Mark van Lieshout over het meten van maatschappelijke impact
'Impact meten geeft een boost aan financiële processen'
Mark van Lieshout in gesprek met Sander van Ginkel
Hij is trots op de behaalde 12e plaats van Alliander in de Management Scope Corporate Impact Index (MSCII), de index die maatschappelijke impact van bedrijven meet. De 100 grootste bedrijven van Nederland worden daarin gerankt op vijf onderdelen: goed bestuur, duurzaamheid, relatie met de buitenwereld, financiële gezondheid en werkgeverschap. Mark van Lieshout voelt zich met Alliander als gereguleerde onderneming prima op zijn plaats tussen de beursgenoteerde multinationals als DSM en Unilever, die zich ook inspannen om hun maatschappelijke impact te verbeteren. Een hoge positie in de duurzame ranking is een ambitie, maar geen doel op zich. ‘Het is een resultante van wat wij hier elke dag doen.’
Van Lieshout startte in 2008 als cfo van Alliander, het netwerkbedrijf dat na de verkoop van Nuon zelfstandig verder ging. Dat was een gevolg van de Wet Onafhankelijk Netbeheer (WON), de ‘splitsingswet’ die alle geïntegreerde nutsbedrijven verplichtte de activiteiten op te delen in aparte onderdelen voor productie, handel en levering aan de ene kant en distributie aan de andere kant. In Alliander werd het distributienetwerk van gasen elektriciteitsleidingen opgenomen, met als aandeelhouders gemeenten en provincies. Van Lieshout bestuurt, samen met ceo Ingrid Thijssen, de organisatie in een uitdagende tijd: er zit een overduidelijk spanningsveld tussen de toenemende afhankelijkheid van energie en de verandering van de productie. Door het netwerk stroomt niet louter energie van grote conventionele gas- en kolencentrales, maar ook van lokale zonne- en windparken. Van Lieshout heeft verder de taak om het netwerkbedrijf door de energietransitie te leiden: de overgang van fossiele brandstoffen naar hernieuwbare energiebronnen. Dat vraagt om forse investeringen en ingrijpende beslissingen, bijvoorbeeld over het netwerk dat nog voor een derde uit gasleidingen bestaat.
Alliander presteert binnen de Management Scope Corporate Impact Index goed op de kwaliteit van bestuur, goed werkgeverschap en relatie met de buitenwereld. Dat gaat niet vanzelf, hoe vergroot je de maatschappelijke impact?
‘We hebben vanaf de start van Alliander veel werk gemaakt van een duurzame bedrijfsvoering, onder meer door een manager mvo – maatschappelijk verantwoord ondernemen – aan te trekken en die rechtstreeks aan de raad van bestuur te laten rapporteren. We hebben de duurzaamheid van de onderneming in kaart gebracht. Alliander had in 2009 een behoorlijke CO2-footprint. We zijn aan de slag gegaan met als streven om in 2023 een klimaatneutrale onderneming te worden. We hebben veel zaken opgepakt, zoals inzetten op hergebruik van materialen en grondstoffen bij de renovatie van onze voornaamste kantoorlocaties en het verduurzamen van assets zoals schakelstations, kabels en transformatoren. Verder is ons hoofdkantoor na een renovatie zelfvoorzienend. De aardgasvoorziening is opgezegd.
Ook kopen we groene energiecertificaten van nieuwe Nederlandse windparken als compensatie voor ons eigen energieverbruik. We stimuleren alle medewerkers met het openbaar vervoer te komen en geven hen een ovkaart. Tevens hebben we het leaseautobeleid qua toegestane uitstoot flink aangepast.’
U staat bekend als koploper op het gebied van transparante verslaglegging en het meten van de maatschappelijke impact. Hoe is dat ontstaan?
‘Dat proces startte toen Alliander na de afsplitsing in 2009 op eigen benen kwam en een jaarverslag moest maken. Wat begon als een apart duurzaamheidsverslag, is inmiddels uitgegroeid tot meting en verslaglegging van de maatschappelijke impact. Een nieuw terrein met nog weinig frameworks. Wij hebben gekozen voor het uitdrukken van maatschappelijke impact in kapitaal, euro’s dus, volgens het International Integrated Reporting Council-model dat aandacht heeft voor impact op het gebied van milieu, innovatie, financiële gezondheid en menselijk kapitaal.’
Wat betekent de focus op maatschappelijke impact voor het werk van de cfo?
‘Op het financiële dashboard met harde kpi’s is nu ook ruimte voor de cijfers over maatschappelijke impact. Impact is niet simpel te meten en van een vinkje te voorzien. Toch vraag ik onze controllers naar commentaar op die aspecten. Ik wil weten wat ze ervan vinden en hoe ze tot een oordeel komen. Dat helpt mij in de besluitvorming. Wat me is opgevallen is de disciplinerende werking die het meten van impact heeft op dit bedrijf. Het geeft een boost aan onze financiële processen: er wordt breder en integraler gekeken naar ontwikkelingen binnen de organisatie.’
Hoe gebruikt u die data over impact vervolgens in de onderneming?
‘Een impactmeting is mooi, maar je moet er ook conclusies aan verbinden: je wil uiteindelijk van meten naar weten naar besturen. Daarmee experimenteren we in de onderneming, bijvoorbeeld door impact deel uit te laten maken van de prestatie- indicatoren. Een ander voorbeeld is het meenemen van de prijs van bespaarde CO2 in investeringsbeslissingen.
We zijn de maatschappelijke impactmeting gestart als een reis. Er zijn geen harde regels, maar je moet ergens beginnen met berekening. De gekozen indices, parameters en de precieze formules staan allemaal in het jaarverslag. Binnen de sector is afgesproken om dezelfde metingen en parameters te gebruiken. Voor onze accountant Deloitte was het wel wennen, want dit is ook een compleet nieuwe taal voor de accountancy. Toch wilden we graag assurance op onze berekeningen. Ze hebben gekeken naar het proces, de robuustheid van de metingen en de conclusies die we aan de metingen verbinden. Inmiddels heeft Deloitte een club gevormd om de opgedane kennis binnen de eigen organisatie te delen. Daar profiteren andere klanten ook weer van.’
Als de stroom uitvalt, wordt uw misschien wel belangrijkste maatschappelijke impact zichtbaar: het waarborgen van leveringszekerheid van energie aan consumenten en bedrijven.
‘De tolerantie bij huishoudens en bedrijven voor uitval van elektriciteit is tegenwoordig bijna nul. Vroeger deed de telefoon het nog als de stroom uitviel, maar nu valt alles uit. De maatschappij staat letterlijk stil als wij niet kunnen leveren. Ik ben me als bestuurder altijd bewust van die verantwoordelijkheid. Ik vind het een belangrijk deel van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid om te zorgen dat energie beschikbaar blijft tegen de juiste kosten.’
Betaalbaarheid van energie is een belangrijk punt, hoe is dat geregeld?
‘De toezichthouder Autoriteit Consument en Markt, ACM, stelt jaarlijks het tarief vast dat wij bij klanten in rekening mogen brengen. Die tarifering stelt ons in staat om onze investeringen op de lange termijn terug te verdienen. Wat we echter de laatste jaren zien, is dat de benodigde investeringen al jaren flink oplopen, in de hele sector. Dat is het gevolg van de economische groei, de extra capaciteit die daardoor van het net gevraagd wordt én de aanpassingen aan het net die de energietransitie vraagt. Wij financieren die investeringen volledig voor. Het is de vraag of dit systeem op de lange termijn standhoudt. We verwachten dat de kosten van de energietransitie op termijn ergens in de tarieven landen, zoals bijvoorbeeld in Duitsland ook het geval is.’
Door de energietransitie is die energie in de toekomst vooral afkomstig van hernieuwbare bronnen, zoals wind, zon, waterkracht of duurzame warmte. Wat betekent dit voor Alliander?
‘We zien een verschuiving van centrale naar decentrale opwekking van energie. Dat is complex en spannend, want hierop is het elektriciteitsnet niet ontworpen. De piekbelasting op het net neemt toe, op een zonnige dag gaan alle zonnepanelen op hetzelfde moment terugleveren. Dat is een grote uitdaging, nu en in de toekomst: het in de grond stoppen van dikkere kabels alleen is niet de oplossing. We zetten daarom ook in op innovatie. Door digitalisering weten we steeds beter wat er binnen het netwerk gebeurt, bijvoorbeeld door de data van transformatoren. Door middel van die data kunnen we piekbelasting op het energienet beter voorspellen, opvangen en spreiden. Hierbij zijn niet alleen technische innovaties belangrijk, maar ook innovatie van de marktmodellen, zoals bijvoorbeeld het creëren van een flexibiliteitsmarkt waar vraag en aanbod op elkaar worden afgestemd.’
In het Klimaatakkoord van Parijs zijn door overheden ambitieuze afspraken gemaakt over het terugbrengen van de CO2-uitstoot, om zo de klimaatverandering te verminderen. Die reductie kan onder meer bereikt worden door de energievoorziening van de gebouwde omgeving - bedrijven en huishoudens - te verduurzamen. Welke rol is er daarbij voor de netbeheerder weggelegd?
‘Als netwerkbedrijf zaten wij ook aan tafel, om precies te zijn de sectortafel gebouwde omgeving. Een belangrijk deel van de CO2-vermindering moet immers in die omgeving plaatsvinden, bijvoorbeeld door de afbouw van aardgas en de overgang naar alternatieve manieren van verwarming van huizen. Voor 2020 moeten gemeenten voor elke wijk bepalen hoe de transitie van aardgas naar alternatieve energievormen eruit gaat zien. Wij kunnen de gemeenten per wijk inzicht geven in de alternatieven voor aardgas. Die transitie vraagt ook om innovatie. We verkennen de innovatieve oplossingen die vandaag beschikbaar zijn, zoals het benutten van het bestaande gasnet voor waterstof. Er zijn ook veel innovatieve oplossingen die we nog moeten ontdekken. Dat is de reden dat we ook actief zijn buiten het gereguleerde domein. Dat deel van Alliander investeert in technologie en innovatieve toepassingen die interessant kunnen zijn voor het netbeheer van de toekomst. Zo houden we feeling met de technologie en de markt.’
In de MSCII scoort Alliander hoog op de relatie met de buitenwereld. Hoe werkt u samen met stakeholders? ‘We besteden veel aandacht aan de relatie met onze stakeholders, met aandacht voor de dubbelrol van sommige. Een gemeente of provincie is aandeelhouder, maar ook een partij waar wij onze diensten aan leveren. Good governance vereist dat je die rollen netjes scheidt. Daar zijn we alert op. Door de energietransitie komen er nieuwe stakeholders bij: denk aan woningbouwcoöperaties en lokale energiecoöperaties, maar ook de Vereniging Eigen Huis, de belangenvereniging van huiseigenaren. Je wilt niet dat huiseigenaren nu hun ketel vervangen en over een jaar horen dat hun wijk van het gas af moet. Vaak vinden we elkaar in het gezamenlijke belang: verduurzaming in een eigen tempo tegen zo laag mogelijke maatschappelijke kosten. Door samenwerking benut je de natuurlijke momenten voor de verduurzaming, bijvoorbeeld bij de renovatie van een wooncomplex van een woningbouwvereniging.’
Alliander heeft ook impact als grote werkgever. Is het personeelsbestand van meer dan 7.000 medewerkers een goede afspiegeling van de maatschappij?
‘Toen ik hier in 2009 kwam, was dit een sterk technisch-georiënteerd bedrijf met bijna alleen mannen. De enige vrouwen zaten op de communicatie-afdeling. We hebben ons hard gemaakt om meer vrouwen aan te trekken in alle lagen van de onderneming, maar zeker in leidinggevende posities. Iemand die hier komt met een vacature en een shortlist met daarop alleen maar mannen, stuur ik gewoon terug. Het gaat om de toon aan de top. Als het bestuur het zelf niet doet, hoe kunnen we dan verwachten dat anderen het wel serieus nemen? Alliander heeft inmiddels 25 procent vrouwen in leidinggevende posities, in de raad van bestuur zijn we met z’n tweeën en is de man-vrouwverhouding dus 50/50. Ook is er veel diversiteit in de raad van commissarissen, niet alleen op het gebied van gender, maar ook wat betreft achtergrond. Uiteindelijk streven we naar ten minste een derde vrouwen in leidinggevende posities in de onderneming. Voor specifieke technische functies is het overigens moeilijk überhaupt mensen te vinden, laat staan vrouwen. We zijn niet de enige, alle technische bedrijven vissen in dezelfde vijver van technisch talent.’
Hoe gaat u om met het gebrek aan technisch geschoold personeel in het bedrijf?
‘Het gebrek aan technisch personeel is een echte bottleneck, zowel voor de economische ontwikkeling als de energietransitie. Het tekort aan technisch personeel in Nederland is inmiddels een maatschappelijk probleem. In ons geval stromen bovendien door de vergrijzing jaarlijks 100 tot 150 mensen met technische functies uit. We zetten vol in op werving van nieuwe technici en trekken alle middelen uit de kast om mensen snel aan het werk te krijgen, bijvoorbeeld door de opleidingstrajecten voor nieuwe monteurs op verantwoorde wijze in te korten. We hebben verder nauwe banden met hogescholen en universiteiten. We zijn recent een opleidingstraject gestart met havisten, die naast hun studie direct aan de slag gaan als monteur. We hebben tenslotte ook tien statushouders in dienst die zeer goed opgeleid zijn. Taal was in het begin een barrière, maar dat lossen we op door een aangepast instroomprogramma.’
Wat is als bestuurder en cfo uw grootste uitdaging voor de komende tijd?
‘De energietransitie is in Nederland zo vormgeven dat de consequenties ervan betaalbaar blijven. De energietransitie vraagt de komende periode 3 tot 5 miljard euro aan gezamenlijke investeringen door de Nederlandse netbeheerders. Alliander is financieel gezond, maar we moeten wel een bepaald rendement maken om de investeringen op lange termijn vol te kunnen houden. Daarnaast is de terugverdientijd van een investering circa 40 jaar.
Ondanks het feit dat we uitstekende toegang tot de kapitaalmarkt hebben en we in een atypisch renteklimaat met lage rentes zitten, is financiering met uitsluitend vreemd vermogen eindig. Misschien moeten we nog eens nadenken of er naast de gemeenten en provincies nog andere partijen aandeelhouder van dit bedrijf zouden mogen worden. De financiële gezondheid van Alliander staat hoog op mijn agenda, ik voel het als mijn persoonlijke verantwoordelijkheid dat dit bedrijf ook financieel gezond blijft gedurende de energietransitie.’
Interview door Sander van Ginkel, managing director van Accenture Strategy Nederland. Van Ginkel interviewt en schrijft voor Management Scope over maatschappelijke impact. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2018.