Elsbeth Janmaat, Frederieke Leeflang en Jurgen van Weegen over de people-agenda
Een zonnige dag, eind mei. Aan het Amsterdamse IJ torent het kantoor waar strategieconsultant A.T. Kearney is gehuisvest langs het water. Vanaf de vijfde verdieping hebben bezoekers een fraai uitzicht op de binnenvaartschepen. Langs de oever manoeuvreert een zeiljacht richting IJsselmeer. Hoe fijn zou het zijn om bij deze temperatuur een tochtje te maken met de bedrijfssloep van A.T. Kearney? Managing partner Benelux Jurgen van Weegen trakteert relaties regelmatig op een tochtje. ‘Een volgende keer,’ belooft hij Frederieke Leeflang, commissaris bij onder meer ABN Amro Bank, en Elsbeth Janmaat, chief human resources officer bij tankopslagbedrijf Vopak. Het gezelschap schuift aan voor een rondetafelsessie onder leiding van Nicolette Zandbergen, partner bij managementconsultant Amrop Executive Search.
Centraal thema is de people-agenda van ondernemingen, en de manier waarop chro, raad van bestuur (rvb) en raad van commissarissen (rvc) daar vanuit hun respectievelijke verantwoordelijkheden op inspelen. Dat digitalisering en de energietransitie impact hebben op de BV Nederland, staat vast. Maar hoe je human resources daarop aanpast, is allesbehalve helder. ‘De wereld is voor deze thema’s volop in beweging, wat een krachtige uitwerking op HR heeft. Maar we weten nog niet welke competenties belangrijk worden, alle antwoorden zijn nog niet uitgekristalliseerd,’ aldus chro Janmaat. De tafelgenoten zijn het erover eens dat HR wel belangrijker is geworden. Zowel binnen de rvb als de rvc is de people- agenda een terugkerend thema. Maar de discussie daarover kan veel beter, vindt commissaris Leeflang. ‘Bij onderwerpen als reorganisaties of strategiesessies staan we nog te weinig stil bij de vraag welke mensen, en dus welke competenties, daarvoor nodig zijn.’
Hoe kijkt u aan tegen het samenspel van chro, ceo, rvb en rvc bij het bepalen van de people- agenda?
Janmaat: ‘Heel positief. Ik merk dat de belangstelling voor HR groeit bij de rvc. Traditioneel is successieplanning van de rvb-leden een belangrijke taak binnen de rvc, maar de blik verbreedt zich. Zo spelen cultuur en digitalisering vaker een rol. Dat zijn niet per se HR-thema’s, maar ze hebben wel impact op het personeelsbeleid. In deze veranderende wereld zijn we bijvoorbeeld extra alert op competenties als flexibiliteit en leervermogen. Ook binnen de rvb is personeelsbeleid dominanter geworden. Ik mag komen vertellen wat er speelt. Ik krijg ruimte om relevante issues aan te dragen.’
Leeflang: ‘Ik herken de groeiende interesse. En dat is heel goed. Het speelt niet alleen bij ABN Amro, maar ook bij KWF Kankerbestrijding en de Algemene Rekenkamer, waar ik eveneens actief ben. Als je niet goed weet wat er op HR-gebied speelt, is het lastig om goed toezicht te houden of advies te geven. Het is belangrijk dat je bij het bepalen van de people-agenda handelt vanuit rolzuiverheid. Soms ervaar ik daarbij een spanningsveld, omdat je aan de ene kant werkgever bent, bijvoorbeeld als het gaat om benoeming of ontslag van bestuursleden, en je het volgende moment weer veel breder moet kijken bij zaken als het afgeleide beloningsbeleid of talent development in een organisatie. Zo zijn HR-issues wat mij betreft altijd gelinkt aan de bedrijfsstrategie. De benadering daarbij is soms wat statisch. De markt beweegt en vraagt om andere keuzes en andere werknemers. Vanuit de medeverantwoordelijkheid voor de bedrijfscultuur is een goed samenspel heel belangrijk.’
Welke ontwikkelingen ziet A.T. Kearney in de markt en hoe beïnvloeden die het personeelsbeleid?
Van Weegen: ‘Veel bedrijven zijn bezig met herijking van hun strategie. Wat wordt de nieuwe richting in deze complexe wereld, welk profiel en welke competenties passen bij het nieuwe businessmodel? Hebben we die medewerkers in huis, of moeten we ze aannemen? In het laatste geval rijst de vraag: hoe vinden we die mensen? Daarna komt de vraag hoe je de nieuwe collega’s integreert in je organisatie. Hoe laat je bijvoorbeeld techneuten communiceren met bankiers? De transformatie van bedrijven vereist een goed beeld van de respectievelijke populaties. Alleen met de juiste competenties in huis kun je succesvol veranderen. Terwijl HR vroeger vaak een plichtmatig hoofdstuk was, worden personeelsvraagstukken nu uitgebreid in de rvb besproken. Daarna volgt een kritische dialoog met de rvc.’
Leeflang: ‘Ik zie zeker de ontwikkeling op dit vlak, maar merk ook dat toekomstig personeelsbeleid nog niet altijd top of mind is in het toezicht. Een belangrijke vraag vanuit rvc-gelederen is welke mensen er nodig zijn als de strategie verandert. Is daar goed over nagedacht en vindt dat zijn weerslag in de voorstellen? Ook bij kleinere organisaties is het belangrijk daar zorgvuldig mee om te gaan en HR goed op de agenda te zetten. Elsbeth, hoe is dat bij Vopak? Worden er binnen de rvc veel vragen over gesteld?’
Janmaat: ‘Ja, absoluut. Ik rapporteer uitgebreider dan vroeger. De rvc denkt bijvoorbeeld mee over onze talent pool, de groep mensen met specifieke kwaliteiten die nu en in de toekomst het verschil moet maken.’
Moet je als chro beter anticiperen op het langetermijnprofiel van je medewerkers en de ontwikkelingen bij concurrenten? En wat voor effecten hebben de digitalisering en de energietransitie in dat proces?
Janmaat: ‘Complexe ontwikkelingen als de energietransitie en de digitalisering zijn van grote invloed op de bedrijfsstrategieën en in de toekomst vereiste competenties. In een tijd waarin alles volop in beweging is, maakt dat het voorbereiden van je personeelsbestand tot een enorme uitdaging. Wij doen dat aan de hand van mogelijke scenario’s en anticiperen daarop.’
Hoe is de interactie tussen de chro en de rvc?
Leeflang: ‘Als het om algemene HR-thema’s gaat of de remuneratiecommissie, wordt er echt goed geschakeld met de chro en ook met het bestuur. Maar dat verandert als zich gevoelige kwesties voordoen: als het vertrouwen in een bestuurder wordt opgezegd, bijvoorbeeld. Dan pakt ieder zijn eigen rol. Dat moet ook, want we hebben allemaal een andere pet. Bovendien moet je daarna weer verder samen.’
Ziet u die spiegelrol ook?
Janmaat: ‘Ik heb gelukkig geen ervaring met bestuurscrises. Wel ben ik gesprekspartner van de rvc bij de jaarlijkse remuneratiesessies. Ik ben ook betrokken bij successieplanning en searches. Ik waak er overigens voor om de assistent van de rvc te worden. Uiteindelijk is de benoeming van een rvb-lid hun verantwoordelijkheid. Bij een gezonde relatie met de rvc gebeurt dat ook niet, maar als het spannend wordt, kan de rol diffuser worden.’
De digitaliserende wereld vraagt niet alleen om een ander type werknemer, ook bestuurders moeten voldoende kennis van informatietechnologie hebben. Hoe pakken bedrijven dat aan?
Janmaat: ‘Bij Vopak zetten we momenteel vol in op de digitalisering van onze eigen processen. Daarnaast is er een innovatieteam waarin digitale whizzkids samen met ervaren collega’s in ons bedrijf experimenteren met nieuwe technologieën en data. Daar rollen straks nieuwe vaardigheden uit. Ik geloof sterk in employability, inzetbaarheid. Met een goed ontwikkeltraject houden we onze technische mensen aan boord. Veel medewerkers geven op de terminals steeds vaker leiding door met behulp van tablets data op een juiste manier te interpreteren. Onze rvc bestaat uit mensen met een lange staat van dienst die zich hebben meeontwikkeld. Ik ben ervan overtuigd dat zij voldoende kennis hebben om te anticiperen op de digitaliseringsslag.’
Van Weegen: ‘Toch zie je regelmatig dat een rvb moeite heeft om de dialoog over nieuwe technologie en ICT goed te voeren. Voor een internationale klant die voor een grote IT-transformatie stond organiseerden we kennissessies, waarin de basisprincipes van ICT werden uitgelegd. In eerste instantie voelde dat wat ongemakkelijk aan voor hen. Maar dat gevoel verdween snel, omdat de rvb-leden in staat waren om op bestuurlijk niveau de juiste vragen te stellen.
De impact van technologie en ICT op de herkomst van het bedrijf is te groot om deze ontwikkelingen alleen in handen te leggen van de cio. Hetzelfde geldt voor de rvc. Je kunt natuurlijk een digitaal onderlegde commissaris aannemen. Maar je moet je er wel voor waken dat de andere bestuurders niet blind varen op zijn of haar expertise.’
Leeflang: ‘Helemaal mee eens. Die kennis moet echt goed geborgd zijn in rvb en rvc. Sinds 1 maart heeft ABN Amro een nieuwe chief innovation & technology officer, die met de juiste kennis van zaken op dit gebied is toegerust. Maar belangrijker nog: hij kan goed uitleggen welke ontwikkelingen er spelen en wat bijvoorbeeld de enorme impact van cybercrime kan zijn. Dat staat echt hoog op de agenda naast innovatie en digitalisering.
Maar er is ook geïnvesteerd in een bestuurslaag die technologisch goed onderlegd is. We hebben een innovation lab en een digital house. De digitaliseringsslag gaat ongekend snel in de financiële sector.’
Diversiteit is een belangrijk onderdeel van het HR-beleid. Hoe spelen uw organisaties daarop in en hoe vinden chro, rvb en rvc elkaar op dat thema? Is er sprake van samenspel of spanningsveld?
Janmaat: ‘We streven naar divers samengestelde teams in alle lagen van de organisatie. Het staat in onze governance code en we hebben het ook vertaald in key performance indicators (kpi’s). De rvc daagt de rvb uit om de ambitie waar te maken, maar het moet wel haalbaar zijn. Dat is niet altijd makkelijk.’
Leeflang: ‘Je kunt doelen definiëren en kpi’s afspreken om de diversiteitsinspanningen te monitoren, maar het belangrijkste is dat bestuurders intrinsiek gemotiveerd zijn. Zijn ze overtuigd van het belang van een goede mix van mannen en vrouwen, mensen uit een andere cultuur en mensen met een andere achtergrond? Het gaat wat mij betreft om het echt divers kunnen en mogen zijn.
Vervolgens moeten ze het ook realiseren. Zo staat bij ABN Amro biculturele diversiteit hoog op de agenda. Buitengewoon talentvolle mensen, die nog veel drempels ervaren in hun carrière. Het helpt als je als commissaris daar voor gaat staan.’
Van Weegen: ‘Als ik naar onze eigen organisatie kijk, is gender eigenlijk geen issue meer bij de instroom van jonge adviseurs. Sterker nog, de vrouwelijke afgestudeerde kandidaten hebben zich vaak zelfs breder ontwikkeld. Op seniorniveau zijn we er overigens nog lang niet, daar werken we hard om er meer balans in te krijgen. We hebben een internationaal team met veel verschillende studieachtergronden. Die verschillende denkstijlen leiden tot betere resultaten. Toch is de werkelijkheid soms weerbarstig, omdat die verschillende stijlen ook tot de nodige spraakverwarring kunnen leiden. Belangrijk is om open en nieuwsgierig te zijn en de ander echt te willen begrijpen.’
Regelgeving rond compliance, governance en integriteit heeft een steeds grotere impact. Wat betekent dat voor medewerkers?
Janmaat: ‘Enorm veel. Governance en compliance werken door tot in de haarvaten van je organisatie. De regels moeten niet alleen goed beschreven en geïmplementeerd zijn, medewerkers moet er ook naar leven. Bijvoorbeeld door trainingen, voorbeeldgedrag, feedback en onboarding.’
Van Weegen: ‘Binnen organisaties gaat het erom niet alleen lijstjes met regels af te vinken, maar medewerkers ook een moreel kompas mee te geven. Kun je jezelf recht in de spiegel blijven aankijken, kun je je gedrag goed uitleggen?’
Leeflang: ‘De financiële sector heeft een golf van regels over zich heen gekregen. Toch hebben zich alweer enkele incidenten voorgedaan. Medewerkers kenden één van de 180 regels niet of kwamen in de verleiding zaken anders te regelen. Het gaat uiteindelijk om gedrag. Medewerkers moeten begrijpen waarom het zo belangrijk is te achterhalen waar het financieel vermogen vandaan komt, of waarom je moet weten in welke landen gefinancierde bedrijven actief zijn. Dat moet je dus goed uitleggen. Ook de bedrijfscultuur is belangrijk. Mensen moeten misstanden of fouten kunnen melden. Een afschuifcultuur is funest. Ik vind dat integriteit en het lerend vermogen van een organisatie nog wel eens onderbelichte thema’s zijn op de people- agenda.’
Wat is de rol van de toezichthouder op naleving door het bestuur?
Leeflang: ‘Financiële organisaties staan onder grote druk door de hausse aan regelgeving. Het is echt een uitdaging om binnen de gestelde deadline aan nieuwe regels te voldoen. Het is lastig, maar wel een fact of life dat we compliant moeten zijn. Daarvoor hebben we ook steeds nieuwe mensen nodig met de juiste expertise. Bestuurders moeten ervoor zorgen dat de bedrijfsvoering ondanks de verplichte processen zo werkbaar mogelijk blijft. Ik denk daar als commissaris graag over mee.’
Van Weegen: ‘Het is belangrijk dat je je organisatie niet op slot zet, dat je voorkomt dat je wel alle vinkjes hebt gezet, maar geen ondernemerschap hebt getoond om kansen in de markt te pakken. De bedrijfskolom die over naleving gaat, moet niet te dominant worden.’
In hoeverre leiden groei en waardecreatie tot druk op de people-agenda?
Van Weegen: ‘Waar veel gevestigde bedrijven over klagen, is dat analisten hen anders beoordelen dan jonge technologiebedrijven. Beursgenoteerde bedrijven moeten innoveren en goede kwartaalcijfers afleveren. Technologiebedrijven kunnen kiezen voor een strategie waarin de eerste jaren helemaal geen winst wordt gemaakt. Gevestigde bedrijven moeten zich voortdurend aanpassen aan de nieuwe realiteit, wat in sommige organisaties veel druk op de mensen legt. Het tempo gaat omhoog, routines verdwijnen, er is continu druk op kosten. De kunst is om daar een energiegevend toekomstperspectief tegenover te zetten dat mensen stimuleert het beste uit zichzelf te halen.’
Janmaat: ‘Groei is positief. Voor ons geldt dat we vooral groeien van west naar oost. Landen als China, Singapore en Indonesië vormen een belangrijke bron van talent.’
Van Weegen: ‘De nieuwe generatie wil drie dingen: persoonlijk groeien, impact hebben – het liefst maatschappelijk relevant – en het werk moet vooral ook leuk zijn. Een carrière gaat niet per se meer steil omhoog, maar vaak ook horizontaal. Werknemers willen een sabbatical, een MBA volgen, een internationale functie vervullen of een andere sector uitproberen. De eisen nemen toe, terwijl de concurrentie van werkgevers groeit. Ook dat is een uitdaging.’
Interview door Nicolette Zandbergen, partner bij managementconsultant Amrop Executive Search. Zandbergen interviewt voor Management Scope over nieuw leiderschap. Deze rondetafeldiscusse is gepubliceerd in Management Scope 06 2018.