Jeroen Dijst, Annette Mosman en Susi Zijderveld over purpose en risico's

‘Waartoe zijn wij op aarde?’
Hoe moeten leiders acteren in die maatschappelijke context, die ook nog eens voortdurend aan verandering onderhevig is? De druk vanuit de samenleving heeft ertoe geleid dat in veel bestuurskamers wordt nagedacht over de vraag: wat is ons bestaansrecht, waartoe zijn wij op aarde? Oftewel: start with why, het advies waarmee de Brits-Amerikaanse auteur Simon Sinek de corporate wereld veroverde. Het antwoord op de why-vraag is het benoemen van de purpose, het hogere doel dat de organisatie najaagt. Maar hoe vertaal je dat concreet naar de bedrijfsvoering en welke nieuwe risico’s brengt dat met zich mee? Over die vraag discussiëren drie chief risk officers (cro’s) van organisaties met maatschappelijk bewustzijn in hun DNA: een bank, een pensioenuitvoerder en een vervoersbedrijf. Jeroen Dijst is cro van de Volksbank (het moederbedrijf van ASN Bank, BLG Wonen, RegioBank en SNS), winnaar van de Management Scope Corporate Impact Index 2018. Annette Mosman is cfro van pensioenuitvoerder APG, die de administratie en het vermogensbeheer verzorgt voor 4,5 miljoen Nederlanders, waaronder de deelnemers van pensioenfondsen ABP en bpfBOUW. Susi Zijderveld is verantwoordelijk voor NS Stations (inclusief vastgoed en retail) en risicobeheersing in de raad van bestuur van de Nederlandse Spoorwegen: NS vervoert dagelijks ruim een miljoen treinreizigers. De drie organisaties zijn stevig maatschappelijk ingebed. De Volksbank en NS hebben de Nederlandse Staat als aandeelhouder (en daarmee zijn ze in feite van ons allemaal). APG belegt het pensioengeld van één op de drie Nederlandse huishoudens.

Wat is de purpose van uw organisatie, afgeleid van uw visie op de maatschappelijke context?
Dijst: ‘We hebben in een rijk land als Nederland te maken met verborgen armoede. Een relatief groot aantal mensen zit in een structurele schuldpositie. De gemiddelde Nederlander vindt omgaan met geld complex en krijgt maar weinig hulp bij het voorkomen of oplossen van financiële problemen. Wij willen mensen daar juist wél graag bij helpen. Wij geloven in bankieren met de menselijke maat: een nutsfunctie voor de klant, in plaats van het realiseren van rendement alleen als primaire doelstelling. Geld verdienen met geld, dat trucje kennen we nu wel. Wij vinden dat we ook een zorgtaak hebben: mensen financieel weerbaar maken. Die maatschappelijke missie komt voort uit onze historie, die inmiddels twee eeuwen teruggaat, tot 1817. De Nutsspaarbank vestigde zich destijds bewust tussen de fabriek en het café om te stimuleren dat arbeiders een deel van hun loon spaarden en niet alles meteen verbrasten. Die missie hebben we afgestoft en naar de 21e eeuw vertaald.’
Mosman: ‘Als pensioenuitvoerder houden wij ons ook bezig met de financiële weerbaarheid van mensen, maar dan voor de toekomst. Wij beleggen het pensioenvermogen van 4,5 miljoen mensen die de maatschappij draaiende houden, door hun baan bij de overheid, in de bouw of in het onderwijs. Deelnemers zijn vaak pensioen-onbewust: ze maken zich onterecht geen of juist te veel zorgen over hun pensioen. Sommige deelnemers hebben straks te weinig pensioen en zouden daarop moeten anticiperen met andere financiële keuzes. Andere deelnemers hebben juist meer pensioen dan ze denken en maken zich ten onrechte ongerust. Wat deden wij voorheen als pensioenuitvoerder? We stuurden deelnemers één keer per jaar uniform pensioen overzicht – ofwel upo – dat vaak meteen in de papierbak terechtkwam. Inmiddels vinden we dat onze maatschappelijke verantwoordelijkheid verder strekt. We willen niet alleen een goede administrateur van pensioenrechten en belegger zijn, we willen pensioenwaarde creëren: mensen duidelijk maken wat straks hun pensioen zal zijn en welke stappen ze zo nodig kunnen zetten om dat te verbeteren. We zijn een wereldwijd actieve verantwoorde langetermijnbelegger: met 480 miljard euro belegd vermogen spreken we bedrijven aan op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. We willen mensen niet alleen een toekomstig inkomen verschaffen, maar ook bijdragen aan een leefbare wereld waarin mensen daadwerkelijk van dat pensioen kunnen genieten.’
Zijderveld: ‘Mensen willen vooruit, letterlijk en figuurlijk. Wij zien het als onze opgave om samen met partners Nederland bereikbaar te maken, voor iedereen. Dat is een forse maatschappelijke opgave. De Nederlandse steden slibben dicht, de fileproblematiek is ongekend en zal in de toekomst alleen nog maar toenemen. Vroeger zagen we onszelf vooral als treinbedrijf, nu zien we onszelf als regisseur en partner bij het bieden van totaaloplossingen voor mobiliteit: mensen van A naar B helpen. Niet alleen via het spoor, maar ook met goede aansluitingen naar en van stations en met andere vervoersmiddelen: met bus of tram, de auto, een taxi of gewoon de fiets. De OV-fiets is waanzinnig populair. Stations zijn zelfstandige economische centra geworden: broedplaatsen van bedrijvigheid en creativiteit. Daarmee dragen we bij aan stedelijke ontwikkeling. We spelen bij het bevorderen van mobiliteit in op de trendmatige verschuiving van bezit naar gebruik. Zo starten we op de Zuidas een pilot met elektrische fietsen en bieden we treinreizigers deelauto’s aan. Zo helpen we als NS om Nederland bereikbaar te houden.’

In hoeverre geeft het maatschappelijke doel dat u nastreeft richting aan de strategische aansturing van het bedrijf?
Mosman: ‘Een heldere purpose helpt om prioriteiten scherp te krijgen. In ons geval is dat het creëren van pensioenwaarde voor pensioenfondsen en hun deelnemers: daar kun je als bestuur alle strategische keuzes aan toetsen. Het is een moreel kompas waaraan we ons handelen voortdurend kunnen ijken: doen we de goede dingen? En ook: welke dingen moeten we níet meer doen? Je kunt de wet- en regelgeving naleven en toch denken: past dit wel bij het maximaliseren van de pensioenwaarde? De vraag naar je bestaansrecht helpt enorm bij dat soort afwegingen.’
Zijderveld: ‘Dat geldt zeker in deze onzekere tijden. De ontwikkelingen gaan momenteel exponentieel snel, je weet niet waar het naartoe gaat in de wereld. Je kunt de consequenties daarvan voor jouw organisatie wel proberen te vangen in allerlei rationele analyses en scenario’s, maar het is moeilijker dan ooit om de toekomst te voorspellen. Toch moet je als bestuur strategische beslissingen nemen. Te midden van al die turbulentie kan het dan helpen als je een richtinggevend kader hebt. Als je weet welke maatschappelijke bijdrage je wilt leveren en als je sterke waarden hebt, dan fungeren die als toetssteen voor het nemen van zuivere beslissingen.’

Hoe belangrijk is de maatschappelijke missie om medewerkers te boeien en aan de organisatie te binden?
Dijst: ‘Mensen hebben steeds meer behoefte aan zingeving en het leveren van een betekenisvolle bijdrage. Dat motiveert veel meer dan alleen het loonstrookje of zoveel mogelijk winst maken. Met dat laatste bevoordeel je alleen een kleine groep. Met onze maatschappelijke missie proberen we ons te onderscheiden in het Nederlandse bankenlandschap. Daarmee spreken we een hele nieuwe generatie bankiers aan, die graag een steentje wil bijdragen aan waardecreatie in meerdere opzichten.’
Mosman: ‘Medewerkers vinden het fijn om te weten waarvoor ze zich dagelijks inzetten. Ik merk dat mensen daar blij van worden.’

Hoe kijkt u als cro vanuit uw eigen discipline naar deze ontwikkeling? In hoeverre leidt sturen op maatschappelijke impact tot nieuwe en andersoortige risico’s?
Dijst: ‘Vanuit risicoperspectief is het best een spannende oefening. Je begeeft je buiten de gebaande paden en dat leidt automatisch tot scepsis en wrijving, bijvoorbeeld bij externe toezichthouders. Maar zonder wrijving geen glans. Zo dragen wij dossiers van klanten met financiële problemen niet langer over aan incassobureaus: we helpen hen liever zelf om hun financiële problemen op te lossen. We hanteren wederkerige hypotheekvoorwaarden: de klant heeft niet alleen verplichtingen, maar mag ook verwachten dat wij hem steunen als het financieel even tegenzit. Dat gaat voor ons als organisatie gepaard met allerlei vragen en risico’s: we hebben dit nog niet eerder gedaan, hoe gaan we dit toetsen? Wat betekent dit voor onze krediet- en hypotheekportefeuille en voor onze kosten? Als je de gebaande paden verlaat, loop je het donkere bos in. De ene keer kom je op een mooie plek en de andere keer denk je: misschien moeten we maar teruggaan en stoppen met dit experiment.’
Mosman: ‘APG gaf mensen tot nu toe vooral overzicht en inzicht in hun pensioen. Om pensioenwaarde te creëren, willen wij ons ontwikkelen tot een vertrouwde gids voor de deelnemers. We willen ze handelingsperspectief en advies geven. Wat zijn alternatieven om een pensioengat te compenseren? Vanuit risicoperspectief kun je daarbij de vraag stellen: hebben we wel de competenties voor die gidssrol? Een purpose inspireert en enthousiasmeert, maar welke risico’s komen er kijken bij de concrete vertaling daarvan? Als cfro moet je die vraag op de agenda zetten.’

Vraagt het ook om ander leiderschap?
Zijderveld: ‘Juist omdat het soms zoeken is naar je opstelling in een veranderende wereld, moet je een open en veilige cultuur creëren. Je moet mensen de vrijheid geven om die verantwoordelijkheid zelf in te vullen en zorgen voor de ruimte om fouten te maken. Dan pas durven mensen er eerlijk voor uit te komen en hiervan te leren. Tegelijkertijd kun je die houding vanuit risicoperspectief niet in het hele bedrijf hebben: onze treinen moeten gewoon veilig en op tijd rijden. Daarover kun je niet zeggen: jongens, ga maar eens lekker experimenteren met de dienstverlening. Maar verder moet je zoveel mogelijk werken aan die open en veilige cultuur. Dan kunnen mensen van elkaars ervaringen leren en kun je als organisatie verder komen.’
Mosman: ‘Dat vraagt ook om voorbeeldgedrag van leiders. Je moet mensen continu vertellen welk hoger doel je nastreeft en ze vervolgens in staat stellen om daarop te acteren. Vervolgens begint het grote loslaten: vertrouwen hebben dat je mensen op het goede veld en in de juiste richting spelen. Zelf sta je als coach of mentor aan de zijlijn, om mensen bij te staan als het verkeerd gaat, of om ze de juiste afwegingen te helpen maken. Op momenten dat het erop aankomt, moet je er voor ze zijn. Je moet erop durven vertrouwen dat als medewerkers tegen een paal oplopen, ze niet een bilateraal met je inplannen voor over twee weken, maar je bellen of appen: “Het gaat niet goed, ik moet nú contact hebben.” Als je zo’n appje krijgt, weet je dat je van je mensen op aan kunt.’
Dijst: ‘Dat zijn de momenten waarop je als leider verschil kunt maken. Dan moet je zeggen: “Ik zie dit niet als een fout, moedig dat je dit geprobeerd hebt, hier kunnen we allemaal van leren. Hup: door met het volgende experiment.” Dat vraagt om durf, lef en kwetsbaarheid.’

Leidt een maatschappelijke opstelling tot meer of juist minder reputatierisico?
Mosman: ‘Traditioneel kwam het managen van het reputatierisico neer op zo min mogelijk naar buiten brengen en je verdedigend opstellen. Terwijl het uiteindelijk juist krachtiger is als je je bestaansrecht en je normen en waarden proactief communiceert. Maar de eerste fase van die omslag naar meer transparantie is best spannend. Je steekt je hoofd voor het eerst boven het maaiveld uit en dus ben je ook kwetsbaarder.’
Zijderveld: ‘Als je een sterke purpose en waarden hebt en je gedrag wijkt daarvan af, dan komt je reputatie meteen in het geding. Aan de andere kant kun je vanuit je visie op je bestaansrecht ook duidelijker uitleggen waaróm je een besluit hebt genomen. Wij hebben dat bij NS gedaan met ons oorlogsverleden. Echt een heel lastig dossier: mensen vinden er wat van, en terecht. Intern brengt het ook veel vragen met zich mee. We hebben er in het bestuur meerdere keren een goede dialoog over gehad: hoe gaan we hier als organisatie mee om? Inmiddels zijn de vorderingen van oorlogsslachtoffers in juridische zin wellicht verjaard en veel mensen zijn er niet meer. Je kunt natuurlijk ook nooit goedmaken wat er is gebeurd. Toch vonden wij dat we op morele gronden een individuele erkenning en tegemoetkoming moesten geven aan mensen die nog leven. Natuurlijk maak je daarbij ook de afweging: als we hierover moeten gaan procederen, dan komt onze reputatie onder druk te staan. Toch was dat niet de reden om mensen te erkennen en tegemoet te komen. Het was onze sterke overtuiging dat we dit als bedrijf moesten doen, gebaseerd op morele overwegingen en de waarden waar wij als bedrijf voor staan.’
Dijst: ‘Een maatschappelijke opstelling is niet bedoeld om je reputatie te managen, dat klinkt te veel als window dressing. Zeker in de bancaire sector voer je altijd een uphill battle op het gebied van reputatie. Eén opmerking over beloning en je kunt weer terug in je hok, want als je geschoren wordt, moet je stilzitten. Maar als je acteert vanuit je bestaansrecht, je morele kompas en je overtuiging en dienstbaar en gedienstig aangeeft waar je mee bezig bent, dan mag je verwachten dat dat zich uiteindelijk vanzelf terugbetaalt in de manier waarop mensen over je denken. Blijf dus trouw aan jezelf, ook in je handelen en vooral bij moeilijke en pijnlijke keuzes.’ Lachend en enigszins besmuikt: ‘Ik krijg het als Ajaxsupporter maar moeilijk over mijn lippen, maar het is hier wel van toepassing: geen woorden, maar daden.’

Gepubliceerd in Management Scope 02 2019.