand in hand met de praktijk.
Wat verstaat u precies onder digitale transformatie?
‘Een digitale transformatie is allereerst een bedrijfstransformatie. De term digitaal duidt erop dat digitale technologie een dominante rol speelt in deze transformatie. Het gaat wel degelijk om een holistische, end-to-end bedrijfsverandering. Het is niet voldoende dat alleen het IT-departement of het marketingdepartement verandert. De hele bedrijfsvoering moet een digitale transformatie doormaken. Niet alleen de strategie, maar ook het organisatieontwerp, de processen en de HR- en beloningssystemen. Ik hoor directeuren overigens nog vaak zeggen: het gaat bij digitale transformatie niet om IT, technologie is ‘slechts’ een enabler. Dat slaat de plank volledig mis. Technologie speelt juist een dominante rol in het fundamenteel herdenken van de bedrijfsvoering. Een andere misvatting is dat digitalisering het domein is van een specifieke rol in de organisatie. Niet dus. De gehele board moet meedoen. Niet alleen de ceo, maar zijn of haar hele managementteam.’
Hoe probeert uw Exconomy-model de werkelijkheid te vangen?
‘De technologische ontwikkelingen hebben onze externe omgeving en het concurrentieveld totaal veranderd. In het Exconomy-model onderscheid ik vier realiteiten binnen die nieuwe werkelijkheid. Allereerst is de klantervaring centraal komen te staan. De klantervaring heeft zich ontwikkeld tot de belangrijkste waarde voor de onderneming. Een negatieve ervaring leidt in een oogwenk tot het verlies van die klant. Ten tweede: de klant is een moving target geworden. Hij of zij is de regisseur van de eigen customer journey via mobiele communicatie en sociale media. Je moet die klant kunnen volgen om op het juiste moment de juiste interactie aan te gaan. Bedrijven kunnen dat niet meer alleen. Dat brengt me op het derde punt: organisaties moeten samenwerken in ecosystemen. In de toekomst bestaat concurrentie niet meer uit een strijd tussen individuele organisaties om de gunst van de klant, maar uit krachtmetingen tussen de sterkste ecosystemen. Ten vierde: de kracht van die ecosystemen wordt bepaald door digitale platformen en het gemak waarmee data kunnen worden uitgewisseld.’
Het is duidelijk dat bedrijven door externe factoren gedwongen worden tot een digitale transformatie. Hoe moeten zij die transformatie van hun bedrijf vormgeven?
‘De vraag is vaak wie in het bedrijf de eigenaar is van digitale transformatie, maar die vraag is misplaatst. Het gaat elke discipline in de top aan. Alle bestuurders moeten samen een band of brothers vormen, een coalitie die een gemeenschappelijke taal deelt, de taal van de Exconomie. Elke bestuurder moet de vier realiteiten naar zijn of haar portefeuille vertalen en sturen op de bijbehorende vaardigheden. Klantervaring bijvoorbeeld vraagt om design thinking, echt outside-in denken. Een goed voorbeeld daarvan is Motif Investing, een fintech die klanten in staat stelt zelf ‘mandjes’ beleggingen samen te stellen, op basis van hun eigen inzichten, voorkeuren en waarden; hun motieven. Dit wordt dan op een slimme manier voorzien van de nodige robo-adviezen en sociale benchmarking, om risico’s voor de klant toch voldoende te kunnen duiden. Een vergaande vorm van co-creatie en een goed samenspel tussen bedrijf, klant en creatieve kracht van digitale technologie. Hedendaagse klanten zijn bewegende doelen. Je moet je als bedrijf dus als het ware aan die klanten vastnieten om ze te volgen op hun virtuele reis. Alleen data, big data, geven toegang tot de digitale identiteit van de klant en diens second life. Zonder goed datamanagement verlies je de strijd.’
U geeft het voorbeeld van een fintech: waarom lijkt het traditionele banken zoveel moeite te kosten?
‘Banken zijn wel degelijk volop bezig met transformeren, hoor. Maar startups kunnen vrijdenkers zijn, ze worden niet geremd door allerlei beleidsregeltjes en procedures. Als medewerkers van grote bedrijven zich buiten de gebaande paden begeven, krijgen ze vaak meteen te horen: ‘Dat mag niet.’ Een voorbeeld: voor de VDAB hebben we een digitaal servicelab opgezet met een focus op jongeren. Daarvoor hadden we een app bedacht die werkte als een soort Tinder: jongeren werden gekoppeld aan een mentor in de sector van hun dromen. Een toffe app, die uiteindelijk echter het potentieel niet volledig kon realiseren door een complete onderschatting van de échte uitdaging: hoe deze vernieuwing effectief verzoenen met de bestaande bedrijfsvoering, met de andere kanalen. Een succesvolle digitale transformatie vraagt om het doorbreken van silo’s en het veranderen van de mindset en de cultuur. Een startup heeft een flexibeler structuur en cultuur en kan dus sneller opereren en reageren dan het gevestigde bedrijfsleven. Maar waarom zou je er als bestaand bedrijf niet mee samenwerken? Het zet je bestaande bedrijfsvoering onder druk. Maar die druk heb je vandaag absoluut nodig.’
Kunnen gevestigde bedrijven innovatie het best laten plaatsvinden in de bestaande organisatie, of er beter een apart bedrijfsonderdeel op afstand voor opzetten?
‘Je hebt twee modellen: de tanker en de speedboot. Het kost veel tijd om de tanker te laten draaien. Procter & Gamble bijvoorbeeld heeft inmiddels afscheid genomen van zo’n honderd merken, om zich te kunnen concentreren op de overgebleven brands en zo klaar te zijn voor een volgend groeiscenario. Dat is een tijdrovend en kostbaar proces. Bovendien is het de vraag of de tanker nog wel het juiste vaartuig is voor de toekomstige koers. Het wordt overigens steeds lastiger om een eenduidig beeld van de toekomst te ontwikkelen. Door tal van strategische onzekerheden moet je rekening houden met verschillende scenario’s. Dus kun je ook maar beter nadenken over het uitzetten van een aantal speedboten: niet enkel inzetten op één strategische optie, maar vanuit het Exconomy-model een nieuwe visie op de toekomst ontwikkelen, een dominante coalitie formeren en verschillende strategische opties lichten om op de diverse toekomstscenario’s voorbereid te zijn. We moeten durven gokken op de toekomst. Of beter, verschillende toekomsten. Aan de andere kant blijft ook strategische focus noodzakelijk: te veel strategische investeringen kunnen de financiële continuïteit immers in gevaar brengen. Een leuke strategische paradox, met andere woorden.’
De digitale wereld dwingt bedrijven na te denken over de essentie van waardecreatie. Hoe kunnen ze die vraag het best beantwoorden?
‘Allereerst aan je klant plakken en de klantervaring centraal stellen. Verder moeten ondernemingen zich bewust worden van de onbewuste aannames die ze doen in hun waardeproposities. Zo zette een financiële instelling in op robo-advisering, maar werd tegelijkertijd een alternatief achter de hand gehouden: een financieel adviseur van vlees en bloed. Daarin zit de verborgen aanname dat sommige klanten een robot nog steeds niet vertrouwen. Mijn advies: neem niets zomaar aan en test je aannames zo snel mogelijk bij de klant in de vorm van een pilotproduct- of dienst. Toets ook de aannames op corporate niveau. Stel jezelf fundamentele vragen, ga terug naar de kern: Waarom zijn we ooit opgericht? Wie zijn wij? Waar staan we voor? Hoe onderscheiden we ons? ING is een mooi voorbeeld van zulk DNA-onderzoek. Het bestuur is daarvoor niet teruggegaan naar de oorsprong, maar naar een bepaald moment in de geschiedenis: het moment dat ING Direct werd opgezet. In de formulering van haar digitale ambitie van vandaag is ING teruggegaan naar dit ankerpunt van baanbrekende vernieuwing in de financiële sector. ING heeft zich laten inspireren door dat moment in haar geschiedenis om vandaag opnieuw een fundamentele keuze te maken om geschiedenis te schrijven met innovatief bankieren.’
Een moedig besluit, met grote consequenties voor de organisatie. In België heeft het tot grote arbeidsonrust geleid. Hoe kijkt u hier naar?
‘ING wil in heel Europa naar één operating model: digital first. Het realiseren van die ambitie gaat ten koste van de autonomie van de landenvestigingen en leidt tot verlies van arbeidsplaatsen. Dat doet pijn in al die landen en heeft soms grote sociale gevolgen, zoals in België. Valt ING daarbij iets te verwijten? Vanuit strategisch oogpunt is het absoluut een verdedigbaar besluit. Bovendien moeten werknemers beseffen dat bedrijven en banen niet meer voor de eeuwigheid bestaan en dat arbeid flexibiliseert. Je kunt je wel afvragen of ING de afgelopen jaren voldoende heeft geïnvesteerd in het lerend vermogen en de employability van de medewerkers. Die moeten over dynamische capaciteiten beschikken om soepel van het ene naar het andere scenario te navigeren. Het ontwikkelen van die vaardigheden is overigens niet alleen een taak van het bedrijfsleven, maar de verdomde plicht van iedereen: de overheid, het onderwijs en de medewerkers zelf. Die laatsten moeten ook continu in zichzelf investeren om bij te blijven. Ze moeten zichzelf beschouwen als the first line of defence op het gebied van employability, in plaats van anderen verantwoordelijk te maken voor hun baan.’
Hebben bestuurders ook de plicht om zelf aan het stuur te zitten van de digitale transformatie?
‘Zeker. Het is aan de ceo om een band of brothers te creëren. Dat begint met een digitale transformatie van het bestuur, het exco en andere sleutelfiguren in de organisatie. Ga kijken in Silicon Valley of in China, de Silicon Dragon, nodig goeroes en academici uit, neem zitting in jury’s van incubators, etc. Digital natives hebben een enorme voorsprong, die moeten bestuurders proberen in te lopen. Dat proces van beseffen dat je organisatie niet gebouwd is voor de digitale wereld kan wel een jaar in beslag nemen. Alleen als de board is omgesmeed tot een band of brothers, kan de organisatie ook echt transformeren en kan ze de medewerkers daarin meenemen. Voor het hele traject geldt: accepteer geen luie bestuurders, eis dat ze zélf in actie komen. Je kunt wel consultants inhuren, maar bestuurders moeten uiteindelijk toch zelf die transformatie doormaken en de nodige kracht bijzetten. Ze moeten het zichzelf en de organisatie ook niet gemakkelijk willen maken. Ze moeten tegen medewerkers durven zeggen: we snappen dat deze transformatie pijn doet en we zullen samenwerken om die pijn te verzachten, maar dit móet. No excuses. No compromises.’
Hoe kan de band of brothers de organisatie vervolgens kantelen?
‘Kookboeken met gedetailleerde recepten gebruik ik alleen in de keuken. Ik ga uit van principes. De grote uitdaging is: hoe breng je in een bestaand bedrijf verandering tot stand zonder de vernieuwing in een vroegtijdig stadium de nek om te draaien? Allereerst moet de organisatie de klant volledig centraal gaan stellen, bijvoorbeeld door gebruik te maken van lean werken. Daarnaast moet de organisatie evolueren naar een netwerkstructuur, zodat kennis en innovatie gemakkelijk gedeeld kunnen worden, binnen en buiten de organisatie. Verder moeten er multifunctionele, zelfsturende teams geformeerd worden. En dan ga je al doende leren wat er werkt en niet werkt. Heel pragmatisch allemaal.’
Zelfsturing klinkt mooi, maar de praktijk is vaak weerbarstig...
‘Klopt, mensen zéggen vaak dat ze zelf willen beslissen, maar als je ze eenmaal verantwoordelijkheid geeft voor een resultaat, schrikken velen daar toch voor terug. Als je tegen mensen zegt: ik geef je een budget van 25.000 euro, twee mensen en vijf maanden de tijd voor een doortimmerde, lanceerbare propositie voor een radicaal nieuwe digitale klantenservice, make it happen, dan krabbelen de meesten toch terug naar hun ‘veilige’ haven. Je moet ze dus coachen in eigenaarschap en empowerment, zodat ze die verantwoordelijkheid wél aandurven en aankunnen. Daarnaast moet je voorkomen dat hun managers zich ermee gaan bemoeien en het project uit ongeduld of in hun enthousiasme weer naar zichzelf toe trekken. Dan raken die medewerkers gefrustreerd: dág empowerment.’
Hoe optimistisch bent u over het vermogen tot digitale transformatie in Europa?
‘We doen het niet slecht, maar mondiaal gezien lopen we achter. We zijn goed in technologische innovatie, maar niet goed in het vermarkten ervan. Waar zijn ónze Googles, ónze Amazons, ónze Apples? We hebben meer ondernemers nodig met visie en moed. We zijn in Europa ook goed in samenwerken, maar weer niet in het onderling uitwisselen van data. Goed, de overheden maken het ons vaak niet gemakkelijk. Maar organisaties moeten hun DNA ook zelf veranderen en toe naar een andere architectuur, een flexibele en modulaire opbouw die zich laat vergelijken met legoblokjes. Op die manier kunnen samenwerking en data-uitwisseling gemakkelijker plaatsvinden. Bestuurders hoeven niet meteen hun hele organisatie op te knippen, maar ze moeten wel beslissen welke onderdelen van de organisatie zich moeten transformeren om die data-uitwisseling met partners, zoals startups, mogelijk te maken. Anders lopen ze de huidige voorsprong van Silicon Valley en digital native-bedrijven niet meer in. De chief executive officer moet zich ontwikkelen tot een chief enterprise architect.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2017