Melvin Samsom organiseert zorg radicaal rondom de patiënt
'Bestaande posities maken plaats voor nieuwe rollen'
Melvin Samsom in gesprek met Stef Oud
Management Scope zoekt Samsom, van huis uit gastro-enteroloog en voormalig topman van het Radboudumc, op in de Zweedse hoofdstad Stockholm. Hij voelt zich er thuis en spreekt inmiddels redelijk Zweeds. Het is niet de eerste buitenlandse klus van Samsom: eerder werkte hij als onderzoeker in de Mayo Clinic in de Verenigde Staten en in Royal Adelaide Hospital in Australië. Toen hij bijna vier jaar geleden aan deze klus begon, schreef het Karolinska Universiteitsziekenhuis, het grootste in Zweden, rode cijfers: op een omzet van 1,6 miljard euro werd een verlies geleden van zestig miljoen euro. Twee jaar geleden gaf hij in een interview in artsenvakblad Medisch Contact al aan dat een ingrijpende verandering noodzakelijk was: ‘Met een beetje schrappen links en een beetje snoeien rechts zouden we het niet redden. We moesten het fundamenteel aanpakken.’
Dat resulteerde in zijn plan om te gaan werken met een andere organisatiestructuur. Traditionele afdelingen als cardiologie, chirurgie en interne geneeskunde verdwenen en maakten plaats voor ‘patiëntpaden’, die in overleg met patiënten, artsen en verpleegkundigen werden ontwikkeld. Deze patiëntpaden zijn thematisch ingericht, bijvoorbeeld ‘kanker’, ‘vrouw en kind’ en ‘hart en vaten’. Een patiënt met borstkanker krijgt dan te maken met specialisten die gegroepeerd zijn rond borstkankerzorg: oncologie, chirurgie, radiologie en plastische chirurgie. Multidisciplinaire groepen hebben het zorgproces ontworpen en de kpi’s samengesteld. Ze vallen onder een nieuwe leidinggevende, de zogenaamde Patient Flow Captain. De PFC is vrijgemaakt om leiding te geven aan het multidisciplinaire team en is een professional die meewerkt in de patiëntenzorg. Op deze manier krijgt de patiënt een eenduidige behandeling en worden het proces en de therapie real time gevolgd door de PFC.
Dat een ziekenhuis de patiënt zó centraal durft te stellen, is vrij uniek, beaamt Samsom. Zijn aanpak lijkt te slagen, maar zorgde ook voor de nodige onrust op de werkvloer. Zo vonden medisch specialisten het maar lastig opeens in een nieuwe organisatie te moeten samenwerken met andere specialisten, gegroepeerd rond een bepaalde patiëntgroep.
Het Karolinska is niet het enige ziekenhuis waar ze heel gespecialiseerde, toegespitste patiëntenzorg leveren, georganiseerd rondom de patiënt. Nieuw is wel dat dit ziekenhuisbreed wordt gedaan en dat daarbij de afdelingsstructuur is verlaten. In Nederland zijn er ook ziekenhuizen die thematisch werken, maar zij doen dat met behoud van de klassieke afdelingsstructuur.
Wat zijn in de zorg de grootste verschillen tussen Zweden en Nederland?
‘Een opvallend verschil is dat de participatie van patiënten in Nederland veel verder is ontwikkeld dan in Zweden. Daarnaast hebben we hier een heel ander zorgsysteem dan in Nederland. Zat ik in Nederland met ten minste zes zorgverzekeraars om tafel, hier geldt: one payer, one owner. De eigenaar van ons ziekenhuis is de county, ofwel de provinciale overheid, die ook de andere ziekenhuizen in onze regio bezit. De gezondheidszorg wordt gefinancierd uit de belastingen. Heb je als zorgbestuurder in Nederland te maken met strenge mededingingsregels, hier kun je heel eenvoudig en snel samenwerken met andere ziekenhuizen.’
Van concurrentie is dus geen sprake?
‘Nauwelijks. Iedere twee weken overleg ik met de bestuurders van de andere ziekenhuizen hoe we de zorgverlening het beste onderling kunnen verdelen. Daarbij schuift de betalende partij, de provinciale overheid, ook aan. Dat werkt heel prettig. Intensief overleg is nodig, alleen al omdat het inwonertal van Stockholm jaarlijks stijgt met 40.000 zielen. We zitten nu al met een capaciteitsprobleem. In het Karolinska werken we nu nog met een verouderde infrastructuur. Het laatste nieuwe ziekenhuis in de county is 40 jaar geleden gebouwd, dat is ons ziekenhuis op de Huddinge-campus. Ons nieuwe gebouw op de Solna-campus is het grootste en meest modern uitgeruste universitaire ziekenhuis in Europa. We zijn nu bezig om 300.000 van onze 1,7 miljoen jaarlijkse patiëntbezoeken over te hevelen naar andere ziekenhuizen. Het gaat om patiënten die niet direct de zorg van een universitair ziekenhuis nodig hebben, waaronder ook een aantal chronisch zieken.’
U leidde hiervoor het Radboudumc in Nijmegen. Kunt u hier besturen volgens dezelfde managementstijl als in Nederland?
‘Nee. Zweden zijn veel meer dan de individualistische Nederlanders gericht op het bereiken van consensus, op de belangen van het collectief. Dat betekent ook samen over alles overleggen, daar moet ik echt rekening mee houden. Toen ik hier aantrad, werd er iedere maandag vergaderd van 12:00 uur tot 17:00 uur, met 22 man! Dat was echt niet te doen. Ik wilde die vergadertijd halveren en dat is ruimschoots gelukt.’
Wat was de reden om het bestaande organisatiemodel van het Karolinska zo radicaal om te gooien?
‘Het uitgangspunt is dat de organisatievorm een afgeleide moet zijn van de manier waarop je wilt werken. Wij zochten naar een model dat past bij de grote externe veranderingen die ons bezighouden. Zo worden patiënten, ik noem ze overigens liever mensen met een ziekte, steeds mondiger. Ze willen niet te lang wachten en een dialoog aangaan met hun behandelend arts. Daarnaast hebben we te maken met toenemende mogelijkheden door digitalisering en verbeterde technologie. Intern hadden we ook redenen om te veranderen. Door silovorming wist men op de ene afdeling vaak niet goed wat een andere afdeling met een patiënt gedaan had, of van plan was. Bovendien moesten we de almaar stijgende kosten beter managen. We zijn bij de keuze van ons nieuwe organisatiemodel bepaald niet over één nacht ijs gegaan: intern hebben we negen maanden intensief overleg gevoerd. Waarbij ik onze mensen het model van auteur Simon Sinek voorhield: wat is nou onze “why”? Weten we waarom we doen wat we doen? Wat ons in praktische zin hielp, was dat bij de renovatie van een van onze gebouwen duidelijk rekening was gehouden met de mogelijkheid van thematisch werken.’
Wat zijn in de overgang van afdelingen naar patiëntpaden de grootste hobbels?
‘Artsen vinden het, veel meer dan verpleegkundigen, lastig hun vertrouwde structuur om te ruilen voor iets onbekends. We weten dat van kankercentra die stopten met hun afdelingsstructuur en overstapten op een ander model: het kost veel tijd om te zorgen dat een nieuwe organisatiestructuur is ingevoerd en ook echt landt bij zowel artsen als verpleegkundigen en andere medische professionals. Dat komt mede doordat bestaande posities ophouden te bestaan en er nieuwe rollen worden gedefinieerd. We zitten nu in die transformatiefase en houden continu dialogen met onze mensen. Een andere hobbel is dat we nog worstelen met te lange wachttijden voor patiënten. Die moeten vaak te lang wachten op hun operatie. Bovendien hebben we te maken met een beddentekort, ook een groot probleem in heel Zweden.’
Zweedse consumenten en bedrijven zijn behoorlijk tech savvy, weten we uit ervaring. Ziet u dat terug in de Zweedse ziekenhuizen, lopen die bijvoorbeeld voorop in digitale toepassingen?
‘De digitalisering is hier inderdaad al in een vroeg stadium ingezet. Maar toen ik hier begon, merkte ik tot mijn verbazing dat de patiëntendossiers nog niet opengesteld waren voor patiënten. In het Radboudumc heb ik dat jaren geleden al ingevoerd: daar publiceerden we bijvoorbeeld de succespercentages van kankerbehandelingen en hartoperaties. Wij waren destijds het eerste ziekenhuis dat dit in Nederland deed, later volgden de anderen. Nu hebben we dit hier ook geregeld voor Karolinska. Een groot voordeel hier is dat we ons Take- Care – wat in Nederland het elektronisch patiëntendossier, ofwel EPD, is – in de hele regio op alle zorginstellingen en huisartsen hebben aangesloten, met uitzondering van private instellingen. Dat werkt heel efficiënt en transparant.’
Kunt u, met hulp van kunstmatige intelligentie, al interessante patronen halen uit de data van uw patiënten, waardoor u de zorg kunt verbeteren?
‘Het Karolinska bevindt zich wat dat betreft op een kantelpunt. Hier in de regio hebben we een ongelooflijk rijke patiëntendatabase. We weten precies wie onze patiënten zijn, naar welke zorginstellingen ze toe gaan, welke behandelingen ze daar hebben ondergaan, wat de kosten daarvan waren, welke medicatie ze gebruiken, et cetera. We zitten dus met alle zorginstellingen in de regio op een enorme berg met interessante data. De vraag is nu welke informatie en welke patronen we daaruit willen en kunnen destilleren. Dat is de volgende stap. We experimenteren met artificial intelligence, willen die kennis en kunde ook echt zelf binnen ons ziekenhuis opbouwen.’
Hoe organiseert u dat laatste? Heeft u bijvoorbeeld een chief digital officer benoemd?
‘Nee, maar wel een ervaren chief information officer, die uit een andere sector komt: die neemt nu uiteenlopende IT-specialisten aan.’
Ook in de medische apparatuur spelen slimme algoritmes een steeds grotere rol. Hoe benut u deze kansen?
‘Bij de ontwikkeling van ons nieuwe gebouw hebben we veel nieuwe, zware technologie aangeschaft, ter waarde van zo’n 300 miljoen euro. Met een aantal leveranciers, waaronder Philips en GE, zijn we langjarige samenwerkingsverbanden aangegaan, bijvoorbeeld op gebied van radiologie, pathologie en genetisch onderzoek. Je ziet dat leveranciers niet meer alleen producten willen verkopen, maar steeds vaker ook de diensten eromheen. Dat is kansrijk en vaak ook inspirerend, maar het is tegelijk nog wel zoeken naar de optimale balans in dergelijke samenwerkingsverbanden.’
Hoe verloopt in Zweden de discussie over het belang van cybersecurity en privacy, specifiek als het gaat om een EPD of een diagnose op afstand?
‘In Zweden hebben burgers al jaren een goedbeveiligd persoonsnummer. Dat geeft toegang tot je bank, je supermarkt, je medische gegevens, noem maar op. Data van de patiënten kunnen geanonimiseerd gebruikt worden voor allerlei vergelijkingen. Dat is mooi, maar ondertussen hebben wij te maken met steeds meer digitale inbraken in onze systemen. Vanwege de aankomende nieuwe Europese wetgeving over privacy krijgen we van onze patiënten en partners steeds vaker vragen over dit onderwerp. Voorop staat dat de digitalisering zowel ons als onze patiënten steeds meer mogelijkheden gaat bieden. Zo streven we ernaar mensen in staat te stellen zichzelf te behandelen, denk aan mensen met suikerziekte, en daarnaast om patiënten steeds meer thuis te behandelen. Dat vindt men fijner en het pakt bovendien goedkoper uit. We gaan daar steeds verder in: zo is er nu vanuit onze afdeling neonatologie een initiatief om te vroeg geboren baby’s thuis te verzorgen, uiteraard wel met digitale ondersteuning en monitoring.’
Hoe zijn de eerste resultaten na de overgang naar een inrichting volgens patiëntpaden?
‘Men werkt ontzettend hard, de resultaten zijn grosso modo goed. Ondanks dat we 650 nieuwe leidinggevenden hebben benoemd en met 30 procent van onze mensen zijn verhuisd naar een nieuw gebouw waar niet alles meteen naar behoren functioneerde. De zorg die we in 2017 hebben geleverd, was 99 procent van wat we gecontracteerd hadden. De medische kwaliteit? In 2014 stonden we onderaan in een lijstje met zes andere ziekenhuizen. Vorig jaar waren we geklommen naar de tweede plek, dus op dit cruciale punt hebben we duidelijk progressie geboekt. Bovendien zijn onze onderzoeksresultaten beter dan ooit. We hebben laatst een onderzoek gedaan onder onze patiënten, met de vraag of ze het Karolinska zouden aanbevelen aan vrienden en familie. Daarop zei 91 procent ja. Dat zijn bemoedigende cijfers. We zien dat medewerkers uit hun comfortzone hebben moeten stappen en de druk om te veranderen ook echt voelen of gevoeld hebben. Maar tegelijk leveren we op een heel hoog niveau zorg en wetenschappelijk onderzoek. Daar ben ik heel blij om.’
Interview door Stef Oud, partner bij A.T. Kearney en digital transformation leader. Oud interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Gepubliceerd in Management Scope 04 2018.