Transfer talks

Van de ene naar de andere crisis 
Dat was anders voor Susi Zijderveld en Jeanine van der Vlist, die eveneens in de vergaderzaal van Acomo zijn aangeschoven om hun ervaringen te delen met onboarding: de voorbereiding, inwerkperiode en eerste maanden van hun rol. Zijderveld trad in februari 2016 aan in de raad van bestuur van de Nederlandse Spoorwegen: juist een van de bekendste bedrijven van Nederland. Ze werd er directeur risicobeheersing (en daarnaast groepsverantwoordelijk voor NS Stations, Vastgoed, Retail en OV-fiets), nadat topman Timo Huges moest opstappen naar aanleiding van onregelmatigheden bij een aanbesteding voor openbaar vervoer in Limburg (inmiddels is hij door de rechter van alle blaam gezuiverd). Daarmee kwam ze opnieuw bij een bedrijf in de problemen, na net vijf jaar lang bij het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen (CBR) een crisis gemanaged te hebben. Daarvoor werkte ze bij De Nederlandsche Bank en in de advocatuur, bij Stibbe.

Geen bewuste carrièreplanning 
Ook Van der Vlist kende glasvezelleverancier Eurofiber al uit haar gevarieerde loopbaan in de ict- en telecomsector, die begon bij ICL en verder ceo-functies omvat bij Dell Nederland, Worldmax en Alcatel-Lucent Nederland. Na een zijstap naar energiebedrijf Essent keerde ze met Eurofiber weer terug in de telecomsector: eerst als commercieel directeur en sinds juni 2016 – net een jaar later – als managing director. De vrouwen aan tafel kenden hun huidige werkgever dus al wel, maar ook hun overstap was geen bewuste carrièreplanning, integendeel.

Hoe werd u voor uw huidige rol benaderd en welke afwegingen hebt u gemaakt?
Zijderveld: ‘Ik werd benaderd door een headhunter. Mijn eerste reactie was nee. Er was veel aan de hand bij NS en ik had net ruim vijf jaar als algemeen directeur bij het CBR gewerkt waar ook veel speelde. Ik wilde voor de verandering liever eens vanuit een positieve situatie vertrekken. Maar ik was toch getriggerd en ben me erin gaan verdiepen. Uiteindelijk ben ik toch het gesprek aangegaan met de commissarissen. In totaal heb ik 12 gesprekken gevoerd, ook met het ministerie. Dat hielp een steeds scherper beeld van de functie en het bedrijf te krijgen. Verder heb ik veel rapporten gelezen en met mensen gepraat: eerst buiten het bedrijf, later intern. Wat me uiteindelijk over de streep heeft getrokken, was het enthousiasme van mensen over NS. Ik ben niet iemand die eindeloos over dingen nadenkt, dus na al die gesprekken dacht ik: ik ga het gewoon doen. Je maakt wel een afweging van de risico’s die je aangaat. Deze functie brengt een hoog afbreukrisico met zich mee, ja. Dat vind ik best spannend. Aan de andere kant: hoe groter de uitdaging, hoe leuker ik het vind. Daarbij heb ik voor mezelf wel de inschatting gemaakt: welke toegevoegde waarde kan ik leveren? Kan ik hier succesvol zijn? Zelfreflectie: is dit de goede plek voor mij? Maar dat was geen loodzwaar en langdurig afwegingsproces, hoor, het ging juist heel snel, zo’n besluit neem ik op een avond. Ze lacht: ‘Ik zat op een rijdende trein.’
Van der Vlist: ‘Toen de headhunter belde, was mijn eerste reactie ook nee. Ik kende Eurofiber nog als een kleine organisatie. Dus ik dacht: biedt dat voldoende uitdaging voor mij? Maar ik kende de ceo nog van vroeger en ben toch gaan praten. Eurofiber bleek in de tussentijd fors te zijn gegroeid en er lag een mooie uitdaging: het doorvoeren van een transformatie om het bedrijf naar een volgende fase te tillen. Ik vroeg me wel af of de functie van commercieel directeur bij me paste. Ik heb tijdens mijn carrière één verkeerde keuze gemaakt en dat wilde ik niet nog een keer. Dat kwam doordat ik destijds een puur rationele beslissing nam. Ik negeerde mijn buikgevoel, dat aangaf dat ik die baan beter niet kon nemen. Al snel bleek dat ik daar gewoon naar had moeten luisteren. Het was een leermoment. Het eerste gesprek bij Eurofiber voelde eigenlijk meteen wél goed.’
Zijderveld: ‘Dat is heel herkenbaar. Tegelijkertijd met NS was ik gevraagd voor de directie van een groot bedrijf. Rationeel leek me dat een hele goede stap voor mijn loopbaan, achteraf was het een soort tunnelvisie. Dus ik ben eerst bij dat bedrijf gaan praten, maar ik vond het echt een verschrikkelijk gesprek. Ik liep door de gang en dacht: weg hier. Op de stoep van dat bedrijf heb ik meteen de headhunter gebeld: “Ik wil toch met NS praten.”’
Goldschmeding: ‘Ik ben ook via een headhunter benaderd voor Acomo. Ook bij mij was er nog een andere baan in beeld. Over de juiste keuze heb ik overlegd met twee mensen die mij goed kennen, weten waar mijn sterke en minder sterke punten liggen en open tegen me durven zijn. Ik heb hun raad ter harte genomen, die sloot ook aan bij mijn eigen gevoel. Mijn loopbaanhistorie speelde zich tot dan toe af bij grote, bekende ondernemingen en Acomo had een ander profiel. Maar dit bedrijf heeft wel een cultuur die me heel erg aanspreekt, vooral het entrepreneurship: de mensen hier tonen ondernemerschap en zijn trots op hun bedrijf en werk. Zo zit ik zelf ook in elkaar. Ik zou niet bij een bedrijf kunnen werken waar mensen geen verbondenheid voelen met hun product of dienst.’

Welke opdracht kreeg u mee en hoe bent u daar in de eerste honderd dagen mee aan de slag gegaan?
Van der Vlist: ‘In grote lijnen was duidelijk waar de organisatie naartoe moest, maar er lag geen concreet plan. Voor ik dat ging maken, wilde ik voor mezelf eerst een goed beeld vormen. Dus bij mijn aantreden heb ik bewust gezegd: laat mij de eerste maand nog maar even nergens in meedraaien. In die maand ben ik op ontdekkingsreis door de organisatie gegaan. Ik heb vooral geobserveerd en heb ook veel met mensen gesproken. In de rest van die eerste 100 dagen heb ik een commercieel-strategisch plan gemaakt, dat ik vervolgens heb gepresenteerd aan de ceo.’
Zijderveld: ‘Mijn opdracht was vooral uitvoering geven aan maatregelen naar aanleiding van de parlementaire enquête naar de Fyra en de onregelmatigheden bij de aanbesteding in Limburg, en het tot stand brengen van een cultuurverandering. Dan stel je je anders op dan wanneer je in een going concern komt. Je wilt die cultuur leren kennen en erachter komen wat er wel en niet klopt. Dat heb ik gedaan door met zoveel mogelijk mensen te praten: eindeloos vragen stellen, doorvragen, luisteren: hoe werkt het hier, waarom doen we het zo? Er was bij NS natuurlijk het een en ander gebeurd. Ik kwam fris van buiten, was geen onderdeel van het verleden. Dan is het belangrijk dat je niet meteen een oordeel klaar hebt op basis van wat je in de krant leest, maar respect voor dat verleden toont. Timing is ook belangrijk. Ik was blij verrast met wat ik aantrof, had vooraf niet gedacht dat NS zo’n leuk bedrijf zou zijn. Dus ik kon gelukkig meteen veel goede dingen benoemen. Tegelijkertijd zag ik dingen die moesten veranderen. Maar daar moet je echt even mee wachten, je moet als nieuwkomer en buitenstaander eerst het vertrouwen van mensen winnen. Uiteindelijk heb ik in mijn eerste 100 dagen ook een plan gemaakt en gepresenteerd, om iedereen te laten zien wat ik wilde gaan doen.’
Goldschmeding: ‘Je opstelling in die eerste 100 dagen hangt helemaal af van de fase waarin de onderneming zich bevindt, de specifieke situatie en de cultuur. Daar moet je dus eerst een vinger achter zien te krijgen. Hoe zijn besluitvormingsprocedures? Is er sprake van sense of urgency en maakt het bij wijze van spreken niet uit welk besluit je neemt, áls je er maar één neemt? Of moet besluitvorming juist heel zorgvuldig worden voorbereid? En hoe is de leiderschapscultuur? Bij sommige ondernemingen verwachten ze dat je meteen zegt hoe het moet, terwijl je bij andere ondernemingen omzichtiger te werk moet gaan en eerst draagvlak moet creëren. Je moet in die eerste 100 dagen dus niet alleen bedenken hoe je je opdracht en je rol gaat vervullen, maar ook de meest effectieve leiderschapsstijl bepalen.’

Hoe belangrijk is het je tijdens die inwerkperiode buiten de bestuurskamer te begeven?
Van der Vlist: ‘Heel belangrijk. Ik heb bijvoorbeeld een dag vrijgemaakt om op verschillende plekken met de glasvezellassers mee te lopen. Mooi om te zien.’
Zijderveld: ‘Ik heb veel werkbezoeken afgelegd en ook met conducteurs en machinisten meegelopen. Zelf een machinistendiploma halen, zoals sommige andere NS-bestuurders hebben gedaan, hoeft voor mij niet. Toen ik nog bij DNB werkte en daar verantwoordelijk was voor veiligheidszaken, heb ik wel regelmatig zelf op de schietbaan gestaan.’ Lachend: ‘Maar dat was vooral omdat ik het leuk vond. Je moet niet proberen one of the guys te zijn, je hebt een andere rol. Je moet wél de tijd nemen om je te verdiepen in hun werk. Al was dat bij NS soms ook best lastig, want in een collegiaal bestuur moet je wel direct allerlei besluiten nemen. Zo moesten er toen ik in 2016 begon voor een hoop geld nieuwe treinen worden besteld.’
Goldschmeding: ‘Ik ben mee geweest naar de veilingen in Mombassa in Kenia en Colombo in Sri Lanka, waar we onze thee inkopen. Pas als je daar zelf bent, ervaar je hoe verschillend die landen zijn. Je snapt dan ook ineens dat de lokale managers in die landen een heel andere uitdaging hebben en je hun cijfers op een andere manier moet interpreteren. Heel leerzaam. Bovendien vonden de mensen daar het oprecht mooi dat ik zelf kwam kijken en meeliep. Dat waardeerden ze enorm.’

Hoe bent u omgegaan met het zittende team?
Van der Vlist: ‘Als je van buiten naar binnen komt en een plan maakt, vraag je je daarbij meteen af: welke mensen heb ik hiervoor nodig? Zeker bij het doorvoeren van een transformatie heb je meestal vers bloed en nieuwe inzichten in je team nodig. Ik ben niet iemand die direct alle zittende mensen naar huis stuurt, maar na een jaar ziet mijn team er meestal wel anders uit dan toen ik begon. Ik neem eerst een half jaar voor een assessment van de competenties van de zittende mensen en vervolgens nog een half jaar om personele veranderingen door te voeren. Als je vanuit een bestaand team omhoog getrokken wordt, zoals bij Eurofiber, waar ik van commercieel directeur werd benoemd tot managing director, is er sprake van een nieuwe dynamiek. Je collega’s worden ineens je direct reports en moeten wennen aan het feit dat ze nu aan jou moeten rapporteren. Soms is dat reden voor vertrek. Vervolgens maak ik meestal een mixje: sommige mensen blijven lekker zitten, anderen krijgen een aangepaste functie en verder haal ik mensen van buiten.’
Goldschmeding: ‘Toen ik als cfo bij Acomo binnenkwam, was het belangrijkste voor mij: waar staat de finance-functie in deze organisatie voor? Het is belangrijk vast te stellen of de invulling van de finance-functie aansluit bij je eigen ideeën, maar ook zeker bij de aard van de onderneming. Het inrichten van je team als nieuwe bestuurder is ook weer afhankelijk van de fase waarin de onderneming verkeert. Het is net als bij voetbal: de ene spits doet het goed bij het ene elftal en slecht bij het andere, en andersom. Als je je team aanpast, is dat dan ook geen diskwalificatie van mensen: het gaat om de juiste persoon op de juiste plek.’
Zijderveld: ‘Je hoeft niet per se in die eerste 100 dagen je hele team te veranderen, je kunt ook wat meer tijd nemen. Bij NS moest ik een bedrijfsonderdeel risicobeheersing bestaande uit juridische zaken, risk, audit en integriteit en compliance opnieuw opzetten, dus daar kon ik meteen veel nieuwe mensen aannemen. Je moet goede mensen om je heen hebben om de klus te klaren. Daar moet je geen concessies in doen. Je moet ook niet te lang wachten als het niet blijkt te werken. Meestal weet je dat eigenlijk al meteen, maar je kijkt het soms te lang aan. Dat is me bij het CBR een keer overkomen.’

Een leerervaring dus. Wat zou u achteraf anders hebben gedaan in uw onboarding?
Zijderveld: ‘Het kon op dat moment niet anders, maar ik heb weinig tijd gehad om me in te werken bij NS. Toen ik aantrad, was de bezetting van de raad van bestuur nog niet volledig en was het slecht gesteld met het vertrouwen in NS. Ik moest dus meteen aan de bak. Dat vond ik prima, want het was gewoon nodig. Maar ik gun anderen een fatsoenlijke inwerkperiode. Dus toen ik iemand aannam voor een nieuwe post, heb ik die twee maanden de tijd gegeven om zich goed in te werken voordat zij operationeel verantwoordelijk werd.’
Van der Vlist: ‘Ik heb in de transformatie van Eurofiber het randje opgezocht: wat kan de organisatie nog net hebben? Vervolgens kreeg ik het commentaar dat ik wel erg snel ging.’
Zijderveld: ‘Ben je na die feedback gaan temporiseren?’’
Van der Vlist: ‘Neeuuuh, ik heb het tempo vastgehouden. Maar ik ben wel meer gaan communiceren. Ik heb mensen uitgelegd dat je het best kunt veranderen als het goed gaat, hoe tegennatuurlijk dat ook voelt zonder burning platform. Ik heb mensen ook uitgenodigd hun zorgen te delen. Uiteindelijk was de reactie: je gaat heel hard, maar we weten nu wel waarom je het doet.’
Goldschmeding: ‘Als je als nieuwe bestuurder ergens binnenkomt, wil je het niet meteen beter weten en overal je mening over geven. Je wilt eerst het bedrijf leren kennen. Aan de andere kant verwachten medewerkers vanaf dag een dat je hen gaat voeden. Ik vond het best ingewikkeld daar een balans in te vinden. Je moet ook een buy-in creëren voor je visie, want mensen hebben snel hun oordeel klaar. In dit bedrijf moet je die buy-in bereiken via indirecte beïnvloeding en het bouwen van een netwerk. Dat kost nu eenmaal tijd.’

Interview door Frank Geelen, partner bij Deloitte en voorzitter cfo Programma. Geelen interviewt voor Management Scope over onboarding. Gepubliceerd in Management Scope 05 2018.