Ceo Tjeerd Jegen over de metamorfose van Hema

Sinds zijn aantreden zitten de resultaten in de lift. Dat was hard nodig, na een aantal magere jaren waarin de omzet daalde en de verliezen opliepen. Hema zuchtte onder de crisis, de voorraden in de distributiecentra hoopten zich op. Online verkoop? Daar werd in die tijd niet op ingezet en was daardoor verwaarloosbaar. Het Britse private equity- huis Lion Capital, dat Hema in 2007 kocht en drie jaar later tevergeefs probeerde door te verkopen aan Ahold, gaf Jegen een heldere opdracht mee: maak de winkelketen weer gezond en creëer groeipotentieel. Een verkoop van Hema komt steeds dichterbij. Dat het concern nog steeds geen zwarte cijfers kan laten zien, komt deels door de financieringsstrategie van Lion Capital dat de warenhuisketen volhing met schulden: de rentelasten zijn met 52 miljoen euro nog steeds erg hoog, beaamt Jegen.

Wat zijn de belangrijkste elementen van de revival van Hema?
‘In kledingverkopen zijn we weer nummer 1 en we groeien weer in huishoudelijke producten en producten voor persoonlijke verzorging. Daarnaast hebben we onze overtollige voorraden weten af te bouwen. Maar de essentie van ons herstel is dat het merk Hema nog steeds ijzersterk is. We lanceerden zes maanden geleden een klantenpas, die nu al door 2,5 miljoen klanten is geactiveerd! Een belangrijk element van ons herstel is dat we het gehele directieteam hebben vernieuwd. Ik vond dat nodig, omdat we echt voor een grote metamorfose stonden. We hebben nu vier nationaliteiten in het team. Hema is en blijft een oer-Hollands merk, maar we gaan met dat merk wel meer internationaal, vandaar. Daarnaast hebben we nu drie vrouwen in ons directieteam. Logisch, de meerderheid van zowel onze klanten als onze medewerkers is vrouw.’

Hoe reageren consumenten in andere Europese landen op de komst van een Hema-winkel? Onbekend is onbemind?
‘Integendeel. Ik ga graag naar onze winkelopeningen, ook in het buitenland. Geloof me, er is niks leukers dan dat. Zo’n winkel loopt dan snel vol, en overal hoor ik: ‘Wow, is this possible for this price?’ Als team zijn we er trots op dat klanten in steden als Barcelona, Keulen of Parijs ons merk zo snel omarmen.’

In Nederland is de inrichting van de winkels op de schop gegaan. Waarom?
‘Ik zag in onze winkels in Frankrijk een andere inrichting, met lage tafels en wandrekken. Waarbij we ons assortiment anders aanbieden, namelijk in thema’s die wij ‘werelden’ noemen. Denk aan beauty, koken en alles voor je baby. Die inrichting is veel moderner en inspirerender dan in onze Nederlandse filialen, met hoge rekken en smalle gangpaden. Onze Franse winkels zijn gemiddeld kleiner dan in Nederland, maar genereren een hogere opbrengst per vierkante meter. Dat gaf voor mij de doorslag om dit concept ook in onze thuismarkt in te voeren. Na een geslaagde pilot bouwen we dit jaar vierhonderd winkels om, twintig per week, in zowel Nederland als België. En we zien direct resultaat: klanten vinden de inrichting overzichtelijker en makkelijker en besteden per saldo meer per winkelbezoek.’

En de online verkopen?
‘We komen van ver. Toen ik hier begon, hadden we online een enorme achterstand. Op zondagavond 20:00 uur, hét piekmoment in online shopping, hadden Zalando, Bol.com, Amazon et cetera hun online deuren wagenwijd open, maar wij waren heel slecht toegankelijk voor onze klanten. Onze webwinkel was slecht vormgegeven, mensen moesten lang wachten op hun bestelling. We realiseerden slechts twee procent van onze totale omzet online. Dan reken ik wel kritisch: ik tel er bijvoorbeeld de verkopen van fotoboeken en verzekeringen niet bij, omdat we die alleen maar online verkopen. Door verbetering van de website, waarbij we het assortiment ook in werelden aanbieden, is die twee procent nu opgelopen naar zes procent. De helft van onze omzetgroei komt in een aantal landen inmiddels uit online verkopen.’

Waar moet dat percentage naar toe? En vergelijkt u dan met concurrenten?
‘Dat laatste sowieso niet. Concurrenten voortdurend in de gaten houden en daar je assortiment op afstemmen, dat is een grote fout die veel organisaties maken. In het beste geval dupliceer je dan de ander en verlies je je eigenheid. En nee, ik vind dat je geen doelstelling moet hangen aan het percentage online verkopen, want dat bepaalt de klant zelf wel. Als retailer moet je wel alle barrières weghalen om de klant in alles te helpen online te shoppen. Overigens is voor ons een groot voordeel dat de helft van onze online klanten hun bestelling ophalen in één van onze winkels. Zo creëren we extra traffic op de winkelvloer. En dat we zoveel winkels hebben, is makkelijk voor de klant: je bestelt online drie truien in drie verschillende maten, brengt er twee terug naar de winkel om de hoek, krijgt je geld terug, en klaar.’

Amazon koopt Whole Foods, Google en Walmart gaan intensief samenwerken in de strijd om de online consument. Hoe ziet u die ontwikkelingen?
‘Dat een mainstream online speler als Amazon het premium merk Whole Foods heeft gekocht, vind ik toch wel opmerkelijk. Ondanks al dat online geweld bestaan wij al meer dan negentig jaar. En dat is juist omdat we zo’n sterk merk zijn, dat we alleen verkopen via onze eigen winkels en webshop. Ik zou me veel meer zorgen maken als wij een brand-aggregator zouden zijn, een speler die andermans merken verkoopt.’

We kunnen het ook omdraaien: waarom zou de klant Hema-producten niet online kunnen kopen bij een Amazon of Bol.com, waardoor je concurrent je partner wordt?
‘Dat is een hele spannende vraag waar we veel discussie over hebben in ons directieteam. Misschien is mijn mening oldskool, maar zolang je een sterke positie hebt met een groot winkelnetwerk zie ik geen reden om producten elders aan te bieden. Want dan ondermijn je de reden waarom klanten naar jou toekomen. Klinkt misschien arrogant, maar dan ondergraaf je je eigen positie.’

Hema zou in nieuwe markten, zoals Zwitserland en Oostenrijk, kunnen beginnen met het online aanbieden van het Hema-merk via bijvoorbeeld Amazon en tegelijkertijd eigen winkels uitrollen.
‘Ik weet dat Ikea hier mee bezig is. Maar wij zijn nog niet zover. Op termijn willen we, na Duitsland, wellicht verder groeien in Zwitserland en Oostenrijk. Als we onze producten eerst online beschikbaar zouden stellen via een lokale Bol.com, gaat dat niet werken als die klant de Hema niet kent. Waarom zou hij online een product van ons kopen als hij nog nooit in een Hema-winkel is geweest? Zonder enige context gaat dat niet werken. Het draait allemaal om klantervaringen. Waar marketing eindig is, is de klantervaring voor ons het begin- en eindpunt.’

Waarom lanceerde u begin dit jaar de ‘Meer Hema’-klantenpas?
‘Van onze digitale klanten weten we heel veel, maar dat geldt niet voor onze klanten in de winkels. Met deze klantenpas, een app die de basis vormt van ons loyaliteitsprogramma, slaan we de brug tussen off- en online. De klant kan er punten mee sparen voor extra korting en gepersonaliseerde aanbiedingen ontvangen. Natuurlijk, we zijn erg laat met deze klantenpas. Maar daardoor kunnen we wel veel leren van de fouten van onze voorgangers. Ik ben niet de enige die een portemonnee die uitpuilt van de pasjes erg vervelend vindt. Daarom is de pas digitaal beschikbaar als app en kun je er desgewenst een plastic pasje bijkopen. De app is volledig geïntegreerd met onze onlineshop, zodat klanten zich realiseren dat ze bij ons ook online kunnen winkelen. Dat heeft voor een enorme versnelling van het aantal verkopen in onze mobile webwinkel gezorgd. Met de data die we nu genereren, kunnen we steeds beter gepersonaliseerde aanbiedingen doen. Onze folder is bulk, iedereen moet eerst door de pagina’s met babyspullen heen – ook als je geen kleine kinderen hebt. We kunnen nu al een onderscheid maken in acht klantgroepen met ieder een eigen profiel, topklanten uitnodigen voor een klantenavond, noem maar op. Maar het belangrijkste is dat we met al die data zien hoe en wat mensen shoppen, en hoe wij ons assortiment daar beter op kunnen toesnijden.’

Door meer te cross-sellen?
‘Bijvoorbeeld. Klanten die bij ons geregeld beddengoed kopen, zouden we ook een aanbieding kunnen doen voor een matras. Loyale klanten zijn ook gevoelig voor aanvullende diensten, zoals verzekeringen. Wie een fietsverzekering bij ons koopt, kunnen we direct een aanbieding doen voor een fietsbel of een mandje voorop.’

Hoe vaak komt u zelf in een Hema-winkel?
‘Elke week en sowieso ieder weekend. Mijn gezin wordt er wel eens gek van. Het is essentieel, alleen op de winkelvloer krijg je de juiste informatie. Filiaalmanagers vertellen me wat er beter kan. Iedere maandagochtend deel ik die ervaringen met mijn directieteam.’

En online klantervaringen?
‘Toen ik voor Tesco werkte in Maleisië en Thailand, was het moeilijk echt contact met alle collega’s te maken, doordat medewerkers daar zo’n enorm respect hebben voor hiërarchie. Waardoor ze mij niks durfden te vertellen. Toen begon ik te twitteren wat ik deed. Daar kwam al snel veel reactie op vanaf de werkvloer. Die communicatie trokken we vervolgens door naar andere social media, als Facebook en Instagram. Zodat ook klanten konden reageren. Hetzelfde deed ik daarna bij Woolworths in Australië. Bij Hema sturen we iedere dag een mail rond met de positieve en negatieve berichten vanuit social media. Daar maken we een eenvoudige wordcloud van met de belangrijkste thema’s. Niet erg fancy, maar het werkt geweldig voor iedereen. Ook voor de collega’s die minder social media savvy zijn.’

Noemt u eens een voorbeeld?
‘Een vrouwelijke klant gaf online aan dat ze bij ons een pluizenroller had gekocht. Ze vroeg zich af waarom we geen navulverpakking verkochten. Praktisch en duurzaam, nietwaar? Een terechte vraag. Dus nu gaan we die navulverpakking verkopen. Campagnes die niet duidelijk zijn, haperende dienstverlening in een winkel, verbeteringen aan producten, via social media kun je heel makkelijk nuttige informatie uit de markt halen.’

Willen klanten ook graag hun boodschappen zelf scannen?
‘Ja, weten we uit onderzoek. We hebben een succesvolle pilot gedaan en beginnen in september met zelfscanners in Tilburg. In Nederland zie je alleen nog zelfscanning bij Decathlon en AH. In Australië is het meer ingeburgerd. Jongeren wíllen daar niet eens bediend worden aan de kassa, ouderen juist weer wel. Wellicht gaan we dat generatieverschil hier ook zien.’

Van de zevenhonderd winkels staan er inmiddels zo’n negentig buiten de thuismarkten Nederland en België. Wat is uw einddoel?
‘Ik hang daar niet direct een percentage aan. Helder is dat we, willen we kunnen concurreren met internationale spelers als Ikea, H&M en Zara, schaalgrootte nodig hebben. Alleen dan kun je de vereiste investeringen – denk aan online, design, maar ook medewerkers – dragen. Door onze financiële structuur, die hoge rentelasten met zich meebrengt, voelt het alsof we groeien met de handrem erop. Toen ik begon, hadden we een jaarlijkse investeringsruimte van dertig miljoen euro. Daar konden we buiten Nederland vijftien winkels mee openen, investeren in ICT, en bestaande winkels verbeteren. Nu kunnen we bijna het dubbele investeren, wat we zelf financieren uit onze groei. We zien ons merk in alle landen groeien, wat bewijst dat het Hema-merk internationale potentie heeft. We kunnen nu vijfentwintig internationale winkels per jaar openen, maar dat aantal zou ik liever verdubbelen of verdrievoudigen. En op termijn zouden we ook buiten Europa kunnen expanderen. Het Midden-Oosten is wellicht een logische vervolgstap. Daar breekt, mede door de lage olieprijs, het besef door dat consumenten niet een oneindig aantal Gucci-tassen blijven kopen. Ik liep laatst in een hele grote shopping mall in Dubai, de goedkoopste aanbieder was Tommy Hilfiger! In dergelijke markten liggen zeker kansen voor ons.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2017.
Interview door Rik Goslinga, principal bij A.T. Kearney, met payments als specialisme. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel.