Joris Beckers (Picnic) en Jitse Groen (Takeaway) over groeistuipen en groeipijnen

Picnic is ruim anderhalf jaar actief en opgericht door een team met veel managementervaring. Takeaway.com bestaat al meer dan vijftien jaar en is bedacht door een student. Wat was uw oorspronkelijke idee?
Beckers: ‘In de periode van 2000 tot 2010 had ik een bedrijf dat software leverde aan online winkels. In die tijd kocht iedereen van alles via internet, behalve z’n dagelijkse boodschappen. Samen met Frederik Nieuwenhuys, Bas Verheijen en Michel Muller ben ik Picnic begonnen. We hebben drie jaar zitten puzzelen over hoe een online supermarkt zou moeten werken. In oktober 2015 zijn we in de eerste stad, Amersfoort, van start gegaan met een online supermarkt.’
Groen: ‘Takeaway.com is begonnen met een idee uit 1999, toen ik op een familiefeestje was en we trek kregen. We wilden online eten bestellen, maar dat was eigenlijk alleen mogelijk bij websites zoals pizzaonline, die toen vooral in Amsterdam bezorgden. Ik heb zes maanden later het idee opgepakt en ben begonnen met het bouwen van een website. Er zat op dat moment geen strategie of groter plan achter. Ik ben gestart met honderd gulden. Daar kom je nu niet ver meer mee, vrees ik.’

Wat is tot nu het belangrijkste kantelpunt geweest?
Beckers: ‘Veel mensen geloven het niet, maar wij wisten bij de start absoluut niet zeker of ons plannetje zou gaan werken. Jitse is veel verder dan wij. Natuurlijk hebben we getest: we hadden vier auto’s in Amersfoort rondrijden. En we hebben ons afgevraagd wat nou een mooi doel zou zijn voor het eerste jaar. Meer online verkopen dan Albert Heijn in Amersfoort? Dat bleek vele malen hoger uit te pakken. Dat lijkt dus een eerste soort kantelpunt.’
Groen: ‘Takeaway.com is sterk in vijf Noordwest-Europese landen, waar we ongeveer negen miljoen klanten hebben. We geloven dat de markt zo’n zeventig procent van de bevolking is, in bijvoorbeeld Duitsland of Nederland. In dat opzicht moeten we ons kantelpunt nog bereiken.’

U hebt allebei een duidelijke strategie. Wat ziet u als grootste obstakel in de organisatie om die strategie te realiseren?
Groen: ‘Ieder bedrijf gaat door de bekende fasen heen – denk aan een omvang van meer dan vijftig mensen. Ook wij hebben meegemaakt dat alles dan mis lijkt te gaan. Nu zijn we zo groot dat afdelingen zich beginnen te splitsen. Vaak worden ze goed geleid, maar ze moeten wel allemaal dezelfde kant op blijven lopen. Je bent dus veel meer bezig met communicatie dan een paar jaar geleden.’
Beckers: ‘Je moet niet al te ver vooruit willen denken. Grote bedrijven hebben vaak uitgebreide perspectieven voor drie of vijf jaar. Ik denk op dit moment vooral aan wat we over drie maanden bereikt willen hebben. Picnic groeit met tien procent per week en dat kraakt en piept soms. De vraag is dus wat het optimum is qua groei als je topkwaliteit wilt leveren. De klant die bij ons online bestelt, wil graag dat de bestelling compleet en op tijd wordt bezorgd. Als het aantal orders snel stijgt terwijl de handling niet even snel meegroeit, dan gaat het mis.’
Groen: ‘Takeaway.com groeit met 25 fte per maand, als het gaat om onze kantoren. Ongeveer 99 procent van onze bestellingen bezorgen we niet zelf, dat doen de bezorgrestaurants. Voor slechts een procent van onze orders hebben we onze eigen bezorgdienst opgericht. Dat is het gebied waar we concurreren met de veel kleinere andere bezorgers in de markt. Wij zijn een net bedrijf, dus wij nemen de bezorgers in dienst, zorgen voor een goede verzekering en geven ze een elektrische fiets.’

Wat is het effect van snelle groei op uw persoonlijke managementstijl?
Beckers: ‘Ik heb geen idee wat mijn stijl is. Ik ben primair een ondernemer, dus sterk doelgericht. Natuurlijk voel ik ook dat met tien mensen werken anders is dan met vijftig mensen werken. Onze uitdaging is dat we veel jonge en getalenteerde mensen aan boord hebben – naar mijn idee is ervaring voor onze organisatie vaak een nadeel. We geven deze jonge medewerkers graag een groot doel. Ontwerp de nieuwe Picnic-auto, bijvoorbeeld. Je moet als leider in een jonge onderneming in mijn ogen zowel heel erg de diepte in kunnen gaan – ik ken veel details van de business – als goed overzicht kunnen houden. In het begin van mijn carrière werkte ik bij Procter & Gamble. Daar heb ik veel geleerd, maar het was er ook allemaal behoorlijk abstract. Managers hebben daar vaak zelf niet ondernomen of zelf dingen gedaan. Misschien ben ik nu wel de meewerkend voorman: als het moet, ga ik ernaast zitten, heel praktisch.’
Groen: ‘Als ik de bezorgers niet meetel, is bij ons de gemiddelde leeftijd 29 jaar. Inmiddels nemen wij ook mensen uit corporates aan. Als je naar de beurs gaat, kun je in feite iedereen krijgen: het is een stempel van goedkeuring, waarmee je mensen bij bijvoorbeeld een bank kunt wegtrekken. Ook bij ons geldt het belang van de diepte in durven gaan en het overzicht kunnen bewaren. Onze coo, die bezorgdienst Lieferando heeft opgericht, kent bijvoorbeeld ieder ‘schroefje’ in het bedrijf. Mensen zoals hij houd je over het algemeen niet zo snel voor de gek. Wij hebben geen landendirecteuren, maar hanteren wel voor alle landen dezelfde systematiek. Een Poolse callcentermanager moet op dezelfde manier werken als een Nederlandse callcentermanager. Dat maakt het niet alleen gemakkelijk om het bedrijf overal dezelfde kant op te duwen, maar ook om af te dalen in de details als er dingen fout gaan. Wij groeien echter veel te hard om te werken met senior managers die vanaf een troon regeren.’
Beckers: ‘Dat laatste is ook dodelijk voor je innovatievermogen. Veel e-commercespelers bestaan bij de gratie van het tempo waarmee ze kunnen innoveren. Albert Heijn heeft meer geld en betere inkoopcondities. We zeilen allemaal in de mist, maar wij moeten een snellere weg naar voren vinden. Wij hebben bijvoorbeeld ontdekt dat we er niet goed in slagen mensen die meer dan drie of vier jaar ervaring hebben, te integreren in onze organisatie. Het is lastig mensen met vijf of tien jaar ervaring ander gedrag aan te leren.’
Groen: ‘Onze logistieke dienst is sinds de start vorig jaar fors gegroeid. De directeur die dit aanstuurt, is allereerst zelf op een fiets gestapt om te kijken wat er gebeurt. Dat is de mentaliteit die we nodig hebben. Jonge mensen weten veel voor elkaar te krijgen, maar ze zijn slecht in het maken van rapportages, want dat hebben ze nooit geleerd. Ze vertellen soms ook dingen die niet per se waar zijn. Zo merken we helaas weleens dat de ene afdeling een probleem constateert dat helemaal niet bestaat, waarna een andere afdeling dat ‘probleem’ gaat oplossen, zonder na te gaan of wat gemeld is ook daadwerkelijk klopt. Corporates hebben een waterdichte rapportagestructuur. In snelgroeiende bedrijven wordt sneller iets geroepen wat je moet challengen en checken. Bij snelgroeiende bedrijven is vandaag niet hetzelfde als morgen. Wij hadden vorig jaar geen eigen bezorgdienst, bijvoorbeeld.’

Hoe zorg je ervoor dat je in een snelgroeiende organisatie op de hoogte blijft van wat er gebeurt?
Groen: ‘Ik zit niet de hele dag zelf aan de knoppen. Maar als ik ergens kom, schrijf ik wel op wat er niet goed gaat. Ik ga dan naar de manager en vraag om uitleg. Een paar jaar geleden ontdekte ik bijvoorbeeld dat binnen de Poolse vestiging een team zelf bezig was promotieposters te produceren, terwijl we daar een centrale afdeling voor hebben. Onze huisstijl is lichtoranje, maar in Polen was donkeroranje gebruikt. Ik zoek dan uit waarom dat misgaat in onze organisatie – niet alleen in Polen, maar evengoed in Amsterdam. Voor je het weet heb je een veelkoppig monster dat niet in ieder land even goed presteert, waardoor je in een bepaald land relatief kwetsbaar bent voor concurrentie. Een ander voorbeeld: in de aanloop naar onze beursgang is het managementteam erg druk geweest. Toen dat achter de rug was, zagen we dat een aantal dingen verkeerd was gegaan. Het is erg gemakkelijk om te stoppen met rondkijken. Je moet zelf blijven rondlopen.’
Beckers: ‘De grootste uitdaging is ervoor zorgen dat in een organisatie iedereen hetzelfde doel voor ogen houdt. Je kunt het gedeeltelijk verankeren in cultuur en door mensen aan te nemen die beter zijn dan jijzelf. Veel elementen van e-commerce zijn gemakkelijker geworden. Daar staat tegenover dat de concurrentie uit alle delen van de wereld kan komen.’

Hoe kijkt u naar uw concurrenten?
Beckers: ‘In de tijd dat wij startten, kwam slechts een procent van de totale supermarktomzet voort uit online activiteiten en dan voornamelijk bij Albert Heijn. Als we dat kunnen evenaren, zo dachten we, zijn we goed bezig, maar het was vijf procent binnen een jaar. Dat gebeurt steeds in iedere stad waar we opengaan. Als tien procent van de totale supermarktomzet naar online gaat, dan begint het pijn te doen voor de fysieke supermarkt. De pijn gaat dan zitten in de huurcontracten, die voor tien tot vijftien jaar vastliggen. Hier heeft ook de modesector mee te maken gehad, maar dat is nog steeds een blinde vlek in retail. Ik merk nog vaak dat mensen denken: zo’n vaart zal het niet lopen. E-commerce is begonnen met reizen, daarna kwamen elektronica en vervolgens mode. Die sectoren hebben allemaal een flinke groei doorgemaakt, maar niets van elkaar geleerd. De modesector, die online pas groot is geworden vanaf 2009 met Zalando, heeft dezelfde fouten gemaakt als consumentenelektronica. Ik verbaas me er enorm over dat de banksector niet heel erg onrustig wordt van de vraag of ze nog bestaan over vijf jaar.’
Groen: ‘Het is niet zo relevant of initiatieven zoals Picnic succesvol zijn. Voorop staat dat de traditionele spelers er hoe dan ook langdurig last van gaan krijgen, want ze gaan marktaandeel verliezen. Onze eigen bezorgdienst is verlieslatend, maar we verdienen met onze 99 procent andere omzet veel geld, waarmee we het die andere bezorgdiensten erg lastig kunnen maken.’

Wat is uw grootste mislukking geweest?
Beckers: ‘Er mislukken de hele dag kleine experimentjes. We hebben bijvoorbeeld nog niet ontdekt hoe we onze marketing het beste kunnen organiseren. Omdat mensen nu vanzelf op ons afkomen is dat nog geen probleem, maar straks verandert dat wellicht. Wat ook niet goed lukt: in de regio Amsterdam voldoende ontwikkelaars aantrekken.’
Groen: ‘We zijn met onze activiteiten in Engeland gestopt. We waren er niet succesvol, maar hebben daar ook niet erg veel geld in gestoken.’
Beckers: ‘Als je het niet probeert, kun je ook niet winnen. We zien het niet als mislukken, het is doorlopend experimenteren. Natuurlijk nemen we ook wel eens verkeerde beslissingen. Bijvoorbeeld bij het aannemen van de juiste mensen, een van de moeilijkste dingen, vind ik. Soms blijkt het uiteindelijk toch niet te werken.’

Met wie zou u wel een dagje willen meelopen?
Beckers: ‘Jeff Bezos van Amazon. Het is heel bijzonder hoe dit bedrijf zichzelf steeds weer opnieuw uitvindt en iets nieuws gaat doen. Ook daar mislukken activiteiten, zoals het op de markt brengen van de Fire Phone in 2014, maar wat ze uit het niets gecreëerd hebben in twintig jaar is fenomenaal.’
Groen: ‘Ik zou wel een dagje willen meelopen met Elon Musk. Als je het goed bekijkt, is hij bezig met allemaal heel onverstandige dingen, dat vind ik fascinerend. Als belegger kun je beter in vastgoed investeren dan in het lanceren van raketten of het bouwen van elektrische auto’s – iets waar traditionele spelers eigenlijk beter in zouden moeten zijn.’

Interview door Rogier Taphoorn, managing director bij ING Corporate Finance. Taphoorn is bij ING verantwoordelijk voor fusie- en overname-advies in de sectoren telecom, media, technologie en business services. Tot 2013 was hij actief als investeerder bij Prime Ventures, van waaruit hij verantwoordelijk was voor de eerste investering in Takeaway.com, inclusief rvc-positie.
Gepubliceerd in Management Scope 08 2017.