Topcommissaris Tjalling Tiemstra over onboarding

Was de rol van commissaris voor u wennen?
‘Het is ontzettend belangrijk dat een commissaris het onderscheid begrijpt tussen executive en non-executive. Een van de dingen die ik onmiddellijk adviseer aan bestuurders is om er een commissariaat bij te nemen. Dat heb ik zelf niet gedaan toen ik bestuurder was en dat is niet verstandig geweest. Ik hoor mijzelf nu de vragen stellen waar ik mij als bestuurder altijd buitengewoon aan geërgerd heb. Ik denk dat ik in het verleden vaak veel te defensief ben geweest naar de commissarissen toe. Je bent zo perfectionistisch bezig als bestuurder dat je hun vragen en opmerkingen heel snel als kritiek ervaart. Nu zie ik de verschillende rollen beter. Ieder heeft zijn rol. Kritische vragen komen niet noodzakelijkerwijs voort uit een gebrek aan vertrouwen.’

Is vertrouwen belangrijk in de relatie tussen bestuurder en commissaris?
‘Natuurlijk. Vroeger was vertrouwen van de commissaris in het management vanzelfsprekend totdat het onterecht bleek te zijn. Nu is het vertrouwen er uiteraard ook nog altijd, maar ik zou het eerder willen omschrijven als ‘actief vertrouwen’. Dat betekent dat je als commissaris proactief met de bestuurder communiceert. En dat er dus kritische vragen gesteld worden. Voor bestuurders is dat niet altijd vanzelfsprekend. Zij kunnen soms een vermeende ondertoon voelen. Je ziet ze soms denken: Waar bemoei je je mee? Vertrouw je me niet? Denk je niet dat ik daar niet aan gedacht heb? Aan de andere kant heb ik ook heel veel bestuurders gezien die de relatie tussen bestuur en toezichthouder heel goed oppakken, beter dan hoe ik dat zelf ooit heb gedaan.’

Geef eens een voorbeeld?
‘Ik kan me herinneren dat ik als toezichthouder een week voor een vergadering werd gebeld door een financieel directeur. Die zei: ‘Goh, we hebben binnenkort een vergadering en ik loop graag nog even een aantal punten met je door en hoor dan graag jouw mening.’ Nou, dat is natuurlijk briljant! Zelf zou ik dat nooit zo hebben gedaan. Ik zorgde altijd van tevoren dat mijn verhaal helemaal dichtgetimmerd was. Maar dat creëert uiteindelijk geen ownership. En als bestuurder moet je ownership creëren bij je commissarissen. Als bestuurder moet je je commissarissen managen.’

Hoe bereik je een goede relatie tussen de raad van commissarissen en de raad van bestuur?
‘Het is heel belangrijk dat je goed afspreekt wat ieders rol is. Ik ben er altijd voorstander van dat je één keer per jaar met het bestuur, de raad van commissarissen en een aantal key managers een strategic update doet. Dat betekent dat je de doelstellingen herijkt. Wat is onze missie? Wat is de manier waarop we onze doelstellingen willen bereiken? Van daaruit bepaal je de agenda tussen bestuurders en toezichthouders. En daarbij probeer je niet alleen aandacht te geven aan de inhoud, maar juist ook aan het proces. Wanneer zetten we iets op de agenda? En wanneer organiseren we een heidag om het verder uit te werken? Ik denk dat er bij veel commissariaten onvoldoende aandacht is voor het procesdeel. En dan ontstaan er later spanningen.’

Wat is een belangrijke eigenschap voor een commissaris?
‘Erik van de Loo, hoogleraar leiderschap en gedrag, heeft de essentiële eigenschappen wat mij betreft heel mooi geformuleerd: nederigheid én de moed tot waarheid spreken. Dat geldt eigenlijk voor zowel bestuurders als commissarissen. Iets anders dat heel belangrijk is: het traject van observatie naar interventie. Je observeert iets, het voelt niet lekker en op een bepaald moment zeg je: nu moet er ingegrepen worden. En daarbij moet je ook je buikgevoel een rol laten spelen.’

De timing daarvan lijkt me buitengewoon lastig...
‘Dat is het ook. Maar dat is escalatiecompetentie, óók een belangrijke competentie voor een commissaris. En escalatiecompetentie is iets wat je door ervaring moet leren. Daarom vind ik het ook heel belangrijk dat toezichthouders mijlen op de teller hebben. Ervaring is heel belangrijk.’

U noemt ‘nederigheid’ een belangrijke karaktereigenschap voor een commissaris. Betekent dat ook dat je jezelf zo nu en dan kwetsbaar op moet stellen?
‘Ik weet niet of het ‘kwetsbaar opstellen’ is... Het is meer ‘open opstellen’. Ik ben altijd vrij makkelijk in het delen van mijn dilemma’s. Maar ik heb niet het gevoel dat me dat kwetsbaar maakt. Op het moment dat iemand er misbruik van zou willen maken, heb ik voldoende zelfvertrouwen en slagkracht om daarmee om te gaan.’

Hoe ziet de ideale raad van commissarissen eruit?
‘Collectieve competenties, daar gaat het om. Het is altijd een mix. In mijn ervaring is een raad van commissarissen het ultieme team. In een raad van bestuur spreekt uiteindelijk iedereen voor zijn eigen parochie. Als jij uit een vergadering van de raad van bestuur komt, is het eerste wat jouw managementteam vraagt: ‘Oké, en wat heb je voor ons bereikt?’ Commissarissen hebben dat niet. Die zitten er zonder achterban, helemaal op persoonlijke titel en zijn samen collectief verantwoordelijk. En dat is een hele andere sensatie.’

Wat is de ideale grootte voor de raad van commissarissen?
‘Een raad moet niet te groot zijn. Een raad van vijf, maximaal zeven is ideaal. Ik denk niet dat ik in een grotere raad wil zitten dan van zeven. Met grotere raden is het lastig cohesie te krijgen. Bij een groep van negen krijg je subgroepjes. Ik vind vijf de optimale grootte, tenzij het om hele grote ondernemingen gaat, waarvoor extra competenties in de raad van commissarissen aanwezig moeten zijn.’

Hoe bereid je je voor op een commissariaat?
‘Dat hangt enorm af van wat voor soort bedrijf het is waar je aan de slag gaat. Toen ik bij ABN Amro commissaris werd, was dat voor mij een hele andere tak van sport dan ik gewend was. Ik weet natuurlijk het nodige van banking af, als particuliere klant en als ondernemer. Maar de engine room achter de front office was bijvoorbeeld compleet nieuw voor mij... Daar heeft bijvoorbeeld Deloitte mij ook geholpen met de onboarding.’

Hoe belangrijk is onboarding voor een nieuwe commissaris?
‘Het belang van onboarden hangt enorm af van je ervaring en je profiel. Als jij een kersverse commissaris bent, een bestuurder die voor het eerst van zijn leven een commissariaat gaat doen, dan is het zeer van belang. Je moet dan ook de dynamiek in de non-executive boardroom leren kennen. En natuurlijk de verschillende rollen. Wat is de rol van een non-executive? Hoe gaan we om in de relatie met de executive? Dat is allemaal van belang voor iemand die de boardroom niet vanbinnen kent. En dat is helemaal geen schande, want iedereen moet er een keer mee beginnen. Voor mensen die al wat meer ervaring hebben, is wat mij betreft bij onboarding het thema ‘observatie/interventie’ belangrijk. Hoe ga je ermee om? Hoelang moet je wachten? Onboarding is uiteindelijk een continu proces. Het begint bij je eerste vergadering. Daarbij heb je ook een eigen verantwoordelijkheid. Ik zit bij die eerste vergaderingen een lijstje bij te houden met begrippen en opmerkingen die ik niet begrijp. Dat is huiswerk voor mezelf. Na afloop stap ik ermee naar meer ervaren medecommissarissen of iemand van het management.’

U loopt nu zo’n tien jaar mee als commissaris. Welke tendens bespeurt u? Zijn er zaken veranderd?
‘Zeker. De raad van ABN Amro functioneerde tien jaar geleden compleet anders dan nu. Ik denk dat je dat vrij veilig kunt vaststellen. Er wordt nu ook meer van de raad van commissarissen verwacht. Terecht, denk ik. Het is nou niet direct zo dat de juridische verantwoordelijkheid nu zo heel anders is geworden, maar ik denk dat de maatschappelijke perceptie van de verantwoordelijkheid van commissarissen veel groter is geworden. En vergeet ook de corporate governance code niet. De code geldt alleen voor beursgenoteerde ondernemingen, maar blijkt in de praktijk toch ook wel een guidance voor veel andere bedrijven.’

De code is een leidraad in uw werk als commissaris?
‘Ja, ik denk dat de code een heel belangrijke bijdrage heeft geleverd aan het structureren van het werk van commissarissen. Al moet ik zeggen dat ik het erg jammer vind dat de zeven kernverantwoordelijkheden van de raad van commissarissen uit de vernieuwde code zijn geschrapt. Ze staan nog allemaal in de wet, hoor. Maar als jij commissaris bent en je wilt achter die zeven verantwoordelijkheden komen, dan moet je even spitten in het Burgerlijk Wetboek. Of je moet de oude code erbij pakken. Ik vind dat jammer.’

Nog even over uzelf. Het moet voor u – met uw jarenlange ervaring als executive – best even wennen geweest zijn aan de andere kant van de tafel...
‘Ik moest enorm afkicken. En ik kamp er nog steeds mee. Ik barst van de energie. Ik ben een can do  person. Ik creëer graag. Dus dat is best lastig.’

Dan zit u in de raad van commissarissen misschien niet helemaal... Jeuken uw handen soms niet?
‘In bepaalde situaties wel ja. Maar ja, such is life. Als je stopt met werken in een ‘normale’ baan, wat ik in feite op mijn 55ste deed, moet je het leven in de ogen zien. Dat heb ik geleerd. Maar een kantelpunt was het wel.’

Heeft u van zaken wakker gelegen in de transitie van executive naar non-executive?
‘Nou, wakker gelegen...’ (aarzelt). ‘Waar ik nog altijd mee bezig ben, is met het managen van mijn sub-personalities. En mijn executive personality is en blijft zeer dominant. Die raak je niet zo maar kwijt. En dat is heel lastig. Ik vind het vervelend dat ik een belangrijk deel van mijn capabilities niet meer gebruik. Heel vervelend. Alsof je een Ferrari in de garage hebt staan die je alleen voor de boodschappen gebruikt. Tja, dan ga je met dat ding de boodschappen doen... En hij kan zoveel meer! Maar wakker liggen... Lig ik er wakker van? Het is meer dat ik merk dat dit een thema is dat ik bij mezelf moet adresseren.’

Kunt u uw ervaring als executive ook gebruiken aan de andere kant van de tafel?
‘Ik probeer dat constructief in te zetten. Maar pas op, het is een heel gevoelig thema hoor! Een commissaris die zich te veel opstelt als een executive is buitengewoon destabiliserend in de verhoudingen. Je bent niet statutair verantwoordelijk voor de onderneming en je moet de executives niet nodeloos voor de voeten lopen.’

Dus daar bent u zich behoorlijk van bewust?
‘Enorm! Juist omdat ik zelf statutair bestuurder ben geweest. Ik weet hoe het werkt. Ik weet hoe lastig het is. Ik heb de twee kanten gezien. Maar ja, je kunt de jongen uit het dorp halen maar je kunt het dorp niet uit de jongen halen. Het zit ín je. Als voormalig executive heb je een bepaalde geldingsdrang. Impact is een belangrijke drijfveer voor mij. Dat komt uit mijn opvoeding. Dat komt uit mijn achtergrond. Dat hoort bij mijn authenticiteit. Maar het willen hebben van impact kan op de verkeerde momenten zeer destructief zijn.’

Interview door Wim Eysink, partner Deloitte en voorzitter around the boardroom programma. Eysink schrijft voor Management Scope over onboarding. Gepubliceerd in Management Scope 01 2018.