Interview scheidend KPN-topman Eelco Blok: een terugblik op roerige jaren

Wat was voor u ooit de belangrijkste reden om bij de PTT, voorganger van KPN, te gaan werken?
‘Ik was vooral op zoek naar een mogelijkheid om werk te combineren met sport. Ik wilde tijd overhouden om op hoog niveau te ijshockeyen en wedstrijdzeilen. Sport stond voor mij op een gelijk niveau aan een maatschappelijke carrière. Het werd al snel duidelijk dat ik mijn toekomst niet kon verzekeren in de sport. Zeilen is geen sport waar je financiële zekerheid mee krijgt, ijshockey nog minder. Bij de PTT kon ik het combineren: zeilen, ijshockey én werk. Het allerhoogste op sportgebied, het halen van de Olympische Spelen als zeiler, is niet gelukt.’

Vindt u het jammer dat u als sporter de Spelen niet hebt gehaald?
(Lange stilte.) ‘Tsja, het feit dat ik er zo lang over na moet denken, zegt vermoedelijk al iets. Maar ik kan niet direct hard “nee” of hard “ja” als antwoord geven. Zo zit ik niet in elkaar. Ik ben altijd heel erg op toekomst gericht. Ik wil geen energie stoppen in dingen die ik niet meer kan veranderen. Maar met de kennis van nu zou ik toen wel dingen ánders hebben gedaan. Ik zou er nu voor kiezen om niét te gaan werken en alles op alles te zetten om die Olympische Spelen wél te halen. Nu zeg ik: als je iets echt wil, moet je ervoor gaan, dan moet je keuzes maken waar consequenties aan zitten. Dan pas kun je zeggen: “Ik heb er alles aan gedaan”. Als ik heel eerlijk ben, kan ik dat niet van mezelf zeggen over de sporter Eelco Blok. Maar heb ik er wel van geleerd.’

Is er een moment geweest bij KPN waarop u dacht: ‘Ik word hier de baas’…?
‘Nee, dat heb ik eigenlijk nooit zo gehad. Het is stapsgewijs gegaan. Toen ik lid werd van de raad van bestuur, dacht ik wel dat het een mogelijkheid zou kunnen zijn. Maar om nou te zeggen: ik droom ervan om de ceo van KPN te worden – nee, dat niet.’

Wat is uw drijfveer geweest als ceo?
‘Mijn drijfveer was en is om dingen elke dag beter te doen dan gisteren. Ik wil winnen, maar wel binnen bepaalde grenzen en met respect voor de mensen met wie ik samenwerk. Dat drijft me en dat zorgt ervoor dat het interessant blijft, want het kan altijd beter.’

U bent ooit de chief operating officer (coo) geweest binnen KPN. Is het moeilijk om van coo ceo te worden?
‘Dat is heel erg afhankelijk van het individu. Sommigen kunnen het, anderen niet. Belangrijk is dat je de stap maakt van ‘intern gericht’ naar ‘extern gericht’. De coo is degene die ervoor zorgt dat het kloppend hart van het bedrijf gezond blijft. En de ceo is meer het gezicht van een bedrijf naar alle stakeholders. Weliswaar doen ook voor een ceo de details ertoe, maar wel veel minder dan voor een coo. En als ceo moet je meer kunnen loslaten.’

Over uw tijd als ceo gesproken... laten we vrolijk beginnen: Wat ziet u als uw voornaamste verdienste? ‘Dat de klant weer echt op de eerste plaats is komen te staan. Het ging hier lange tijd niet over ‘klanten’, maar over ‘aansluitingen’. Er ging te veel geld naar de aandeelhouder, er werd te weinig in het bedrijf zelf geïnvesteerd. Dat heb ik veranderd. Dat dat is gelukt, vervult me met trots. Wat ik ook mooi vind: we hebben de medewerkers handvatten gegeven om meer klantgericht te worden. Je merkt dat KPN-medewerkers op een feestje weer durven te zeggen dat ze voor dit bedrijf werken. Dat is wel eens anders geweest. Verder heb ik het altijd belangrijk gevonden om de aandeelhouders een passend rendement te geven. En last but not least: we zijn een extreem duurzaam bedrijf geworden. Dat we met een hele hoge score een plek hebben bemachtigd in de Dow Jones Sustainability Index is daar een fantastische bekroning van. We zijn het meest duurzame telecombedrijf ter wereld.’

Komt die drang naar verduurzaming uit uzelf, of is die ook door de markt gedreven?
‘Ik geloof er echt in, maar ik zeg eerlijk dat ik er 20 jaar geleden anders tegenaan keek dan nu. Naarmate ik ouder werd, ben ik duurzaamheid belangrijker gaan vinden. Ik ben me in de loop der tijd gaan realiseren dat een bedrijf als KPN een rol kan spelen, zichtbaar iets moet doen. KPN is een grote stroomgebruiker. Als je als bedrijf kunt besluiten 100 procent groene stroom te gebruiken, dan heeft dat impact. Een bedrijf kan het verschil maken. We moeten niet alleen zeggen dat we het klimaatakkoord van Parijs ondersteunen, we moeten ook echt actie ondernemen.’

Hoe voorkom je window dressing?
‘Bij veel bedrijven is duurzaamheid inderdaad iets voor de bühne. Dat wilde ik niet. Je moet er dus voor zorgen dat duurzaamheid integraal onderdeel wordt van de bedrijfsvoering. Je moet dichtbij de business blijven. Dat betekent bijvoorbeeld dat bij investeringsbeslissingen ‘stroomgebruik’ moet worden meegenomen, en het betekent dat we de oude netwerken opruimen als we nieuwe bouwen. Het betekent dat we voor 100 procent zijn overgegaan naar groene stroom. Al die beslissingen kosten geld, het is zeker niet de goedkoopste weg. Maar duurzaamheid is nu ingebed in het bedrijf. Toen men zag dat het in de top serieus werd genomen, is het onderdeel van het dagelijkse bedrijfsproces geworden.

Gaat uw opvolger dat doorzetten?
‘Daar ga ik van uit. Het is niet meer te stoppen.’

De afgelopen zeven jaar waren roerig, zeker de beginperiode. Hoe kijkt u daarop terug?
‘De eerste jaren waren niet leuk... Het bedrijf stond er matig voor. Er was te weinig geïnvesteerd in infrastructuur, het vaste net, het mobiele net, de productportfolio en de klantenservice. Er moesten scherpe keuzes worden gemaakt. Ik wilde de beste dienstverlener van Nederland zijn. Om dat te bereiken, ben ik gaan investeren in de fundamentals van het bedrijf. Daar heb ik op ingezet. Er was veel scepsis – ‘eerst zien, dan geloven.’ Ik heb de aandeelhouders moeten uitleggen dat het nodig was. En daarna hebben we de noodzakelijke reorganisaties moeten doorvoeren. We bleven vasthoudend. Als dan uiteindelijk de resultaten komen, raakt men gemotiveerd. Ik ben er uiteindelijk goed doorheen gekomen.’

KPN is flink kleiner geworden, duizenden mensen verloren hun baan…
‘Ik heb geprobeerd met veel respect om te gaan met de mensen voor wie geen plaats meer was. Bijvoorbeeld door goed uit te leggen waarom we moesten reorganiseren: door nieuwe technologie werden sommige functies overbodig. We losten dat op met goede sociale plannen en met goede opleidingstrajecten. Gelukkig is gebleken dat mensen met een KPN-achtergrond goed terechtkomen.’

Zijn er momenten van twijfel geweest?
‘Het begin is natuurlijk heel lastig geweest. Het ging niet goed met het bedrijf. Marktaandelen daalden met 1 à 2 procent per jaar. Maar ik heb altijd een heilig geloof in de koers gehad, heb nooit aan mijn strategie getwijfeld. Al heb ik in het eerste jaar wel een aantal keer gedacht: waarom heb ik ook alweer ja gezegd op de vraag of ik Ad Scheepbouwer wilde opvolgen? Dat het zó moeilijk zou worden, had ik nooit verwacht. Ik heb dingen meegemaakt die je als ceo eigenlijk niet mee wilt maken.’

Wat was het moeilijkste moment?
‘Ik moest nieuwe aandelen uitgeven omdat we anders de noodzakelijke investeringen niet konden doen, ik heb de keuze moeten maken om onze Duitse dochter E-Plus te verkopen aan Telefónica, ik kreeg te maken met een vijandige overnamepoging door het Mexicaanse telecomconcern América Móvil, een overnamepoging die uiteindelijk tegen is gehouden door het opwerpen van een beschermingswal. Het is dan best wel eens moeilijk om zelfverzekerd te blijven. Het moeilijkste vond ik het uitleggen aan de aandeelhouders dat die claimemissie echt nodig was. Dat is de lastigste periode geweest. Maar dat is goed gelukt, het was gewoon echt noodzakelijk!’

Betekende dat dan slapeloze nachten?
‘Nee, dat niet. Ik kan me die vraag heel goed voorstellen, maar als je het geloof hebt in de goede koers, valt het mee. Het was relatief simpel: we konden twee dingen half doen, of één ding goed. Iets half doen is geen optie, daar houd ik niet van. Dan is het besluiten om het Duitse deel te verkopen niet onlogisch. KPN is immers een Nederlands bedrijf. Gelukkig was de voorzitter van de raad van commissarissen het met me eens. Nee, slapeloze nachten heb ik er niet van gehad. Wel pijn in het hart. Net als bij het schrappen van 5.000 arbeidsplaatsen. Dat is ongelooflijk vervelend.’

U noemde net de ongewenste overnamepoging door América Móvil. Hoe kijkt u daarop terug? Heeft u er na afloop nog wel eens contact over gehad met Carlos Slim, de grote man achter América Móvil?
(Begint te glimlachen) ‘Ja, na afloop heb ik er nog eens over gesproken met Carlos Slim. Dat was een jaar nadat het besluit was genomen om het bod niet door te zetten. Een heel bijzonder gesprek met een heel bijzondere man. Het is wel iemand die iets voor elkaar heeft gekregen. We hebben het kort over de overnamepoging gehad, die voor hen niet succesvol was. Ik geloof niet dat hij problemen had met de afloop. Natuurlijk heeft hij het niet leuk gevonden, maar hij heeft het goed en constructief verwerkt. Slim had bewondering voor de manier waarop KPN werkt. Hij vond dat we de goede dingen aan het doen waren. We hebben het vooral over de performance van KPN gehad en de markt in Europa en over de maatschappelijke rol van grote bedrijven. Ook América Móvil doet veel terug voor de maatschappij. Ze hebben een waanzinnig mooi museum neergezet in Mexico-Stad, waar de kunstcollectie van de familie Slim te zien is. Daar ben ik ook geweest. Heel leerzaam en interessant.’

Wat heeft u van uw voorganger Ad Scheepbouwer geleerd?
‘Dat een hele heldere stip op de horizon ontzettend belangrijk is. Dat er een duidelijk stappenplan moet komen om die stip te bereiken. En dat het erg belangrijk is om besluiten te durven nemen.’

Maar uw stip was een andere dan de zijne…
‘Dat is waar, maar dat maakt uiteindelijk niet uit. Ik heb die stip verplaatst omdat ik anders tegen de industrie aankeek.’

U trekt nu de deur achter u dicht. Wie is Eelco Blok zonder KPN?
(Resoluut) ‘Eelco Blok! Ik houd mijn drive. Een zwart gat vrees ik niet, dat komt er niet. Ik vertrek medio april bij KPN en heb per medio mei een nieuwe baan. Daar kan ik straks mijn passie en energie in kwijt. Ach, in de sport heb ik ervaring met het veranderen van club of het veranderen van klasse. Je neemt dan gewoon mee wat je ervoor hebt gedaan. Ik zie er niet tegenop, ik kijk ernaar uit. Het is nieuw, het is spannend. Zo kijk ik ernaar. Maar ik zal niet vergeten dat ik hier 35 jaar heb gewerkt en ik zal het bedrijf blijven volgen.’

En uw opvolger? Bent u nauw betrokken bij de overdracht aan Maximo Ibarra?
‘Zeker. Halverwege januari zijn we begonnen met zijn onboarding en daar speel ik zeker een rol in. Vooral bij het introduceren bij relaties. Ik heb hem geïntroduceerd bij de collega’s in Europa en ik ben met hem naar China geweest. We hebben daar een partnership met technologiebedrijf Tencent. We zijn samen naar het hoofdkantoor van WeChat geweest, de Chinese appdienst van Tencent. We praten natuurlijk veel. We hebben regelmatig sessies gehad over visie en prioriteiten. Dat is tweerichtingsverkeer.’

Gaat uw opvolger het – net als u – ánders doen?
‘Daar is het nog te vroeg voor. Bij de introductie van Maximo Ibarra is de voorzitter van de raad van commissarissen duidelijk geweest: KPN heeft een heldere strategie en goede resultaten. Dat is de basis, ook voor Maximo Ibarra. Er zullen best accentverschillen komen, maar vooralsnog gaat het om het doorzetten van de strategie.’

Interview door Geert van den Goor, partner bij First Consulting. Van den Goor schrijft en interviewt voor Management Scope over de agenda van de coo. Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 05 2018.