Provinciesecretaris Marcel van Bijnen over succesvol transformeren

Wat was uw opgave toen u hier op 1 december 2017 binnenkwam?
‘Er zijn hier buiten de deuren van het Provinciehuis momenteel een aantal belangrijke transformaties gaande. Daar moet je je als organisatie dichtbij zijn en ook intern op aanpassen. Aan mij is door het provinciebestuur gevraagd om daar een versnelling in aan te brengen. Veel mensen werken hier al best lang. Wil je veranderingen aanbrengen, dan moet je ze ervan overtuigen minder te denken en handelen vanuit expertise alléén, en meer van buiten naar binnen te werken, met je partners. Veel meer kansgedreven werken: kijken waar de energie of investeringsbereidheid zit, welke partijen willen samenwerken, waar nog gaten zitten. We kunnen een meer adaptieve organisatie worden. Het is aan mij en mijn team om te kijken: aan welke knoppen kunnen we draaien?’

Hoe doet u dat? Hoe brengt u de boel in beweging?
‘Om te beginnen heb ik naar onze eigen organisatie gekeken: als je slimmer, sneller en beter wilt worden, dan moet je daar ook in je directie op letten. Het college had al besloten terug te gaan naar een directieteam van vijf in plaats van 15 personen. Ik geloof in een klein team, dat heel dedicated is, een team dat verbinding kan leggen met de belangrijkste partners. Voor ons zijn dat gemeenten, bedrijven en kennisinstellingen – naast de inwoners, natuurlijk. Van de vier nieuwe directieplekken hebben we er twee uit die wereld gehaald. Ik heb gezocht naar een heel goede, verbindende gemeentesecretaris uit Brabant. Dat is Jeroen Smarius geworden, uit Uden. Hij kent Brabant en weet ook heel goed wat het is om in de schoenen van een gemeente te staan. Dat is belangrijk. Marc Glaudemans was lector en directeur aan de Fontys Hogeschool in Tilburg en werkte bij de TU Eindhoven. Hij kent die kenniswereld van binnenuit én is gewend dagelijks zaken te doen met het bedrijfsleven. Op die manier breng je in de top van je organisatie werelden binnen die voor ons van belang zijn. Daarnaast zijn de twee jongste directeuren uit het vorige managementteam – Michele Vlug en Jochem Meulesteen – toegetreden tot de nieuwe directie.’

Is het moeilijk om medewerkers mee te krijgen?
‘Vernieuwing, een andere manier van werken: het is af en toe nodig. In het verleden was onze organisatie heel erg in zuilen ingericht. Je kon alles binnen je eigen cluster doen, maar dat bevorderde de samenwerking niet. Terwijl mensen in Brabant het eigenlijk heel normaal vinden om dingen samen op te pakken. Meer dan in andere delen van het land, is mijn ervaring. In Zuid-Holland schieten mensen vaak meteen de zakelijke modus in en beginnen vanuit hun eigen situatie. Hier wordt echt geïnvesteerd in ontmoeting. Bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid werken heel nauw samen. Familiebedrijven zijn hier ongelooflijk belangrijk, denk aan Van der Lande, Van der Leegte en Van Eerd – oprichters van respectievelijk logistiek bedrijf Vanderlande, het industriële concern VDL en supermarktketen Jumbo. Samenwerken met heel veel partijen zit hier echt in het ecosysteem. Dat is ook wat wij nu intern aan het doen zijn: als directie nemen we niet meer overal een besluit over, we willen dat dat zoveel mogelijk binnen de organisatie gebeurt. Binnen de programma’s. Als directie zijn wij er voor de totale strategie, wij houden de integraliteit in de gaten en leggen de verbinding met partijen in het veld, en het bestuur.’

Krijgt u veel reacties uit de organisatie?
‘Jazeker. We halen die feedback ook zelf op. We voeren regelmatig gesprekken met medewerkers. Dat doen we in de vorm van slow dates, waar mensen op kunnen inschrijven. Onlangs hielden we hier het Festival van de Toekomst, daar hielden wij als directeuren in duo’s gesprekken met groepen van tien collega’s. Ontmoetingen van anderhalf uur, ontzettend leuk om te doen. Toen ik hier vorig jaar december begon, ben ik op verschillende verdiepingen tussen de liften gaan staan. Ik heb de organisatie niet alleen verteld wie ik ben, maar ik heb ook nadrukkelijk gevraagd: wie zijn jullie, waar wonen jullie? Wat zijn jullie ambities? Wat is volgens jullie mijn opdracht? Daarop kreeg ik te horen: zorg dat de interne muren verdwijnen, dat we meer van buiten naar binnen gaan werken. Men zei ook: blijf zo bereikbaar als je nu bent. Dus dat proberen we als directieteam te doen. En ik zie de muurtjes tussen de oude clusters echt lager worden. Het denken in de wij-stand neemt toe. Dat zie ik echt heel snel gebeuren.’ Van Bijnen laat een diagram zien met daarop vier bollen met stippellijnen ertussen. ‘Ontwikkeling van Brabant’, ‘tevreden bestuur’, ‘medewerkers in hun kracht’ en ‘ijzersterke organisatie’. Die vier ambities vormen de kern van de transformatie, zegt Van Bijnen. ‘De vraag is: wanneer zijn wij succesvol? Als het goed gaat met de provincie Noord-Brabant. Een organisatie die het financieel goed doet is leuk, maar je hebt er niets aan als er buiten niets verandert. Dus al onze actviteiten, onze subsidies en fondsen moeten de ontwikkeling van deze provincie helpen: gelukkiger inwoners, een beter ondernemersklimaat: aantrekkelijk, bereikbaar en concurrerend. Wij zijn een bestuurlijke organisatie, dus daar hoort een tevreden bestuur bij – het collectief van Provinciale en Gedeputeerde Staten. Er ligt een bestuursakkoord, dat wij als organisatie namens het bestuur uitvoeren en volledig willen realiseren. Ten derde zijn we een club van mensen, dus die willen we zo goed mogelijk ontwikkelen en hun talenten aanspreken. Het gaat er ook om het gewenste gedrag te stimuleren. Tot slot moet je als organisatie snel, slim en zorgvuldig zijn. Erop gericht zijn steeds beter en efficiënter te worden. Je processen moeten gewoon kloppen. Zo spelen we in op bepaalde transities die buiten gaande zijn.’

Welke zijn dat?
‘In het bestuursakkoord van de provincie Noord-Brabant staan de transities in mobiliteit, economie, landbouw, energie en klimaat. En zelf vind ik de transitie van de arbeidsmarkt ook erg belangrijk. Daarbij gaat het er steeds om: welke rol spelen wij daar als provincie in, met welke partijen kunnen we samen optrekken? Ik merk dat die rol ons hier erg wordt gegund: eraan trekken, soms in een onzichtbare rol mede regisseren. Als er grote vraagstukken met het Rijk zijn bijvoorbeeld, zoals bij de ontwikkeling van Brainport Eindhoven, dan helpen wij daarbij. Of neem Brabantstad, waarin wij intensief samenwerken met de vijf grootste steden van Brabant, Eindhoven, Tilburg, Breda, ’s Hertogenbosch en Helmond. Ander voorbeeld: de economische groei is hier op dit moment een stuk hoger dan in andere delen van de Randstad. Bedrijven hebben sneller meer mensen nodig. Voor een hightechbedrijf als ASML is het een uitdaging om aan goede mensen te komen. Daarvoor is een transitie van de arbeidsmarkt nodig. Wij zitten daarover aan tafel met de kennisinstellingen, ministeries en bedrijven. Daaruit is bijvoorbeeld de data-universiteit JADS (Jheronimus Academy of Data Science, red.) voortgekomen, een samenwerking met de universiteiten van Eindhoven en Tilburg en de gemeente ’s-Hertogenbosch. Dat voorziet in een grote behoefte. Je ziet dat de vraag naar mensen die daar vanaf komen, ongelooflijk groot is. Het is bovendien zo dat zulke transities met elkaar samenhangen. Een tekort aan goed personeel ligt aan een breed complex van factoren, aan opleidingen, maar ook bijvoorbeeld aan bereikbaarheid en een goed cultuuraanbod zodat het vestigingsklimaat beter wordt. Daar hoort een bijna Japans transportsysteem bij: een paar heel goede, snelle treinverbindingen, en een tiptop aansluiting daarop via allerlei soorten van vervoer. Dat is op dit moment nog niet zo. Mensen die zich hier vestigen, willen graag duurzaam wonen – dan komt dat onderwerp er alweer bij. Je ziet dat vraagstukken niet meer zijn beperkt tot één invalshoek en oplossingen nodig zijn die vanuit verschillende hoeken komen. Dus moeten we dat in onze organisatie integreren: zorgen dat mensen elkaar intern ontmoeten, ze samen opdrachten geven.’

Hoe werkt dat op het gebied van landbouw? Noord-Brabant blijft toch een echte landbouwprovincie...
‘Inderdaad. Minister Carola Schouten is heel erg bezig met kringlooplandbouw. Om de omslag te maken naar duurzame landbouw – echt een einde maken aan de uitputting van land en de te grote hoeveelheid uitstoot van stikstof en CO2 – hebben alle partijen elkaar heel hard nodig. We doen pilots met mestverwerking: kun je het zien als grondstof in plaats van afvalstof? Tegelijk moet je harde grenzen stellen aan wat je nog toelaat. Stimuleren en reguleren tegelijk, dat zijn onze rollen. Niet alle boeren worden daar blij van. Een aantal doet het al duurzaam, een aantal zit nog in transitie. Die heeft bijvoorbeeld nog te maken met oude investeringen. Wij moeten ook meedenken in het belang van zo’n ondernemer, we hebben fondsen om ook daar de transformatie te stimuleren. Wij zijn altijd op zoek naar het verdienmodel van de toekomst. Zo heeft de provincie onlangs ook het besluit genomen om windenergie langs de A16 toe te staan. Ook in de energietransitie is het nodig om slagen te slaan. Daar is niet iedereen blij mee, maar op een gegeven moment moet je stelling durven te nemen en een besluit nemen.’

Voelt het daarbij als een beperking dat uw organisatie afhankelijk is van politieke besluitvorming?
‘Wie dat zo voelt, hoort hier volgens mij niet thuis. Wij moeten er gewoon voor zorgen dat er door de politiek goede besluiten kunnen worden genomen: de besluitvorming voorbereiden, de argumentatie op een rij zetten, de snelheid en zorgvuldigheid in de gaten houden. Als je dat als organisatie goed doet, is het bestuur vervolgens in staat om zware besluiten te nemen. Als provinciesecretaris ben ik de eerste adviseur van het college van Gedeputeerde Staten, samen met mijn hele organisatie. Dat vind ik juist het mooie aan deze functie: je kunt de organisatie transformeren en tegelijk kijken naar hoe je het bestuur kunt helpen bij belangrijke besluiten.’

Wat maakt een transformatie als deze op lange termijn succesvol?
‘Dat draait maar om één ding: heb je impact? Dat betekent dat je je eigen rol heel helder moet hebben. De transitie van de landbouw: wat is onze rol daarin? Bereik je dat het echt de goede kant op gaat? Adel verplicht: ik vind dat wij als provincie het voortouw moeten nemen in de ontwikkeling van landbouw in Nederland. Ik denk ook dat dat kan. We hebben al een paar duidelijke grenzen gesteld: op het gebied van veedichtheid, uitstoot en de vernieuwing van stallen hanteren we een aantal strenge regels. Als die landbouw zich nu echt richting een nieuw, duurzamer ondernemerschap ontwikkelt, dan hebben we impact. Zo moet je per onderwerp kijken welke invulling je aan het woord impact geeft.’

Is vergrijzing voor u ook een uitdaging?
‘Ja, onze medewerkers zijn gemiddeld iets ouder dan in het private domein, gemiddeld tegen de 50. We willen dat de instroom van jonge mensen hoger is dan gemiddeld. We hebben het geluk dat mensen graag voor Brabant werken, dus we komen nog relatief gemakkelijk aan nieuwe mensen. Vorige week zijn we met een nieuwe lichting begonnen aan het introductieprogramma, daarvan zijn 15 van de 20 mensen 35 jaar of jonger. Daarnaast moeten we voorkomen dat er straks veel kennis en ervaring gaat uitstromen. We werken daarom met meester-gezelconstructies. Het vasthouden en ontwikkelen van kennis is echt een ding. Het ei van Columbus hebben we nog niet gevonden, maar we zijn ermee bezig.’

Vraagt u veel van de mensen in uw organisatie?
‘Ik vraag ze om te leveren wat er nodig is, maar ik vraag ze ook ervoor te zorgen dat ze in balans blijven. Dat probeer ik zelf ook te doen, al lukt dat niet altijd: soms ben ik vijf avonden in de week aan het werk. Ik vind dat wij mensen moeten helpen de balans te bewaken. Dat betekent ook dat wij aandacht voor ze hebben als het even niet goed gaat, of als ze privé narigheid meemaken. Juist dan moet je er zijn. In ons directieteam zeggen we ook wel eens tegen elkaar: jongens, even een tandje terug. Die zorgzaamheid voor elkaar, dat is ook wel echt Brabants.’

Interview door Monique Noomen-Greve, managing director van zakelijk dienstverlener EIFFEL. Noomen-Greve interviewt en schrijft voor Management Scope over succesvol transformeren. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2018.