Interview Amir Arooni, cio van NN Group

'Technologie is niet bepalend'

Amir Arooni in gesprek met Arthur van Schendel

Interview Amir Arooni, cio van NN Group

Het lijkt een waarheid als een koe: digitale transformatie gaat over technologie. Of toch niet? Arthur van Schendel van it-bedrijf Schuberg Philis bespreekt het met Amir Arooni, cio bij NN Group, als verzekeraar die middenin een digitale transformatie zit. ‘Vertrouwen geven, dát is het belangrijkst.’


Het gesprek met Amir Arooni, sinds begin 2016 cio bij verzekeraar NN Group, loopt anders dan gepland. Hét onderwerp dat op het lijstje mogelijke discussiepunten staat, is het technologische aspect van digitale transformatie. Maar het gesprek dat zich ontspint, neemt een heel andere wending: het gaat vooral over de rol die de professional speelt bij het in goede banen leiden van al die enorme veranderprocessen. Want wat Arooni betreft gaat de digitale transitie slechts gedeeltelijk over technologie en vooral over leiderschap, vertrouwen geven en verantwoordelijkheid nemen.


Hoe kijkt u als cio naar het concept ‘digitale transformatie’?
‘Een cio kijkt eigenlijk altijd naar drie zaken: mensen, processen en technologie. Na 30 jaar in de it is mijn grootste overtuiging dat, ondanks geweldige technologie en uitstekende processen, vooral de aanwezigheid van mensen met de juiste mindset bepalend is voor succes. Binnen mijn werkgebied, de it, gaat het dan om de kwaliteit van de engineers. Vroeger schreven we aan hen niet alleen het wat, maar ook het hoe voor. Als je met professionals werkt, is dat erg onverstandig. Je moet mensen vrijheid geven bij het doen van dingen waar ze goed in zijn. Dat betekent vertrouwen hebben in hun deskundigheid. Een jaar geleden gingen we met de public cloud-ontwikkeling aan de slag en met het gebruik van open source-software. De vraag was natuurlijk hoe je dat gaat managen. In een grote organisatie formuleer je dan beleid en stel je standaarden en voorgeschreven tooling vast. Ik heb toen de beste engineers van NN zelf die keuzes laten maken. De uitkomst was opmerkelijk: in een mum van tijd hadden we een CI/ CD-straat – dat staat voor continuous integration/continuous delivery – die door niemand was opgelegd, het was door de vakmensen bedacht. Om tot kwaliteit te komen, heb je dus niet altijd autoriteit nodig. Dat was in die tijd een belangrijke les voor mij als manager.’


Is die vrijheid niet lastig in een bestaande organisatie door te voeren? Want je hebt te maken met middle managers, die taken en verantwoordelijkheden hebben en eigen agenda’s.
‘Natuurlijk is dat lastig, maar het begint altijd bij jezelf. Waar geloof je in, wat zijn je beliefs? Er zijn altijd belemmerende zaken in hoofden van mensen: het kan niet, het lukt niet, we hebben het al eerder geprobeerd. Als je als leidinggevende die belemmeringen weghaalt, goed kijkt en openstaat voor alle opties, dan vind je vaak de oplossing. De uitdaging om van command en control naar climate control te komen – een omgeving waarin een ander kan excelleren en waarin veranderingen op een natuurlijke manier vorm krijgen, niet door mensen op microniveau te managen – ligt dus vooral bij leiders zelf.’


Heeft iedereen binnen uw team dezelfde ‘beliefs’?
‘Voor een goed team is inhoudelijk vakmanschap nodig, maar ook menselijk leiderschap. Als die twee zaken bij een persoon met elkaar in balans zijn, boek je succes. Het vermogen samen te werken moet bij ieder teamlid sterk aanwezig zijn: elkaar succesvol willen maken in plaats van gaan voor persoonlijk succes. Een van mijn vrienden zei het een tijdje geleden heel mooi: de toekomstige cio’s zijn ook een beetje psycholoog. Ze zijn in staat naar een groep te kijken en zich een beeld te vormen van wat er wel en niet goed loopt. Als manager moet je ontzettend goed in de gaten houden wat de effecten zijn van wat je doet. Veel managers hebben daar weinig aandacht voor. Als je oprecht geïnteresseerd bent in mensen, dan stel je open vragen en krijg je veel informatie. Ik weet vrij veel over de mensen in mijn omgeving: wie ze zijn, wat hun drijfveren zijn, waar ze van houden en hoe hun persoonlijke situatie in elkaar zit. Als we een teamvergadering buiten de bedrijfsmuren hebben, gaan wij niet naar een hotel maar zitten we in een huisje waar we gezamenlijk koken. En we gaan ook samen naar de supermarkt om inkopen te doen. Dat zorgt voor een omgeving die lijkt op een familie. Ik zie dat als een van mijn belangrijkste taken: een omgeving creëren waarin mensen elkaar vertrouwen en gaan samenwerken. Om dat te bereiken is het cruciaal dat je een goede feedbackloop organiseert, zodat je weet of je op de goede weg zit met je eigen gedrag.’


U verwoordt precies hoe wij er bij Schuberg Philis over denken, ik ben positief verrast! Ik dacht dat we het over wendbare organisaties, technologie en disruptie zouden hebben.
Agility is een modewoord, iedereen doet er ‘iets’ mee en het is beslist geen differentiator meer. Het komt allemaal neer op het vermogen te reageren op verandering. De meeste grote organisaties zijn ontworpen in termen van silo’s, afdelingen, functies en functiebeschrijvingen. Dat is goed, maar ook genoeg geweest: het heeft zijn functie gehad. Wat vandaag de dag nodig is, is het vermogen over grenzen heen te kijken. De kracht van organisaties zit niet meer in omvangrijke afdelingen of budgetten, maar in kleine teams die elkaar vertrouwen, die samenwerken, die een duidelijk doel hebben en daarvoor de volle verantwoordelijkheid nemen. Wendbaarheid gaat ook over of je er ’s ochtends naar uitkijkt je teamlid tegen te komen, om daar vervolgens met veel plezier mee samen te werken. Een tijd terug in mijn loopbaan zag ik hoe teamleden de hele dag achter hun computer zaten en naar hun beeldscherm keken. Ik zag geen energie en geen wisselwerking, maar dertig individuen die elkaar e-mails stuurden. Ik vroeg me af: hoe krijg ik hier meer interactie in? Je kunt trainen, je kunt coaches inhuren, of andere maatregelen nemen. Ik besloot een experiment uit te voeren: ik vroeg aan facility management de muren geheel te voorzien van whiteboard-folie. Een week later kwam ik terug en ik zag mensen met een stift bij de muur staan, ze waren met elkaar in gesprek en hadden dingen uitgetekend. Soms hoef je slechts kleine veranderingen door te voeren om ander gedrag te stimuleren.’


Er komt veel op de financiële sector af. Wat staat bovenaan de agenda van NN?
‘Een van de belangrijkste onderwerpen is de integratie van Delta Lloyd. Hoe zorg je ervoor dat de talenten van Delta Lloyd goed en blijvend worden verbonden met de organisatie van NN, zodat de nieuwe organisatie de kwaliteiten van beide bedrijven bevat? In die integratie is technologie eigenlijk een veel minder groot issue dan vaak wordt gedacht.’


In hoeverre is er de druk van beoogde kostenbesparingen?
‘Synergie speelt uiteraard een rol. Maar je krijgt alleen synergie als je de beste mensen voor een langere periode aan de organisatie weet te binden. We maken het vaak te ingewikkeld. De tweede focus van NN ligt bij innovatie. NN wil klanten steeds beter bedienen en helpen bij het krijgen van inzicht in de financiële toekomst. Daarbij speelt technologie ook een belangrijke rol. Het derde aandachtsgebied op onze agenda is de digitale transformatie, die ook betrekking heeft op onze eigen it-organisatie. Dat wordt ook vaak aangeduid met agile transformatie, maar ik noem het liever DevOps-transformatie, het concept waarbij it-development en it-operations nauw samenwerken. DevOps bestaat uit drie facetten. Vroeger werkten we op basis van personen, functies en taken. Uit je functiebeschrijving rolden doelen, waarop je werd beoordeeld en beloond. Voor ons staat de overgang van personen, functie en taken naar teams, verantwoordelijkheden en leren voorop. Daarin zijn experimenteren en leren cruciaal, basisprincipes van DevOps. De afgelopen 30 jaar hebben we medewerkers aangeleerd om zich te focussen op één functie en één taak. Nu moeten mensen meerdere taken en functies met elkaar uitvoeren. De techneuten zijn slim genoeg om nieuwe dingen te leren, maar iedereen staat voor de uitdaging áf te leren dat iets ‘jouw ding’ is. Die verbreding van vermogens en het loslaten van silo-denken zijn het allermoeilijkste. Is datasecurity een ‘afdeling’ die aan het eind een stuk software test, of is het de verantwoordelijkheid van het complete ontwikkelteam zodat je security ingebouwd krijgt – security by design? We kijken naar de profielen van onze engineers – de ontwikkelaars, designers, noem maar op – en waar nodig investeren we in training, coaching en begeleiding. Ik probeer iedere week onaangekondigd bij verschillende teams naar binnen te lopen, de sfeer op te snuiven en vragen te stellen. Stralen de mensen energie uit? Wat hebben ze de afgelopen maanden geleerd? Delen ze voldoende kennis en informatie?’


Professionals vrijheid geven, dat werkt goed. Maar hoe voorkom je dat op meerdere plekken opnieuw het wiel wordt uitgevonden?
‘Het delen van kennis en informatie heeft te maken met de cultuur, en die cultuur ontwikkelt zich langzaam. Ook hier zijn zaken als geduld en vertrouwen het uitgangspunt. Je plant een zaadje en vervolgens moet je er heel goed voor zorgen. Als het goed groeit, moet je vervolgens bereid zijn het te delen. Dat gaat beter als je zorgt voor de juiste omstandigheden – denk aan het belonen van het delen van informatie. Geef mensen bijvoorbeeld een ticket voor een conferentie in plaats van een bonus. Vraag vooraf of ze vervolgens de opgedane kennis met hun collega’s willen delen. Maar je kunt inderdaad nooit volledig voorkomen dat het wiel twee keer wordt uitgevonden. We hebben het over cultuur en mindset. Het is een illusie dat je alles kunt sturen met planningen en milestones.’


Het delen van kennis en het loslaten van it-professionals kan ertoe leiden dat je allerlei tools, technologieën en platforms in huis krijgt. Leidt dat tot chaos of komt het vanzelf goed?
‘Het komt nooit ‘vanzelf’ goed. Op dit moment worden it-standaarden nog bepaald door zowel het managementteam als de professionals. We willen wel bereiken dat teams ook op dit vlak autonomie gaan krijgen – waarbij ze beschikken over de juiste criteria en kaders. Daarbij zien we dat tools steeds krachtiger worden zodat we regelmatig onszelf moeten vernieuwen. Standaarden zijn niet overal meer nuttig. We moeten bereid zijn regelmatig wat weg te gooien en mee te gaan met de ontwikkelingen in de wereld. Dat gedrag kun je sturen door als directieteam onderwerpen zoals security en compliance steeds opnieuw te agenderen en elkaar aan te spreken op verplichtingen die we richting de klant hebben, zoals veilig omgaan met data. En daarnaast heb je tools om processen te controleren.’


De wortels van NN Group zijn 170 jaar oud. Hoe ziet de toekomst eruit?
‘Met NN bouwen we nu aan een digitaal fundament met portals en apps voor werkgevers, werknemers, intermediairs. Het combineren van legacy met innovatie is een flinke uitdaging. Niet alles is zichtbaar, maar we gebruiken veel nieuwe technologie: robotica, kunstmatige intelligentie, blockchain, machine learning. Voor it geldt dat steeds meer processen nu via een druk op de knop worden uitgevoerd: denk aan het geautomatiseerd testen of configureren van software. NN behoort tot de eerste financiële instellingen die voor de publieke cloud heeft gekozen. Dat doen we vanwege de voordelen op het vlak van snelheid, veiligheid en flexibiliteit. Cloudproviders steken door hun schaalgrootte veel tijd en geld in security, iets waarvan je je kunt afvragen of kleine en middelgrote organisaties dat nog zelf kunnen opbrengen. Begin volgend jaar moeten alle applicaties van NN in Nederland in de cloud staan. Sommige applicaties worden uitgefaseerd, andere worden ongewijzigd overgebracht en weer andere worden geïntegreerd in nieuwe oplossingen. Het geheim van die succesvolle migratie is dat wij teams in huis hebben die over de juiste technologiekennis beschikken op het gebied van Amazon Web Services, Azure van Microsoft en Blue Mix van IBM.’


Voelt NN geen angst te worden ingehaald door een fintech? Gaan processen snel genoeg?
‘Angst is nooit een goede raadgever. We denken er wel serieus over na. Hoe mooi is het als dit bedrijf zichzelf kan disrupten? We denken vanuit de klant, experimenteren en ontwikkelen doorlopend nieuwe concepten. Denk aan autoverzekering ‘Gappie’, ontwikkeld door ons innovatielab Sparklab. Die verzekering kun je online voor een paar uur afsluiten, bijvoorbeeld als je je auto wilt uitlenen aan een ander. Experimenteren, leren en verbeteren: dat is precies wat fintechs ook doen. Het voordeel van NN als grote organisatie is dat we kunnen experimenteren.’


U bent net naar Silicon Valley geweest. Wat is uw verre blik op de toekomst?
‘Geen van ons tweeën kan voorspellen hoe de wereld er over vijf jaar uitziet. Het aantal nieuwe technologieën zal de komende tijd alleen maar toenemen. Het is belangrijk een organisatie te bouwen die met al deze ontwikkelingen kan omgaan. Blijven experimenteren en blijven leren. Dat is wat ik voor ogen heb: een lerende organisatie, in alle domeinen.’


> Lees ook: Digitaal transformeren? Pak dit ook even mee

Interview door Arthur van Schendel, customer director bij Schuberg Philis. Van Schendel schrijft voor Management Scope over digitale transitie. Gepubliceerd in Management Scope 10 2017.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 20-12-2017

20-12-2017 | Auteur: Erik Bouwer

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



iconen digitale transformatie 200.jpg

Digitale transformatie

In dit dossier

Geïnterviewd:

Amir Arooni

  • - President advisory board CIONET
  • - CIO (Chief Information Officer) NN Group

Interviewer:

Arthur van Schendel

Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-