Pieter Elbers en Jean-François van Boxmeer zetten hun infrastructuur breder in voor duurzame groei

Bovendien voelen beiden een nadrukkelijke maatschappelijke verantwoordelijkheid: hun ondernemingen moeten niet alleen winst maken, maar duurzaam groeien, met oog voor de mens en de natuurlijke omgeving. Daartoe komen ze een aantal keer per jaar bijeen met hun collega- ceo’s van de zes andere grote Nederlandse multinationals in de Dutch Sustainable Growth Coalition (zie ook: ‘Wereldwijde uitdagingen pak je niet in je eentje aan’). De coalitiepartners willen elkaar en andere bedrijven stimuleren tot het ontwikkelen en implementeren van bedrijfsmodellen voor het genereren van groei op de lange termijn, op basis van innovatie en duurzaamheid. De coalitie hanteert de 17 sustainable development goals (SDG’s) van de Verenigde Naties als uitgangspunt en heeft daarbinnen drie thema’s gedefinieerd: geen honger/ goede gezondheid, klimaat en energie en verantwoorde productie/ consumptie. Een goede mondiale samenwerking is onontbeerlijk om de ontwikkelingsdoelen in 2030 te realiseren. Die ambitie is neergelegd in SDG 17: ‘Versterk de implementatiemiddelen en revitaliseer het wereldwijd partnerschap voor duurzame ontwikkeling.’ Regeringen, bedrijfsleven en het maatschappelijk middenveld kunnen daar met vereende kracht aan werken door technologie, kennis en data te delen en hun beleid en financiële stromen op elkaar af te stemmen.

Conflicterende belangen
KLM en Heineken zijn gepokt en gemazeld in grensoverschrijdende samenwerking. KLM heeft een eigen wereldwijd netwerk met 165 bestemmingen. Met partners – bijvoorbeeld luchtvaartalliantie SkyTeam – biedt KLM haar passagiers een nog uitgebreider netwerk. De luchtvaartmaatschappij heeft dus veel ervaring met sectorbrede en -overstijgende partnerships. Bierbrouwer Heineken is actief in 190 landen, via een netwerk van eigen vestigingen in meer dan 70 landen, licentiepartners en joint ventures. Beide ondernemingen kennen als geen ander de dynamiek van het bij elkaar brengen van conflicterende belangen. Die ervaring komt goed van pas bij het aangaan en stimuleren van partnerships op het gebied van duurzame groei.

De Dutch Sustainable Growth Coalition richt zich op duurzame groei. Bedrijven zijn zich bewust dat economische groei en duurzaamheid samen gaan. Hoe komt dat tot uiting in uw organisaties?
Elbers: ‘Het lijkt paradoxaal: steeds meer mensen willen vliegen, maar we willen als maatschappij ook minder CO2-uitstoot. KLM houdt zich daarom intensief bezig met het verminderen van de ecologische voetafdruk. Maar dat willen we niet bereiken door niet meer te groeien als bedrijf. Dat zou kortzichtig zijn. Allereerst gaan minder duurzame partijen in de sector er dan misschien met de bal vandoor. Bovendien raast de wereldeconomie gewoon door. Mensen in onontgonnen markten als India gaan de komende jaren steeds meer vliegen, of wij dat in het westen nou leuk vinden of niet. Je moet dus niet stoppen met groeien, maar duurzaam groeien, door een brede verankering van maatschappelijke impact in de onderneming. Zo hebben we de afgelopen jaren de CO2-uitstoot per passagier met tussen de 15 en 20 procent verminderd en willen we dit de komende jaren verder terugbrengen. We streven naar een businessmodel dat over 50 jaar ook nog houdbaar is.’
Van Boxmeer: ‘Er zit altijd spanning tussen groei en verduurzaming. Onze ambitie als onderneming is groter worden, nieuwe markten betreden. Wij willen ieder jaar meer hectoliters bier verkopen. Daarmee wordt ook onze ecologische voetafdruk groter, dat is onvermijdelijk. Je moet dus investeren in verduurzaming van de productie, anders komt de toekomst van je bedrijf in het gedrang. Wij zijn constant bezig om te kijken hoe we ons wateren energieverbruik kunnen optimaliseren. Toen ik 34 jaar geleden bij Heineken begon, gebruikten we 15 liter water om een liter bier te produceren. Dat is inmiddels teruggebracht naar gemiddeld 3.6 liter en straks hebben we er nog maar twee liter voor nodig. We investeren ook in het terugbrengen van CO2 bij de productie: in 2030 zal 70 procent van onze mix van thermische en elektrische energie hernieuwbaar zijn.’

Hoe belangrijk is samenwerking om die doelstellingen te realiseren?
Elbers: ‘Samenwerking is onmisbaar, zowel binnen je eigen sector als daarbuiten. Daarom is de coalitie ook zo’n mooi platform. Je wisselt gedachten en ideeën over duurzaamheid uit, je spreekt elkaar erop aan, je kunt van elkaar leren en je zoekt samen naar oplossingen. Zo hebben we met AkzoNobel bijvoorbeeld lichtgewicht verf ontwikkeld die we voor onze vliegtuigen gebruiken om het brandstofverbruik verder terug te brengen, en we schenken Heineken-bier aan boord: niet alleen omdat het lekker is, maar ook omdat het duurzaam gebrouwen wordt. We werken in de keten bij voorkeur met bedrijven die duurzaamheid net zo serieus nemen als wij. Die partnering moet uiteindelijk op nog veel grotere schaal plaatsvinden, zowel nationaal als internationaal. De samenwerking in de coalitie vormt daarvoor een goed vertrekpunt.’
Van Boxmeer: ‘De coalitie zet de neuzen in dezelfde richting als het gaat om duurzaamheid, iedereen is met dezelfde agenda bezig.’

Toch is er soms ook discussie binnen de coalitie, zoals over een hogere CO2-beprijzing. Bedrijven moeten straks wellicht fors meer gaan betalen voor de uitstoot van broeikasgas, bijvoorbeeld via belastingen. KLM is daarop tegen, terwijl Heineken juist alvast een interne rekenprijs op CO2-uitstoot heeft ingevoerd. Hoe komt u als coalitie op één lijn?
Elbers: ‘Dit is inderdaad een spanningsveld, maar dat moet je niet uit de weg gaan. Bij KLM geloven we niet in het heffen van belasting op de uitstoot van CO2, dat is een Pavlovreactie. Luchtvaart is een mondiale business: als je in Nederland belasting gaat heffen en in andere landen niet, dien je daar het milieu niet mee. KLM is gebonden aan Nederland, we kunnen onze productie niet zomaar verplaatsen. Dus onze boodschap aan Den Haag is: maak van Nederland geen gidsland voor CO2-beprijzing, laten we liever met elkaar investeren in de ontwikkeling van duurzaamheidstechnologie en dáár andere landen mee inspireren. Dat kunnen we bijna als exportproduct neerzetten. Graag zelfs.’
Van Boxmeer: ‘Binnen de coalitie betekent duurzaamheid voor elk bedrijf iets anders. Voor Heineken heeft verduurzaming voor een groot gedeelte te maken met waterverbruik. Onze energiekosten bedragen maar een paar procent van de totale omzet. Wij gaan een interne rekenprijs voor CO2 implementeren, omdat het helpt ons investeringsbeleid te kantelen naar nieuwe energiebronnen. Maar dat is voor Heineken en bijvoorbeeld Unilever en DSM een stuk gemakkelijker dan voor een bedrijf als KLM. Want wat is het percentage van energie in jouw omzet, Pieter?’
Elbers: ‘Brandstof is een dérde van onze kosten. Om ons energieverbruik te verduurzamen, investeert KLM onder andere intensief in biofuel. Daarin zijn we een van de grootste partijen. Op dat gebied kan Nederland dus een voorbeeldfunctie vervullen voor andere landen. Overigens zouden we minder CO2 uitstoten als het luchtnetwerk in Europa geharmoniseerd zou zijn tot Single European Sky. Nu moeten vliegtuigen van Amsterdam naar Athene extra bochten nemen vanwege 15 verschillende luchtruimen. Je kunt de ecologische voetafdruk dus ook aanzienlijk verminderen door het wegnemen van politieke en infrastructurele barrières.’

Binnen Europa zouden mensen natuurlijk ook vaker de trein kunnen nemen…
Elbers: ‘Gráág zelfs! Als de trein tussen Amsterdam en Brussel net zo efficiënt is als de trein tussen Brussel en Parijs, stop ik morgen met vliegen naar Brussel. Afstanden tot 500 à 700 kilometer kunnen uitstekend met de trein, mits treinen niet elke 20 minuten hoeven te stoppen en we ze kunnen inpassen in het vervoerssysteem. Ik heb drie jaar in Japan gewoond en de afstand tussen Tokyo en Osaka deed ik bij voorkeur per trein. Die reed altijd op tijd, was supersnel en comfortabel en er werd nooit gestaakt. Perfect.’

Welke partnerships hebt u buiten de coalitie en hoe ver gaat u daarin? Werkt u bijvoorbeeld ook samen met concurrenten?
Elbers: ‘Voor het ontwikkelen van biobrandstof hebben we partners in Noorwegen en de Verenigde Staten. KLM heeft een contract met een lokale biofuelfabriek, AltAir Fuels, in Los Angeles. De huidige volumes zijn echter nog niet toereikend en relatief duur. Daarom werken we graag samen met een partner als Sky- NRG, die marktleider is op het gebied van duurzame biofuel en ook aan andere luchtvaartmaatschappijen levert om meer schaal te bereiken. We werken ook intensief samen met universiteiten en onderzoeksinstellingen aan technologische doorbraken, ook op andere gebieden dan biobrandstof. Hoe was je bijvoorbeeld een vliegtuig op een duurzame manier? Daarvoor hebben we samen een manier ontwikkeld die minder water kost dan schoonspuiten. De tapijten aan boord van de vliegtuigen worden deels gerecycled, in samenwerking met leverancier Desso, en we werken met andere partners aan duurzame catering en ground equipment. Toen ik 25 jaar geleden bij KLM begon, reden alle voertuigen op de grond nog op diesel. Inmiddels zijn we bezig alle ground support equipment-vervoer, voertuigen en equipment voor het afhandelen van vliegtuigen op de grond, te elektrificeren. Naar verwachting zal eind 2019 75 procent van dit GSE-vervoer elektrisch zijn. Daar lopen we echt in voorop.’
Van Boxmeer: ‘Heineken gaat overal ter wereld samenwerkingsverbanden aan. We hebben honderden partnerships voor duurzame landbouw, energieopwekking, transport, waterverbruik en afval. Brede samenwerkingsverbanden leiden vaak tot veel conferenties, holle kreten en weinig resultaat, is mijn ervaring. Lokale partnerships zijn het meest succesvol, omdat ze doelgericht zijn en het resultaat beter meetbaar is. Zo hebben we bijvoorbeeld een klimaatneutrale brouwerij in Oostenrijk. De elektriciteit komt van een waterkrachtcentrale in de bergen en in onze ketels verbranden we het afvalproduct van lokale houtzagerijen. In Vietnam gebruiken we de vliezen van de rijst voor de verbranding, in een land met veel zonuren gebruik je zonnepanelen en in Nederland windmolens. Zo zoek je per land optimale samenwerkingsmogelijkheden. Daarbij is de overheid vaak je belangrijkste partner. Je hebt immers altijd te maken met regulering. Die overheid moet dan wel meewerken. De tijd die we in Vietnam nodig hadden om die rijstbranders op de rit te krijgen, was een fractie van de zeven jaar die het heeft gekost om vier windmolens bij de Heineken-brouwerij in Zoeterwoude te krijgen. Het heeft ook tien jaar geduurd voor we konden beginnen met de aanleg van een klimaatneutrale logistieke corridor over water tussen Zoeterwoude en de Rotterdamse haven. Gelukkig gaat het tegenwoordig met de Nederlandse overheid een stuk sneller.’

Tegen welke andere problemen en dilemma’s loopt u aan bij de samenwerking tussen verschillende stakeholders?
Van Boxmeer: ‘De oplossing van het ene probleem creëert soms een ander probleem. Zo wil Heineken voor de bierproductie in Afrika in 2020 ruim 60 procent van de benodigde landbouwproducten van het continent zelf betrekken. De grondstoffen worden voor een groot gedeelte geleverd door boeren in Nigeria. Maar op die boerderijen bleken ook kinderen te werken. Toen riepen non-gouvernementele organisaties ofwel ngo’s: Heineken maakt zich schuldig aan kinderarbeid. Daarmee kom je op het terrein van sociale duurzaamheid. Je moet nagaan wat de omstandigheden zijn. Dus je denkt dat je goed op weg bent, maar soms staan er partijen op die zeggen: “Mooi wat je allemaal doet, maar het is niet duurzaam genoeg.” Het is een reis.’

Gezondheid is ook een belangrijk duurzaamheidsthema. Hoe staat Heineken tegenover het matigen van alcoholgebruik?
Van Boxmeer: ‘Overmatig gebruik van alcohol is niet goed voor de gezondheid. Het is deels onze verantwoordelijkheid mensen daarop te wijzen. Daar zijn we ook expliciet over in ons reclamebeleid. Bijvoorbeeld: drink nooit als je nog moet autorijden. Als overheden een zero tolerance-beleid op rijden onder invloed hanteren, vinden wij dat prima. We werken ook samen met andere alcoholproducenten om schadelijk alcoholgebruik een halt toe te roepen.’

Heineken is ook een samenwerking aangegaan met the Global Fund, een mondiaal partnership van overheden, maatschappelijk middenveld en de private sector, waarbij Microsoft-medeoprichter en filantroop Bill Gates en oud-VN-secretaris-generaal Kofi Annan betrokken zijn. De organisatie investeert jaarlijks ruim vier miljard dollar in de ondersteuning van lokale experts bij de bestrijding van aids, tbc en malaria in een groot aantal landen.
Van Boxmeer: ‘Wij gaan the Global Fund adviseren op communicatie en logistiek, bijvoorbeeld in Zuid-Afrika. Door onze bierverkoop komen wij op de meest onwaarschijnlijke plekken in Johannesburg. The Global Fund wil van die ervaring leren om met lokale mensen in gesprek te komen: hoe kunnen we deze kwetsbare groepen aanspreken? Door mensen beter te bereiken hopen ze meer grip te krijgen op de rol van sugar daddies (rijke mannen op leeftijd die jonge vrouwen financieel onderhouden in ruil voor seks en gezelschap, red.) bij de verspreiding van hiv-besmettingen. Heineken zit ook in de Democratische Republiek Congo, in logistiek opzicht een van de moeilijkste landen in Afrika door het gebrek aan infrastructuur. Wij komen in de dorpen om bier te leveren. Onze logistieke experts en planners kunnen the Global Fund adviseren hoe je moeilijke gebieden kunt bereiken. We hebben in het land ook medische centra voor ons personeel en hun naasten. Los van the Global Fund zijn er via de Heineken Africa Foundation ook medische centra opgezet voor lokale inwoners. Als je dat niet doet, kom je onder druk te staan, omdat je alleen je eigen mensen zou helpen. Ik heb zelf ooit gewerkt in de Bralima-brouwerij in Congo. Die werd toen Monte Carlo genoemd, omdat er dag en nacht elektriciteit, drinkwater en medische zorg was. Dat was in de omgeving slechts zeer onregelmatig voorhanden. Als commercieel bedrijf neem je in zo’n land dan je verantwoordelijkheid en doe je meer dan je normaliter zou doen. Dat is best lastig, want waar ligt de grens, wanneer houd je op?’

De samenwerking met the Global Fund heeft ook tot kritiek geleid vanwege de link met alcohol en omdat Heineken Afrika als groeimarkt beschouwt en vooral marketingmotieven zou hebben.
Van Boxmeer: ‘Conflicterende belangen zullen er altijd zijn, dat is geen reden om zo’n samenwerking niet aan te gaan. The Global Fund is een ngo, die organisatie is er heus niet om onze commerciële belangen te bevorderen. Dat is ook niet onze primaire insteek bij dit en andere partnerships. Het voordeel voor ons zou de wisselwerking kunnen zijn dat we informatie krijgen over wat Heineken beter kan doen in bepaalde landen. Dat wordt door sommige partijen controversieel gevonden. Die zeggen: “Zie je wel: ze willen hun eigen business promoten.” Ja, dat klopt, maar we willen dat óók op de juiste manier doen. Af en toe gaan we daarbij in de fout, maar om dat te voorkomen moet je juíst zoveel mogelijk samenwerkingsverbanden aangaan. Daarbij krijg je soms tegengas. Dat moet je accepteren en daar kun je van leren. Zo ben ik uit een hoge boom gevallen toen ze in Nigeria zeiden dat we ons schuldig maakten aan kinderarbeid. Dat hebben we niet in de gaten gehad. De kritiek komt overigens meestal uit de Westerse wereld.’
Elbers: ‘Wij komen met onze toestellen ook overal ter wereld. Neem Nairobi, dat heeft de grootste concentratie ngo’s van Afrika. Onze frequent flyers kunnen via KLM’s loyalty-programma miles doneren die ngo-medewerkers kunnen gebruiken om naar die bestemmingen toe te vliegen. Zo faciliteren we het werk van die ngo’s. Ook met het particuliere initiatief Wings of Support, in het leven geroepen door KLM-medewerkers, steunen we kinderen met goede huisvestiging en onderwijs. Wings of support heeft wereldwijd al meer dan 800 projecten gedaan. Als bedrijf kun je je infrastructuur dus breder inzetten dan alleen sec voor zakendoen. Daarmee doe je tegelijkertijd inzichten op voor je business daar, dat is nu eenmaal zo. Lokaal krijgen we daar nooit kritiek op. Sterker nog, als onze vliegtuigen hulpgoederen brengen op rampplekken, zoals in Sint Maarten, dan is iedereen daar heel blij.’

U acteert als ceo als ambassadeur voor grote maatschappelijke thema’s. Wat wilt u achterlaten?
Elbers: ‘Duurzame groei gaat niet alleen over de ecologische footprint, maar ook om behoud van werkgelegenheid voor toekomstige generaties. Bij KLM werken 1000 mensen bij vliegtuigbelading en honderden mensen in de bagagekelder. Als je dat werk robotiseert, hoe kunnen die mensen dan mobiel blijven en zich ontwikkelen, zodat ze morgen ook nog een baan hebben? In deze tijd van digitalisering moeten we als werkgevers nadenken over een houdbaar model voor betaalbare arbeid: hoe zorgen we voor voldoende doorstroom op de arbeidsmarkt en geven we mensen een duurzaam loopbaanperspectief? Dat vraagt ook om samenwerking met vakbonden en overheid: welke nieuwe structuren passen daarbij? Als ceo van de derde werkgever van Nederland vind ik dat ik daarin een rol te spelen heb. We wonen in een land waarin we mensen een goede opleiding en kansen willen geven. Dit is echter geen vanzelfsprekendheid. Dat moeten we koesteren en veiligstellen voor toekomstige generaties. Daar wil ik me graag voor inzetten.’
Van Boxmeer: ‘Je primaire taak als ceo is het leiden van je bedrijf: zorgen dat het vandaag, morgen én overmorgen groeit. Je bent dus in de eerste plaats ambassadeur van je eigen bedrijf, maar dat kun je vervolgens in bredere zin invullen. Dat doe ik door niet alleen te vertellen hoe lekker ons bier is, maar ook hoe we dat produceren en hoe we ons maatschappelijk opstellen. Dat versterkt elkaar. Unilever-ceo Paul Polman heeft niet alleen mij, maar een hele generatie ceo’s geïnspireerd om duurzaam te denken. Dat mag best eens gezegd worden. Je integreert duurzame groei in je strategie, je investeert erin en je draagt het vervolgens ook uit. Daar reis ik de hele wereld voor rond. De mensen in de brouwerij in Afrika moeten weten dat we geld investeren in het verbeteren van de veiligheid. Je eigen mensen en klanten moeten zien dat je geld in waterbehandelingsinstallaties stopt, ook in moeilijke tijden. Verder probeer ik persoonlijk een voortrekkersrol te spelen in de industrie, om mijn concurrenten in de goede richting te duwen als het gaat om duurzaamheid of verantwoord alcoholgebruik. Dát is je rol als ceo: you have to push it!’

Interview door Manon van Beek, country managing director bij Accenture Nederland. Van Beek interviewt en schrijft voor Management Scope over innovatie. Gepubliceerd in Management Scope 04 2018.