De veranderende rol van de coo
Links wordt de blik onweerstaanbaar getrokken door de Erasmusbrug en de kantoortorens van Manhattan aan de Maas, rechts priemt de slanke Euromast de bewolkte hemel in: een mooier terras dan dat van de boardroom van het Rotterdamse Vopak bestaat er niet. De bestuurskamer fungeert ook een beetje als bibliotheek: het grote flatscreen aan de muur wordt geflankeerd door keurig in het gelid staande managementboeken, met titels als Valuation en The CFO. Een boek dat is gewijd aan de chief operations officer kunnen we zo snel niet ontdekken. Toch is de positie van coo een nadere verkenning meer dan waard, te midden van de vele veranderingen waarmee bedrijven worden geconfronteerd. Die dynamiek weerspiegelt zich in het thema van het dubbelinterview: de coo van de toekomst en de toekomst van de coo. Gastheer Frits Eulderink haalt eigenhandig een glas water voor het bezoek. ‘Als coo doe je dat natuurlijk gewoon even zelf, een ceo of een cfo zou vast iemand gebeld hebben’, grapt hij, inspelend op de hands-on uitstraling van de functie.
Eulderink draagt in de raad van bestuur van Koninklijke Vopak de mondiale verantwoordelijkheid voor de operatie van het tankopslagbedrijf, dat actief is in 25 landen en wereldwijd zo’n 5500 medewerkers telt. Het AEX-fonds is voor bijna de helft in handen van investeerder HAL. De coo aan de andere kant van de tafel vervult die functie bij een bedrijf met een heel ander karakter: Monique Molenaar-Vader is de operationele baas van zakenbank Kempen & Co, gevestigd in Amsterdam, London en New York, en wereldwijd actief in de niches waarin Kempen & Co gespecialiseerd is. De zakenbank heeft circa vijfhonderd medewerkers en is onderdeel van de beursgenoteerde private bank F. van Lanschot Bankiers, die zich binnenkort Van Lanschot Kempen wil gaan noemen. Ook de achtergronden van de twee coo’s verschillen: Eulderink is van huis uit astrofysicus en doorliep in bijna twintig jaar tijd een internationale carrière bij Shell voordat hij in 2010 naar Vopak overstapte. Van de processen in het heelal naar de processen in een multinational. Molenaar-Vader is niet alleen registeraccountant, maar ook ict-auditor, begon haar loopbaan bij EY en stapte daarna over naar de financiële sector, waar ze audit- en financiële functies vervulde bij achtereenvolgens MeesPierson, Fortis, ABN Amro, Credit Suisse en Kempen. Bij die laatste bank maakte ze twee jaar geleden de overstap van auditing naar de operationele verantwoordelijkheid. Interviewer Geert van den Goor van First Consulting gaat tijdens het gesprek op zoek naar de overeenkomsten en de verschillen in de taakinvulling van beide coo’s en naar de ontwikkeling van de functie in een digitaliserende samenleving. Het creëren van verbinding blijkt in de ogen van beiden een kerncompetentie.
Allereerst: hoe komt een astrofysicus terecht in de raad van bestuur van een beursgenoteerd concern?
Eulderink: ‘Ik maakte als astrofysicus sterrenkundige berekeningen voor de NASA en de universiteiten van Cambridge en Leiden. Dat wetenschappelijke werk werd geëvalueerd door Shell. Dat bedrijf had een krachtige rekencomputer staan, die alleen overdag werd ingezet. Die mocht ik ’s nachts gebruiken voor mijn berekeningen. Ik hield me destijds bezig met de relativiteitstheorie, als lid van een internationaal team. Wereldwijd zijn slechts zo’n duizend mensen bij dit onderzoek betrokken. Dat was me te specialistisch, te beperkt. Ik wilde zo geen 65 worden, ik wilde een baan met meer maatschappelijke relevantie. Via mijn contacten bij Shell ben ik bij dat bedrijf terechtgekomen en vervolgens als coo bij Vopak.’
En waarom stapt een financieel professional en auditor over naar de functie van coo?
Molenaar-Vader: ‘Ik ben al een kwart eeuw werkzaam in de financiële sector. Die wereld heeft me altijd aangetrokken, vooral investment banking. Bij MeesPierson, later onderdeel van het toenmalige Fortis, heb ik alle processen in het bancaire bedrijf leren kennen. Vervolgens werd ik cfo van Prime Fund Solutions, een enorme uitdaging. Tijdens de crisis is dat bedrijf verkocht aan Credit Suisse en ging ik mee om te helpen bij de integratie. Bij Credit Suisse heerste een heel ondernemende cultuur, net als bij Kempen. Dat sprak me aan. Als coo kun je een bijdrage aan dat ondernemerschap leveren door processen en spelers met elkaar te verbinden. Daarvoor is je overtuigingskracht cruciaal, dat vind ik uitdagend. Ik ben dus werkzaam gebleven in dezelfde sector, maar ik heb mezelf opnieuw uitgevonden.’
Hoe ziet u de rol van coo en hoe vult u die concreet in?
Molenaar-Vader: ‘Ik zie voor mezelf twee taken. Aan de ene kant ben ik verantwoordelijk voor een soepele operatie: running the business. Aan de andere kant ben ik verantwoordelijk voor voortdurende vernieuwing: changing the business. Het zijn twee stromen: zorgen voor stabiliteit en continuïteit, maar tegelijkertijd zorgen voor continue verandering en mensen daarin mee proberen te krijgen. Dat moet goed met elkaar in balans zijn. Als coo leg je allerlei verbindingen in de organisatie: tussen de mensen die de besluiten nemen en de mensen die die besluiten uitvoeren, tussen competenties, functies en afdelingen, tussen het bedrijf en de ketenpartners. Ik heb als coo dus niet alleen een coördinerende, maar vooral een verbindende rol. Het creëren van die verbinding is dan ook een van de belangrijkste kerncompetentie voor coo’s.’
Eulderink: ‘De ceo, de cfo en ik als coo vormen binnen de raad van bestuur overigens een drie-eenheid. We hebben geen strikte rolverdeling. Het is niet zo dat de ceo de strategie bedenkt en dat ik die vervolgens uitvoer. We bemoeien ons alle drie met de strategie, net zoals we ons ook gezamenlijk bezighouden met belangrijke financiële keuzes en bijvoorbeeld changemanagement. Natuurlijk leggen we daarbij alle drie een eigen accent, vanuit onze primaire rol en de competenties die daarbij horen, maar we zijn samen verantwoordelijk voor het geheel.’
Voor welke uitdagingen staat u momenteel als coo?
Molenaar-Vader: ‘Kempen heeft als financiële instelling veel te maken met regelgeving. Zo wordt vanaf 2018 MiFID II van kracht. Die Europese regelgeving bepaalt onder andere dat beleggers straks moeten gaan betalen voor analistenrapporten. Voor ons is dat een echte gamechanger. Momenteel bevat de commissie die klanten ons betalen voor het doen van transacties ook een bedrag voor research: beleggers krijgen de analistenrapporten automatisch, zonder er apart voor te hoeven betalen. Straks moeten we de kosten van transacties en research ontbundelen. Dat klinkt simpel, maar het vraagt om een volledig ander businessmodel. Momenteel is dat onze grootste uitdaging. Daarnaast moeten we een efficiencyslag maken. Beleggers zullen door MiFID II zelf actiever op zoek gaan informatie, dat kan leiden tot prijsdruk. Met een zo efficiënt mogelijke organisatie ben je daar beter op voorbereid.’
Eulderink: ‘Onze grootste uitdaging wordt gevormd door de ontwikkelingen in de energiesector: een van de drie markten die Vopak met tankopslag bedient, naast de industrie en de voedingssector. Door de CO2-problematiek staan we de komende jaren voor een energietransitie, waarbij fossiele brandstoffen worden ingeruild voor nieuwe energiebronnen als wind, zon en biomassa. Onze opslagtanks staan in de grootste havens ter wereld, maar als we straks meer decentrale energieopwekking krijgen, is dat niet misschien langer de meest logische plek. Bovendien is er in de toekomst wellicht sprake van minder wereldhandel, doordat er om milieuredenen meer lokaal wordt geproduceerd. Als organisatie moeten wij mee-evolueren met onze markt. Dat betekent dat we ook op nieuwe gebieden een ontwikkeling moeten doormaken: van risicomitigatie naar het realiseren van meer effectiviteit en efficiency en uiteindelijk het bereiken van het niveau van een zelflerende organisatie, waarin je je voortdurend aanpast aan externe verandering en je processen optimaliseert.’
We leven in een tijd van digitalisering en disruptieve innovatie. Wordt de rol van de coo daardoor strategischer van aard?
Molenaar-Vader: ‘De digitalisering zorgt ervoor dat coo’s hun rol nog strategischer kunnen invullen dan ze al deden. Big Data en kunstmatige intelligentie kunnen helpen processen goedkoper en efficiënter in te richten. Bovendien krijg je door digitalisering beter zicht op de snel veranderende behoeften van klanten. Je kunt als coo dus veel strategische input leveren, waardoor de organisatie sneller en wendbaarder kan reageren op de ontwikkelingen in de omgeving.’
Eulderink: ‘Dat is bij ons ook zo. De verwachtingen van klanten en maatschappij worden steeds hoger. Ook de uitdagingen worden dus groter. Gelukkig geeft de digitalisering ons ook steeds betere tools in handen om die uitdagingen het hoofd te bieden. Vroeger ondersteunde IT vooral de financiële kolom en het administratieve proces, nu zetten we Big Data ook in voor optimalisering van het primaire proces, strategie en commercie: waar ontstaan de komende jaren belangrijke handelsstromen in de wereld? Door de wereldbeelden van onze klanten van buiten naar binnen te halen en te analyseren, kunnen we toekomstscenario’s ontwikkelen. Digitalisering stelt ons als bedrijf van vierhonderd jaar oud ook beter in staat om ons te transformeren van een decentrale structuur met relatief autonome divisies naar een organisatie met één mondiale leercurve.’
Wordt de coo door de digitalisering langzaam verdrongen door de cio?
Eulderink: ‘Nee, IT is toch vooral een enabler, terwijl de coo verantwoordelijk is en blijft voor het bedrijfsproces. IT speelt daarin een belangrijke rol, net als bijvoorbeeld HRM. Maar de IT-directeur of de cio zullen de taken van de coo nooit kunnen overnemen.’ Lachend: ‘Óf elk bedrijf moet in de toekomst een softwarebedrijf worden, maar dat zie ik bij een bedrijf als Vopak, met onze fysieke producten, nog niet zo snel gebeuren.’
Molenaar-Vader: ‘Data worden wel steeds belangrijker, zeker voor financiële instellingen. Ik werk dan ook intensief samen met IT. Maar vervolgens moet je vanuit die data een brug slaan naar strategie en commercie: waar liggen de kansen voor waardecreatie? In die vertaling ligt de meerwaarde van de coo. Daarbij kijk ik nadrukkelijk ook over de grenzen van ons bedrijf: we zoeken samenwerking in de keten en zijn continu alert op ontwikkelingen in de sector, waarin voortdurend nieuwe fintechpartijen opstaan en het spel veranderen.’
Hoe gaat u om met de dynamiek tussen running and changing the business? Kiest daarbij voor grootschalige veranderprogramma’s of juist voor incrementele verandering, in de vorm van try & learn?
Molenaar-Vader: ‘Bij de invoering van regelgeving bijvoorbeeld werken we met de waterval-aanpak: lineaire projecten die strak worden aangestuurd. Bij andere veranderingstrajecten werken we vooral agile: met zelfsturende teams en incrementele oplevering. Een prettige manier van werken vind ik de proof of concept-methode: innovaties snel testen, verbeteren en uitrollen.’
Eulderink: ‘Veranderen is vooral een evolutie. Je kijkt welke dingen werken en die repliceer je elders in de organisatie. Er moet ook ruimte blijven voor lokale experimenten, maar dan moet het wel echt gaan om iets nieuws. Die innovaties kun je vervolgens weer repliceren. Mijn uitdaging als coo is iedereen te laten bijdragen aan die mondiale leercurve. Daarbij heb je te maken met een overflow van informatie. Je wilt dat mensen informatie op een non-intrusive manier vastleggen, je wilt ook dat die informatie snel gevonden en gedeeld kan worden, als daar elders in de organisatie behoefte aan is. Daar kan kunstmatige intelligentie ons bij gaan helpen.’
Veranderen betekent vaak ook een cultuurverandering. Hoe gaat u daarmee om?
Molenaar-Vader: ‘Je moet andere manieren van werken en de invloed van nieuwe technologie goed inbedden in de organisatie. Een stip op de horizon zetten, mensen verbinden aan dat doel en ze meenemen op de reis die je als organisatie maakt. Dat is best een uitdaging: zij moeten al die nieuwe ontwikkelingen en technologie absorberen. Dat vraagt om het voeren van een permanente dialoog.’
Eulderink: ‘Het meekrijgen van mensen in een wereldwijde organisatie kost soms tijd. We hebben hier in Nederland te maken met het poldermodel, je hebt mensen niet met een knip van je vinger waar je ze hebben wilt. Toen ik nog in Amerika werkte, ging dat een stuk sneller: daar pakte ik gewoon de telefoon om zaken voor elkaar te krijgen. Tot nu toe lukt het als organisatie wendbaar te blijven, maar de externe veranderingen voltrekken zich steeds sneller, de clockspeed neemt toe. Mensen moeten dus nog alerter zijn op de ontwikkelingen in hun externe omgeving. We huren ze in voor hun hersens, niet voor hun handen. Vervolgens moeten ze die informatie kunnen en willen delen om de mondiale leercurve steeds steiler te maken.’
Hoe zit dat bij Kempen? Daar mag immers juist níet alle informatie gedeeld worden. Er staat zelfs een fysieke muur in het bedrijf.
Molenaar-Vader: ‘Klopt, we hebben een ‘Chinese muur’ tussen corporate finance, de effecthandelaren en de analisten om te voorkomen dat koersgevoelige informatie en zakelijke doelstellingen worden gedeeld. Als coo moet ik er dus juist voor zorgen dat de processen zo zijn ingericht dat de compliance aan de geheimhoudingsregels en de onafhankelijkheid van beide afdelingen is gewaarborgd.’
Coo’s worden in de organisatie vaak een ‘zeikerd’ gevonden, krijgen de schuld van elke interne verstoring en worden erop aangekeken als veranderingen niet snel genoeg gaan. Moet je als coo een dikke huid hebben?
Molenaar-Vader: ‘Ik herken dat beeld niet. Je máákt geen problemen, je lost ze juist óp, door je op te stellen als verbindingsofficier.’
Eulderink: ‘Precies. Daarin moet je scherp en kritisch zijn. Hopelijk begrijpen mensen dat je dat doet om de organisatie verder te brengen. Misschien wil de ceo soms sneller acteren, of wil de cfo meer controles inbouwen. Maar mét elkaar werk je aan een best for all-oplossing.’
Zou u elkaars baan kunnen vervullen? Kun je als coo moeiteloos switchen van een bank naar de spreekwoordelijke koekjesfabriek of een tankopslagbedrijf en andersom?
Eulderink: ‘Als coo moet je zowel een helicopterview hebben voor de ontwikkelingen van vandaag en morgen, als oog voor detail. Dat paradoxale vind ik het boeiende aan deze rol. En die details zijn in elk bedrijf weer anders.’
Molenaar-Vader: ‘Je moet de sector en de organisatie goed kennen: welke belangen spelen er? Wat zijn de drivers voor waardecreatie? Als coo moet je dichtbij de branche- en bedrijfseigen processen staan, je kunt niet van de inhoud abstraheren. Anders accepteert de organisatie je ook niet als coo. En juist dat is het mooiste van deze rol: mensen mobiliseren en meekrijgen in noodzakelijke veranderingen.’
Dit gesprek is gepubliceerd in Management Scope 05 2017