Eelco Hoekstra en Ben Noteboom in gesprek over hun samenwerking
Vanuit het kantoor van Eelco Hoekstra zie je de Nieuwe Maas westwaarts stromen. Hoewel de zee niet voorbij de horizon van de haven te ontwaren valt, is ze er altijd. Daar ligt de levensader van Koninklijke Vopak, het vier eeuwen oude bedrijf dat wereldmarktleider is in op- en overslag van chemicaliën, eetbare oliën, gas en olie. Zonder scheepvaart kan Vopak niet bestaan, want het bedrijf ‘slaat vitale producten met zorg op’. Zo luidt althans de missie van Vopak, maar dat betekent niet dat het bestuur zich beperkt tot het passen op de vele opslagtanks die het bedrijf over de wereld bezit. Integendeel, net zoals de haven van Rotterdam in de vooroorlogse jaren de overstap van steenkolen naar olie wist te maken, moet Vopak nu de transitie van olie naar nieuwe energiebronnen maken. Dat vergt strategisch vernuft en de raad van commissarissen (rvc) is nauw betrokken bij de totstandkoming van die strategie. Hoekstra, die het bedrijf sinds 2011 leidt, werkt samen met president-commissaris Ben Noteboom. De voormalig Randstad-topman werd in 2016 benoemd tot lid van de rvc en volgde vorig jaar Anton van Rossum op als rvc-voorzitter.
Begin dit jaar leek er even reuring te ontstaan aan de poort van het bedrijf. Activistische aandeelhouder ValueAct meldde in maart een belang van drie procent te hebben opgebouwd. Noteboom is er laconiek onder en ziet actief meedenken van de aandeelhouder niet als een bedreiging. ‘Die betrokkenheid is precies wat je als bedrijf wenst.’
In het gesprek met Charles Honée, partner van Allen & Overy, staat de samenwerking tussen ceo en president- commissaris centraal. Die samenwerking is zakelijk, nuchter, en zonder blad voor de mond. Dat past niet alleen bij beide heren, maar ook bij de bedrijfscultuur, zo onderstrepen beiden.
U werkt sinds vorig jaar als ceo en chairman samen. Heeft u eerst werkafspraken met elkaar gemaakt?
Noteboom: ‘We hebben onze werkafspraken niet expliciet gemaakt. Onze samenwerking gaat heel natuurlijk. Toen ik voor het eerst tot commissaris werd benoemd, bij kantoorartikelenconcern Buhrmann, moest ik wennen omdat ik de bestuurdersrol gewend was. Ik denk graag: nu even rechtsaf, maar dat kan natuurlijk niet in deze rol. Maar we hebben hier geen problemen in de samenwerking. Het bedrijf wordt goed geleid, er spelen geen ingewikkelde problemen en de strategie is helder. Dus onze rolvastheid is heel betrouwbaar.’
Hoekstra: ‘Bij Bens toetreding tot de raad van commissarissen en later toen hij president-commissaris werd, hebben we een uurtje of twee, drie uitgebreid met elkaar gesproken. Die gesprekken gingen over wat het bedrijf wil bereiken, over hoe we in de raad van bestuur samenwerken. Impliciet wisten we toen al hoe we elkaar aan konden vullen. Dat ging erg intuïtief. Heel eenvoudig.’
Heeft die intuïtie goed uitgepakt?
Noteboom: ‘Ja. De cultuur van Vopak staat mij erg aan. Onze cultuur is open, transparant, ik zou bijna zeggen: Rotterdams. Het is hier zoals het is en niet mooier. Dat is ook de stijl en cultuur van het bestuur. Ik ben blij dat we elkaar kunnen vertellen wat we ervan vinden. Ik heb hier nog nooit iemand een mooier verhaal horen afsteken dan de werkelijkheid toestaat.’
Hoekstra: ‘Dat herken ik. Dit bedrijf is groot genoeg om een wereldwijd relevante speler te zijn. De beperkte omvang maakt dat je als bestuurder en commissarissen dicht op de echte bedrijfsvoering zit en dus snel het effect van je beslissingen ziet.’
Noteboom: ‘Ik noem Vopak wel eens een schizofreen bedrijf. Je moet enerzijds het risico op grote operationele problemen razendsnel kunnen indammen. Anderzijds vallen hier besluiten over investeringen van grote bedragen. Bij beide zaken zijn de commissarissen altijd betrokken.’
Hoekstra: ‘Bij dat soort beslissingen is iedereen vrij zijn of haar mening te delen. Het gaat niet om persoonlijke agenda’s. Dat maakt de samenwerking prettig en die vrije sfeer verdedigen we met hand en tand. De mate van politiek is in de hele organisatie erg gering.’
Noteboom: ‘Dat is niet zomaar zo gegroeid. Dat is een keuze.’
Dat is voor veel directieteams een keuze, maar soms lukt het eenvoudigweg niet om ‘politiek’ uit te bannen.
Noteboom, resoluut: ‘Nee. Het is een keuze. Het bedrijf neemt geen beslissingen, mensen nemen beslissingen. Dus dat is altijd een keuze. Er is geen reden tot politiek gedrag, want in een open cultuur kun je fouten maken.’
U, meneer Hoekstra, heeft een lange staat van dienst binnen Vopak. U, meneer Noteboom, komt van buiten. Heeft u dat verschil in kennis van het bedrijf en achtergrond moeten kalibreren met elkaar?
Noteboom: ‘Ik heb negen jaar lang bij Dow Chemical gewerkt en ben dus niet onbekend met de bedrijfsrisico’s – de grondstoffen die we opslaan, kunnen nu eenmaal ontploffen. Mijn toegevoegde waarde zit behalve in kennis van risico’s vooral in andere zaken, zoals de bedrijfsvoering, het formuleren van de strategie, de aanpak van fusies en overnames.’
Hoekstra: ‘We gaan allebei vraagstukken fris te lijf. De grootste uitdagingen van dit bedrijf zijn de digitalisering van de dienstverlening en de wereldwijde energietransitie. Daarvoor zijn beslissers nodig met wendbaarheid, durf en veranderingsbereidheid. Ben en ik kunnen elkaar daarin goed vinden.’
Kunt u die twee grootste uitdagingen, digitalisering en energietransitie, toelichten?
Hoekstra: ‘Als vier eeuwen oud bedrijf geloven we dat scheepvaart een blijvende rol speelt in de wereldeconomie, simpelweg omdat vliegen en landtransport te duur zijn om grote volumes te transporteren. Intussen verschuift de vraag naar commodities van het westen naar het oosten. We zien ook een verschuiving naar schonere brandstoffen. Minder zwavelhoudende stoffen zoals gas zijn meer in trek dan bijvoorbeeld stookolie. Op die transitie moet Vopak, als dienstverlener in de zorgvuldige opslag van vitale producten, inspelen. In het westen zie je veel aandacht voor het verminderen van CO2-uitstoot. In plaatsen als Jakarta, Beijing en Lagos is schonere lucht momenteel de eerste prioriteit. Zo’n twee miljard mensen wereldwijd hebben helemaal nog geen toegang tot energie, voor hen is het krijgen van butaanflesjes een energietransitie. Zo zien we op verschillende plekken in de wereld verschillende ontwikkelingen. Vopak wil onderdeel zijn van de oplossing. We kijken momenteel ook naar de mogelijkheden van waterstof, een schone energiedrager waar we veel potentie in zien.’
Noteboom: ‘De noodzaak voor efficiency en transparantie neemt bovendien toe. Digitalisering biedt daarom enorme kansen voor Vopak.’
Hoekstra: ‘We kijken heel rationeel naar digitalisering. We stellen onszelf de vraag waar we onze toegevoegde waarde creëren. In die kritische activiteiten zijn we begonnen met innoveren, door te investeren in passende technologie. Het gevolg is dat er nu veel meer jonge mensen met andere nationaliteiten en andere capaciteiten binnen dit kantoor rondlopen. Of Vopak daarmee op koers ligt, is iets wat we met commissarissen, bestuur en externe deskundigen voortdurend toetsen.’
Noteboom: ‘We investeren substantieel, door niet half, maar echt te kiezen. Dat levert gaandeweg vanzelf nieuwe zakelijke kansen op.’
Hoe frequent houdt u de strategie tegen het licht?
Hoekstra: ‘Elke drie jaar stelt Vopak opnieuw de strategie vast en elk jaar evalueren we de voortgang: liggen we nog op koers? De laatste keer dat we evalueerden, was in 2016, toen Vopak 400 jaar bestond.’
Noteboom, lachend: ‘De komende 400 jaar weten we nog zo goed niet in te vullen. Die herijking begint overigens altijd met het bestuur. Als rvc reageren we daarop. Ons bedrijf heeft ruime kennis van de energietransitie. Wij commissarissen letten op de belangrijkste gebieden van de strategie, we voeren discussies en stellen kritische vragen. Onze inbreng zit dus meestal aan het eind van het proces, door een stukje naar rechts of naar links af te wijken. Maar het staat en valt met de bereidheid om naar elkaar te luisteren.’
Hoe zorgt u ervoor dat dat altijd lukt?
Hoekstra: ‘Na elke bespreking houden we een korte evaluatie van de bijeenkomst. Dan stellen we onszelf de vraag: “Wat ging er goed en wat niet?” Dat element heeft Ben geïntroduceerd. Zo blijft er geen ongenoegen sluimeren.’
Noteboom: ‘Dat kan gaan over de vraag of een presentatie korter had gekund, of over de vraag of de door commissarissen ingebrachte thema’s voldoende aan de orde zijn gekomen.’
Hoekstra: ‘Het zijn niet alleen praktische zaken die aan de orde komen, het gaat ook om de emoties die daarbij horen. Als iemand zich niet gehoord voelt, dan moet dat geadresseerd worden.’
Noteboom: ‘Als iemand zich niet gehoord voelt, dan denk ik dat het inhoudelijke argument niet uitgebreid genoeg besproken is. We gaan tenslotte niet bomen huggen. Toch?’
Hoekstra: ‘Nee. Lijkt me niet.’
Het feit dat ValueAct aandeelhouder is geworden was kortstondig in het nieuws, maar het lijkt erop alsof u daarvan weinig heeft gehoord?
Noteboom: ‘Er zijn aandeelhouders die de naam hebben activistisch te zijn, maar als er niets is waarop ze reageren, dan zijn het uiteindelijk gewone beleggers. We hebben de vragen van deze potentieel activistische aandeelhouder beantwoord. Daarna bleef het stil.’
Hoekstra: ‘Die partij meldde een belang van 3 procent. Dat was het nieuws. Meer niet.’
Noteboom: ‘Bovendien, Vopak heeft een vrij stevige bescherming met een aandeelhouder die 46 procent van de stukken heeft.’
De verwachtingen die stakeholders van transparantie bij Vopak hebben, zijn belangrijker geworden. Voert u daar beleid op?
Hoekstra: ‘Niet zo heel lang na mijn aantreden heeft de directie zich de vraag gesteld wat er nodig is om transparanter te kunnen opereren. De samenleving vraagt daar meer en meer om. Wij denken dat dat alles met goede bedrijfsvoering te maken heeft. Daarom verbetert Vopak de kwaliteit van alle operaties. De resultaten delen we. Zo zetten we alle CIN-meldingen, dat zijn meldingen van incidenten waar hulpdiensten voor dienen te worden ingeschakeld, sindsdien gewoon op onze website. We zijn transparant en gaan graag met onze omgeving in gesprek. Dat stelt ons in staat onze bedrijfsvoering te verbeteren.’
Noteboom: ‘Alle industrie bestaat bij de gratie van de omgeving. De maatschappij eist steeds luider dat duidelijk is wat er in het bedrijf gebeurt en welke risico’s dat met zich meebrengt. Dat maakt de bedrijfsvoering efficiënter, je communicatie met klanten beter en dus benutting van je activa groter. Op alle fronten levert transparantie synergievoordelen op.’
Wat ziet u als belangrijkste gezamenlijke doel voor de komende twee jaar?
Noteboom: ‘Het garanderen van de continuïteit, op een verantwoordelijke manier. Dit bedrijf heeft namelijk alleen bestaansrecht als het de samenleving weet te verbeteren.’
Hoekstra: ‘Ik zou het mooi vinden als Ben en ik in staat blijken Vopak goed te besturen, de dienstverlening weten te digitaliseren en goed inspelen op de verschuiving van de wereldwijde energiebehoeften. Als mensen straks terugblikken en concluderen dat die verandering onder deze twee heren heeft plaatsgevonden, dan hebben we een steentje verlegd in de vier eeuwen oude rivier die Vopak vormt.’
Interview door Charles Honée, partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Honée interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2018.