Managing director Patrick van Leuven van Hoogwegt International: 'We proberen plat te blijven'
Van Leuven geeft sinds 2014 als managing director leiding aan Hoogwegt International, dochteronderneming van de Hoogwegt Groep, een van de grootste zuivelhandelaren ter wereld. Het is veruit het omvangrijkste onderdeel van de Hoogwegt Groep, een familieconcern met een jaaromzet van in totaal 3,5 miljard euro en 450 werknemers wereldwijd. Voordat hij de hoogste post binnen het bedrijf bekleedde, was Van Leuven jarenlang handelaar en commercieel directeur.
Voor de lezers die dit nog niet weten: wat doet Hoogwegt precies?
‘We zijn een handelshuis in zuivelingrediënten. Jaarlijks verhandelen we rond de twee miljoen ton aan zuivelproducten binnen de hele groep. De hoofdmoot is melkpoeder. Die kopen wij in bij – om een voorbeeld te noemen – grote zuivelproducenten als FrieslandCampina, een van onze belangrijkste partners en leveranciers. Bij de productie van hun kernproducten zoals babyvoeding en kaas blijft altijd een deel van de melk over, die wordt gedroogd tot melkpoeder. Die kopen wij in en verkopen we weer aan eindklanten. Dat kan bijvoorbeeld een grote chocoladeproducent zijn. Of het gaat naar Azië of Afrika, naar landen waar geen koeien zijn die melk geven. Door de schaal waarop wij opereren kunnen we niet even snel wat inkopen, er een marge op plakken en weer doorverkopen; in de praktijk zijn wij vooral gericht op langdurige samenwerkingen met grote partijen. Het is een redelijk volatiele markt, maar voor ons is dat juist goed. Wereldwijd is altijd wel ergens sprake van een zuiveloverschot en ergens anders van schaarste. Het is de kunst om te voorzien hoe de markt zich ontwikkelt en daarop in te spelen.’
Uw bedrijf werd in 1965 opgericht door Henk Hoogwegt en is nog altijd in familiehanden. In hoeverre is dat volgens u te merken?
‘We profileren ons altijd graag als een echt familiebedrijf. Bij ons zijn de lijnen heel kort, we zijn een platte organisatie, heel pragmatisch. Er zijn hier niet tien managementlagen. Van alles dat corporate aanvoelt, krijgen we hier rode vlekken. Zo is onze cultuur. We willen die behouden, maar tegelijk moet je ook niet naïef zijn: we zijn een groot bedrijf geworden dat ook gewoon te maken heeft met regelgeving, procedures, hogere eisen aan compliance, enzovoort. De complexiteit is groter dan vroeger. Daar moeten wij ons nu op aanpassen. Het is onze uitdaging om mensen mee te krijgen met die transformatie. Sommigen gaan daar makkelijker in mee dan anderen. Hands-on blijven, korte lijnen houden en tegelijk echt een professionaliseringsslag maken.
Op zich doen we nog steeds hetzelfde als vroeger, het is niet zo dat we met onze werkwijze ineens een compleet andere kant op gaan. Feit is wel dat we in de loop der jaren zijn uitgegroeid van een vrij kleine familiefirma tot een wereldwijd opererend miljardenbedrijf. Dus we hebben te maken met zowel een interne als een externe transformatie. We moeten als organisatie meegaan in de nieuwe situatie, tegelijk verandert de wereld om ons heen voortdurend. We hadden hier altijd de instelling van: het bedrijf managen doe je erbij, na half zes, we zijn allemaal meewerkend voorman. Daar zijn we wel wat in opgeschoven: als je je eigen organisatie serieus neemt, moet er een professioneel directieteam op zitten. Ik leid de organisatie nu samen met een financieel, een commercieel en een logistiek directeur. Tegelijk proberen we dat oude, die platte organisatie en het boven op de business zitten wel te behouden.’
U maakte vier jaar geleden de stap naar managing director. Wat zag u op dat moment als uw belangrijkste uitdaging?
‘Groei is steeds onze ambitie geweest, we groeiden altijd heel hard. Groei, groei, groei. Maar op dat moment waren we op een punt aangekomen waarop we zagen: weer honderdduizend ton afzet erbij, dat vlakt een keer af. Rond de tijd dat ik aantrad hadden we dat optimum zo’n beetje bereikt. Dan wordt het een uitdaging om de resultaten op een andere manier te laten groeien dan simpelweg door volumegroei. Je moet wel de ambitie blijven uitdragen dat je leidend wilt blijven in je markt.’
Hoe hebt u dat aangepakt?
‘Bijvoorbeeld door te kijken waar wij nog meer toegevoegde waarde kunnen leveren. Is dat op logistiek gebied, kunnen wij klanten of leveranciers bijvoorbeeld ontzorgen op het gebied van financiering? Moeten we meer online gaan doen? Zo zijn we ook actief gaan handelen in derivaten, waarbij men het recht heeft op een bepaalde termijn tegen een bepaalde koers te kopen of te verkopen. Die termijnhandel bestond nog niet in de Europese zuivelindustrie. Nu stapt iedereen daarin, maar wij zijn er een voorvechter in geweest. Zo moet je elke keer de visie hebben van: waar gaan we heen? De pioniersrol willen wij altijd graag vervullen.’
Is dat niet moeilijk voor een bedrijf dat al ‘volwassen’ is?
‘Toen ik midden jaren negentig aantrad, zaten we hier met ruim 20 man. Nu werken binnen de Hoogwegt Groep meer dan 400 mensen. Het grappige is: we zijn voor veel mensen in Nederland een onbekende organisatie, maar in de zuivelindustrie zijn we wereldwijd een heel bekende naam. Onze oprichter Henk Hoogwegt was een visionair, die de mogelijkheden altijd net iets sneller zag dan de concurrentie. Dat zit nog steeds in ons DNA: we spelen een leidende rol in de wereldwijde zuivelhandel, een rol die we ook in de toekomst willen blijven spelen. En aan de top blijven is misschien nog wel lastiger dan aan de top komen.’
Wat kenmerkt de cultuur bij Hoogwegt volgens u het beste?
‘Ik zou het ondernemerschap willen noemen. Dat zit niet alleen binnen de commerciële afdeling, maar ook bij logistiek en finance. Iedereen heeft zijn eigen vrijheden, is verantwoordelijk voor een bepaalde markt of een bepaald dossier. Er is geen vastomlijnd concept: hoe je het doet maakt ons niet zoveel uit, je moet zorgen dat het werk gedaan wordt. We staan open voor ideeën om dingen anders te doen. Ik denk dat dat mensen erg aanspreekt – veel mensen blijven heel lang bij ons werken. Dat is echt niet alleen omdat we ze goed kunnen belonen.’
Ik kan me voorstellen dat die grote mate van vrijheid voor u als leidinggevende ook lastig is...
‘Ja, precies: je moet mensen ook niet té veel vrijheid geven. Dat is balanceren. Het is vooral een kwestie van vertrouwen hebben in mensen. De organisatie is bovendien nog wel klein genoeg om alles goed in de gaten te kunnen houden.’
Wordt uw organisatie ook steeds meer door technologie gedreven?
‘Daarmee staan we nog maar aan het begin. We lezen veel marktanalyses en bepalen ons beeld van de markt grotendeels door gesprekken met klanten en leveranciers. Sinds iets meer dan een jaar hebben we daarnaast ook een marktanalist in dienst, een econometrist die de zaken meer rekenkundig benadert: via modellen en algoritmes proberen om marktontwikkelingen te voorspellen. Dat is goed om te doen, maar we kunnen er nog niet blind op varen. In onze handelsmarkt spelen sentimenten nog altijd een grote rol. Ineens kan iedereen naar links of rechts gaan, als een school vissen. Dat is heel moeilijk in modellen te vangen.’
In hoeverre verandert de dagelijkse handel door digitalisering?
‘We werken momenteel aan een groot IT-project, dat komende zomer live moet gaan. Een systeem dat onze primaire processen moet gaan ondersteunen. Dat is best ingrijpend: we gaan onze manier van werken behoorlijk veranderen. Daarbij moeten we ook onze mensen zien mee te krijgen. Dat is een uitdaging, bij werknemers die al jaren tevreden zijn met alle gegevens in hun excelletje in combinatie met ons huidige – verouderde – IT-systeem. Onze consultants schetsen daar donkere scenario’s bij, maar ik geloof echt dat we de mensen zullen meekrijgen. Maar spannend is het wel. Ik weet dat veel van zulke projecten mislukken.’
Over twee jaar verhuist Hoogwegt ook naar een nieuw hoofdkantoor, nabij het station in Arnhem. Is het moeilijk om vanuit deze regio genoeg talent aan te trekken?
‘Dat is best moeilijk, inderdaad. Als we ze eenmaal binnen hebben is het verloop niet zo groot. Maar Arnhem wordt niet gezien als de meest sexy regio, en we zijn zelf ook een beetje te bescheiden geweest. We hebben ons te weinig geprofileerd. Zoals dat vaker gaat bij een familiebedrijf: interviews deden we niet, een nieuw pand was niet nodig. Dat doen we nu anders. Zo zijn we sinds kort sponsor van een roeiploeg van studentenroeivereniging Argo van Wageningen University, om onze naamsbekendheid onder studenten te vergroten. Ook organiseren we in-housedagen voor studenten. Dat we straks bij het station gaan zitten helpt ook veel, met de trein vanuit de Randstad worden we daardoor stukken beter bereikbaar. Ook op HR-gebied worden we flexibeler: thuiswerken kan bij ons tegenwoordig ook. Ik moet erkennen dat ik daar zelf geen voorloper in ben geweest, maar ik heb wel ingezien dat we dat conservatisme moesten laten varen.’
Betekent dat ook meer aandacht voor een thema als duurzaamheid?
‘We riepen altijd dat we daar niet zoveel mee konden: wij zijn zelf geen producent, dus we kunnen er niet veel aan doen. Maar we zien dat het in de keten steeds meer vereist wordt. Bij zowel de grote zuivelproducenten als bij de multinationals is duurzaamheid onderdeel van het beleid. Dus wij moeten daar ook in mee. Het staat hier niet op de gevel, maar we zijn ermee bezig. We doen veel meer digitaal in plaats van alles uit te printen. We stellen niet verplicht dat al onze medewerkers in een elektrische auto gaan rijden, maar we gebruiken bijvoorbeeld wel vaker video conferencing in plaats van de hele wereld over te vliegen. En we vragen medewerkers wat ervoor nodig is om ze met de trein of de fiets naar kantoor te laten komen: kan een treinabonnement of elektrische fiets daarbij helpen?’
Hoe zorgt u dat u zelf fit blijft in deze functie?
‘Ik ben niet snel gestrest. Ook als er genoeg problemen op mijn bordje liggen, heb ik geen last van slapeloze nachten. Ik sport veel en ga in de nacht voor een belangrijke meeting niet tot 02.00 uur naar de kroeg. Dat kon vroeger nog wel eens, maar ik doe het nu niet meer. Als team doen we het trouwens nog wel hoor, af en toe met z’n allen de Korenmarkt op. Werkt geweldig verbindend.’
Waar staat Hoogwegt International over vijf jaar?
‘Dan spelen we nog steeds een leidende rol in de zuivelindustrie. We blijven een handelshuis: we hebben in onze strategie vastgelegd dat dat onze core business blijft. We gaan niet allerlei fabrieken bouwen en ook niet handelen in andere producten. Dat houdt in dat we constant om ons heen blijven kijken, ook in andere bedrijfstakken, om in onze eigen sector vernieuwend te kunnen blijven en voorop te kunnen blijven lopen. We moeten onszelf continu blijven bewijzen.’
Uw oprichter Henk Hoogwegt is in 2008 overleden. Welke rol speelt de familie nog?
‘Zijn drie kinderen voeren de directie over de familieholding, waarin de zuivelhandel veruit de grootste business is; daarnaast zijn ze actief in onroerend goed en in de visverwerking en bezitten ze een aantal golfbanen. Twee van zijn kinderen zitten ook in de raad van commissarissen van Hoogwegt Groep. De familie wil feeling houden met het bedrijf, daarbuiten volgen ze hun eigen passies. Zelf heb ik een paar keer per jaar contact met ze, nog los van de rvc-meetings. Het contact is informeel. Als je bijvoorbeeld een investering wilt doen, is het makkelijker dat de lijnen kort zijn: je moet nog steeds een goede business case laten zien, maar het gaat anders dan wanneer onze eigenaar een private equity-club was geweest. De familie weet dat je een langetermijnvisie moet hebben, dat zit in hun DNA. Het hoeft ook niet morgen meteen geld op te leveren, ze hebben een lange adem. Als we een keertje verkeerd zitten, worden ze niet meteen zenuwachtig. Ze keuren zeker niet alles goed wat wij voorstellen, maar de basis van vertrouwen is groot.’
Wat maakt dat u dit werk zo uitdagend en interessant blijft vinden, zoals u aan het begin van dit gesprek zei?
‘We beginnen hier in feite elke dag opnieuw met een blanco vel papier: ga maar bellen met je relaties en kijk wat je kunt binnenhalen. De hele wereld is onze markt. En er gebeurt altijd wel iets: we proberen ver vooruit te kijken, maar dan komt er een Brexit aan, zegt Donald Trump iets raars over China of is er droogte in Nieuw-Zeeland, een groot zuivelexporterend land – dat heeft allemaal invloed op ons werk. Dat spelletje van kopen en verkopen, het koppelen van allerlei brokjes informatie en op basis daarvan je marktvisie bepalen, dat maakt het voor mij erg leuk. Ik geniet hier echt van.’
Gepubliceerd in Management Scope 02 2019.