Tjalling Smit en Ada van der Veer over jonge boardleden

Tjalling Smit en Ada van der Veer over jonge boardleden

14-03-2019 | Interviewer: Caroline Zegers | Auteur: Angelo van Leemput | Beeld: Maartje Geels

Verjonging van het bestuur en toezicht is in tijden van disruptie en digitalisering noodzakelijk. Uit de Top-100 Commissarissen 2019 van Management Scope blijkt echter dat de commissarissis steeds ouder wordt. Hoe kan dat? Daarover wisselen de ervaren Ada van der Veer en ‘nieuwkomer’ Tjalling Smit van gedachten. ‘Jonge bestuurders hebben het gevoel dat ze steeds moeten bewijzen waarom ze er zitten.’


Wat betreft energieniveau lopen ze weinig uiteen: ze zijn beiden fris, energiek en ambitieus. Toch loopt de een, Ada van der Veer, al enkele decennia mee in bestuurskamers en komt de ander, Tjalling Smit, net kijken. Op 29-jarige leeftijd, toen Van der Veer zelf nog een ‘broekie’ was, werd ze directeur van Staalbankiers en op haar 35e lid van de hoofddirectie Achmea. Inmiddels is ze een veelgevraagd commissaris.
Ook Smit heeft, ondanks dat hij nog aan het begin van zijn bestuurlijke loopbaan staat, al flink wat kilometers gemaakt, in topfuncties bij onder meer Air France- KLM. Sinds 2017 zit hij in de raad van bestuur (rvb) van de Nederlandse Spoorwegen (NS) en komt hij er met vallen en opstaan achter wat besturen is. Smit ontvangt zijn gast op een flexplek op het hoofdkantoor van NS in Utrecht. Onder leiding van Caroline Zegers, partner bij Deloitte, praten ze over de verschillen tussen de generaties en wat de verschillende generaties van elkaar kunnen leren en voor elkaar kunnen betekenen. ‘Diversiteit wordt al snel gezien als gedoe.’ 



Diversiteit in de boardroom is een hot topic. Hoe ervaart u diversiteit in de raden van bestuur en commissarissen?
Smit:
‘Hier bij NS is het wat betreft man/vrouwverhoudingen vrij divers. Met twee vrouwen in de vijfkoppige raad van bestuur en twee vrouwen in de zeskoppige raad van commissarissen (rvc) scoren we voor Nederlandse begrippen vrij goed. Ook als je naar leeftijd kijkt, zijn de teams redelijk gevarieerd. Maar eerlijk is eerlijk: het is allemaal wel heel wit. Op het gebied van mensen met een niet-westerse achtergrond zijn we nog nergens.’
Van der Veer: ‘Ik zie veel meer diversiteit dan 15 jaar geleden: meer vrouwen, meer jongeren. Er wordt echt aan gewerkt, maar het gaat zeker nog niet zo hard als nodig is. We zijn nog lang niet waar we wezen moeten, zowel op rvb- als op rvc-niveau.’

Hoe is het om als ‘jongste’ in de raad te zitten?
Smit:
‘Mijn ervaring is tot dusver heel positief. Mijn inbreng wordt gewaardeerd. Andersom leer ik veel van de ervaren bestuurders. Ik heb me vanaf begin af aan welkom gevoeld. Misschien is het makkelijker om als beginner in te stappen in een raad van bestuur dan in een raad van commissarissen. Ik zit in een bestuur dat op dagelijkse basis samenwerkt, dan leer je elkaars kwaliteiten snel kennen.’
Van der Veer: ‘In raden van commissarissen zie ik regelmatig geslotenheid, mogelijk onbewust. Als er jongeren of vrouwen bij komen, moet iedereen wennen. Diversiteit wordt al snel gezien als gedoe. Velen denken dat besluitvorming veel sneller gaat als je allemaal hetzelfde denkt.’
Smit: ‘Diversiteit is inderdaad soms wat bedreigend. Als je met mensen van dezelfde leeftijd en dezelfde achtergrond zit, is het veel makkelijker consensus te bereiken. Dat is sowieso een probleem bij bestuurders en commissarissen. Ze zijn geneigd om naar klonen van zichzelf te zoeken, want die herken je en daar schakel je makkelijk mee. Dat is een valkuil.’
Van der Veer: ‘Mensen vinden het maar lastig als anderen een andere mening hebben. Ze zien niet in dat het juist een verrijking kan zijn. Er zijn inmiddels ook onderzoeken die aantonen dat ondernemingen met een diverse top absoluut beter presteren, ook economisch. Er is voldoende materiaal om dat te onderbouwen. Persoonlijk vind ik een pluriforme raad ook veel interessanter.’

30 jaar geleden trad u, op uw 29ste, aan als bankdirecteur bij Staalbankiers. Hoe was dat destijds?
Van der Veer:
‘Dat was voor iedereen nieuw. Ik was de jongste en ik was de eerste vrouw als bankdirecteur in Nederland. Ik voelde aan alles dat ze dachten: wat weet die er nou van? Ze leunden allemaal achterover: eens even kijken wat dat dametje te vertellen heeft...
Ik was altijd de outsider. Je kunt het niet meer vergelijken met nu. Er was toen helemaal geen begeleiding. Ik had geen mentor, geen coach en zelf was ik noodgedwongen enorm gefocust op ‘geen steken laten vallen’. Ik had het gevoel dat ik constant werd gewogen. Je moet die weging op de een of andere manier doorkomen voordat je geloofwaardigheid krijgt. Als ik terugkijk, had ik graag iemand gehad die mij de spiegel had voorgehouden, iemand om mee te sparren, iemand die zei: “Dat heb je goed gedaan, maar heb je ook daar aan gedacht?” Ik heb dat nooit gehad. Ik heb het volledig op eigen kracht gedaan.’

Wordt er anno 2019 geluisterd naar de benjamin?
Smit:
‘Jazeker. Maar om dat voor elkaar te krijgen, moet je wel weten waar je expertise ligt. Wat ik meebreng, is een sterke affiniteit met customer experience en met digital. Dat zijn terreinen waar NS stappen wil zetten. Daarover heb ik wat te zeggen en dus wordt er zeker naar me geluisterd. Op andere terreinen stel ik me bescheidener op en kan ik leren van meer ervaren bestuurders, bijvoorbeeld als het gaat om bestuursprocessen of om de publieke functie van NS.’

Wat is het voordeel van diversiteit in de raad?
Van der Veer:
‘Het belangrijkste is dat je ideeën uitwisselt en van elkaar leert. Als je te veel overtuigd bent van je eigen gelijk, sta je minder open voor nieuwe ideeën en nieuwe ervaringen. Mijn eigen ervaring is dat ik jongeren nodig heb om op de hoogte te blijven van de laatste trends, om mij te scherpen. Ik leer van ze en zij leren van mij. In een vergadering is evenwicht belangrijk, net als wisselwerking. Ouderen hebben meer ervaring met het krachtenveld, met de board-room dynamics, met de verschillende rollen, met het creëren van draagvlak. Dat is wat ouderen aan jongeren kunnen meegeven. Ouderen kunnen jongeren prima steunen, ook door buiten de vergadering te zeggen: “Als je het tactisch wat anders aanpakt, zul je sneller je doel bereiken.”’
Smit: ‘Zo’n opmerking is erg leerzaam en niet altijd even makkelijk. Ik ben dan toch de jonge hond in onze boardroom. Ik wil vooruit, ik heb ambitie met ons product, wil dingen anders doen, sneller! En dan krijg ik adviezen als “Nou, dit ligt daar heel gevoelig”, of “Wees voorzichtig”, of “Misschien moet je dat anders faseren”. Daar zit ik niet altijd op te wachten. Maar het blijken wel vaak waardevolle adviezen te zijn, gebaseerd op eerdere ervaringen.’
Van der Veer: ‘Hoewel die eerdere ervaringen niet per se altijd goed zijn. Het gevaar bestaat dat je afgeremd wordt “omdat we het zo nog nooit hebben gedaan.”’
Smit: ‘Daar ben ik het mee eens. Daarom is het van belang dat je openstaat voor elkaar, van beide kanten. Zodat ervaren bestuurders ook eens denken: misschien toch eens luisteren naar de benjamin, en dat ik op mijn beurt leer van de ervaringen van anderen. Ik snap ook dat je als bestuurder niets over de toekomst kunt zeggen zonder je eigen geschiedenis te kennen en ik ken die geschiedenis slechts beperkt – dus moet ik vertrouwen op de ervaring van de oudere bestuurders.’
Van der Veer: ‘Ik denk dat veel ouderen geïnteresseerd zijn in het delen van hun inzichten. Zij kunnen de zelfreflectie van jongeren stimuleren en vooral werken aan hun zelfvertrouwen. Aan dat laatste schort het vaak. Ik begeleid veel jongere bestuurders en zij hebben bijna allemaal het gevoel dat ze steeds maar moeten bewijzen waarom ze er zitten. Door die bewijsdrang maken ze vaak iets kapot. Ze creëren weerstand en ze zijn gesloten. Een ervaren bestuurder kan in zo’n geval zeggen: “Houd daar nou eens mee op! Ga van strijder naar leider.”’

Is dat ook tegen u gezegd: houd op met die bewijsdrang?
Smit:
‘Haha, nee, niet zo letterlijk. Maar ik herken het wel. Je kunt proberen door muren heen te gaan, maar er is vaak een omweg die effectiever is. Als je begrijpt hoe het landschap eruit ziet en wat de belangen van de verschillende stakeholders zijn, laveer je veel makkelijker.’

Wat doet u als u toch een muur voelt? Als u het gevoel heeft dat u geen ruimte wordt gegund?
Smit:
‘Dan zou ik het bespreekbaar maken. De bestuursvergadering of de commissarissenvergadering is daar vaak niet de plek voor. Je kunt daar beter niet in de heat of the moment zeggen: “Hé, je luistert niet naar me.” Vaak is een ander moment, buiten de vergadering om, beter om rustig te reflecteren: wat gebeurde er en wat kunnen we ervan leren?’
Van der Veer: ‘Ik heb de ervaring dat het geen probleem meer is als het eenmaal bespreekbaar is geworden. Het gaat vooral om de vraag: hebben we respect voor en vertrouwen in elkaar? Een ceo moet er ook voor zorgen dat hij of zij voldoende natuurlijke tegenspraak in zijn of haar team organiseert. Als dat niet zo is, dan moet je daar als commissaris op wijzen. Ik ben daar vrij scherp op. Als je onvoldoende natuurlijke tegenspraak organiseert, krijg je bijvoorbeeld een angstcultuur of worden te weinig invalshoeken bij besluitvorming meegewogen.’

Is het een risico om met jonge bestuurders aan de slag te gaan? Zij missen een hoop bestuurlijke ervaring...
Smit:
‘De raad van commissarissen hier heeft best een stoer besluit genomen om in te zetten op verjonging. Dat is gebeurd vanuit het idee dat mijn inhoudelijke expertise belangrijk is voor het bedrijf en dat ik het besturen ga ontwikkelen.’
Van der Veer: ‘Dat is een logische volgorde. Ik denk dat de meeste jonge bestuurders die ontwikkeling doormaken: je begint op de inhoud, pas later stap je over naar het leiderschap. Daarna ga je kijken naar de context en het krachtenveld. Hoe hoger je komt, hoe meer impact je hebt.’
Smit: ‘Dat is een van de dingen die ik heb moeten leren: hoe groot die impact is. Als je iets roept als bestuurder, heeft dat veel meer impact dan wanneer je hetzelfde zegt in een uitvoerende functie. Ik kan me een bestuursvergadering herinneren over een project dat behoorlijk uit de hand was gelopen: budget ruim overschreden, tijd overschreden. Toen maakte ik de opmerking: “Bij dit soort overschrijdingen zijn er bij andere bedrijven mensen de laan uitgestuurd.” Later sprak een van mijn collega-bestuurders me daarop aan. Of ik me er wel van bewust was wat mijn woorden betekenden? Als een bestuurder zegt dat er mensen ontslagen worden… Terwijl ik in mijn ogen een hele onschuldige opmerking had gemaakt. Dat zijn learnings voor mij.’

Wat is een voordeel van verjonging?
Van der Veer:
‘Jongere bestuurders en commissarissen gaan veel makkelijker met digitalisering en innovatie om. Het is in het belang van ieder bedrijf dat je die kennis aan tafel krijgt. Ik denk persoonlijk niet dat je meteen een jongere in de rol van voorzitter moet zetten, maar in de flanken van de rvc, op de specifieke expertise, daar moeten jonge bestuurders meer ruimte krijgen.’

Er wordt wel eens gezegd dat je pas een goede commissaris bent als je aan de bestuurstafel hebt gezeten. Is dat zo?
Smit:
‘Daar zit zeker wat in. Ik had twee jaar geleden waarschijnlijk nee gezegd, maar nu denk ik – op basis van de afgelopen twee jaar – eerder aan ja. Kijk, je hoeft geen tien jaar ervaring te hebben en president-directeur geweest te zijn, maar ik denk wel dat je iets moet begrijpen van de dynamiek van een raad van bestuur om goed te adviseren en te controleren. Voor mij is dat wel een eyeopener geweest: het managen van inhoud versus statutaire verantwoordelijk in de brede bestuurlijke rol. Als je als commissaris ergens zit zonder dat je dat zelf hebt ervaren, wordt het best lastig. Dan ben je meer een consultant.’
Van der Veer: ‘Ik ben het daar niet helemaal mee eens. Als je de goede mix hebt, dan zitten er genoeg mensen in de raad met die bestuurlijke achtergrond. Je hebt juist behoefte aan mensen die vanuit hun specialisme inbreng hebben. Je kunt alleen goede beslissingen nemen als je zoveel mogelijk perspectieven aan tafel hebt. Ook een raad van bestuur moet daarvoor openstaan. Die moeten niet denken: hij of zij heeft de bestuurlijke ervaring niet, dus daar hoeven we niet naar te luisteren. Dat past niet meer in dit tijdsgewricht waarin digitalisering en innovatie van strategische impact zijn.’

Zijn er andere thema’s waarbij jongeren waarde kunnen toevoegen?
Van der Veer:
‘Duurzaamheid! Jongeren zitten veel meer aan de purpose-kant dan ouderen. Het is een integraal deel van hun denken. En aangezien duurzaamheid onderdeel is van langetermijnwaardecreatie, lijkt me dat een nuttig en waardevol denkkader om aan je te binden.’
Smit: ‘Duurzaamheid zit in mijn portefeuille…misschien niet geheel toevallig. Duurzaamheid is ook belangrijk op het gebied van je arbeidsmarktpositionering. Mensen zijn niet meer zo geïnteresseerd in een leaseauto of in een vast contract. Ze willen iets doen waarvoor ze leuk gecompenseerd worden, maar ze willen ook een goede work/life balance.’

Hoe zouden organisaties meer werk kunnen maken van balans binnen het aantal jongeren en ouderen en diversiteit in brede zin?
Van der Veer:
‘Daarvoor zijn rolmodellen heel belangrijk, mensen aan je wie je je kunt spiegelen. De rvc moet er bovendien nog meer op sturen. Bij Alliander wilden we als rvc per se een vrouw in de rvb, en hetzelfde toen ik in de rvc zat van de publieke omroep NPO. Ook toen hebben de commissarissen gezegd: het moet en zal een vrouw zijn. In beide gevallen leverde dat een uitstekende vrouwelijke ceo op.’

Moeten we verbreding afdwingen met een wettelijk quotum?
Smit:
‘Nou, om het meteen in een wet vast te leggen... Feit is wel dat je er in elk geval als bedrijf op moet sturen. We hadden onlangs een discussie binnen de rvb over de vraag: hoe krijgen we meer diversiteit in onze top-100? De conclusie was: we moeten heel harde quota instellen, want anders lukt het niet. Er is altijd een reden te verzinnen om het vandaag even niet te doen. Ik denk echt dat je rigide moet zijn: zoveel procent niet-westers, zoveel procent vrouw, zoveel procent jong.’
Van der Veer: ‘Ik ben zeer voor een wettelijk quotum. Ik was er heel lang tegen, maar ik zie gewoon dat het werkt. Alleen al onder de dreiging van zo’n quotum zie je dat er zaken in beweging komen en dat goede vrouwen een plaats in de boardroom krijgen. Die ontwikkeling draagt in positieve zin bij: diverse teams zijn gewoon sterker.’
Smit: ‘Het is een kwestie van leven of dood. Je kunt als bedrijf wel zeggen dat je er niet in gelooft, maar dan word je voor de consument minder relevant. Voor je het weet ben je een “oud witte mannen-bolwerk” dat niet met zijn tijd meegaat.’

Gepubliceerd in Management Scope 03 2019

Ada van der Veer - Vergeer

Geïnterviewd: Ada van der Veer - Vergeer

Tjalling  Smit

Geïnterviewd: Tjalling Smit

  • > Directeur Commercie & Ontwikkeling NS Groep N.V.
  • > Lid dagelijks bestuur Coƶperatie Openbaar Vervoerbedrijven
Caroline Zegers

Interviewer: Caroline Zegers

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hermans06k.jpg

Dominique Hermans (Randstad) vindt een bruisende locatie niet altijd de beste plek voor een kantoor

Van grote afstand is de vraag al te lezen: wat doe jij morgen? Het staat in grote letters op het hoofdkantoor van Randstad in Diemen. De slogan hoort bij de grootschalige campagne waarin de HR-dienstverlener een optimistisch beeld schetst van de arbeidsmarkt van de toekomst. Dominique Hermans, sinds een jaar algemeen directeur van Randstad Nederland, heeft zich verdiept in de wensen van de nieuwe generatie werkenden – ook als het gaat om werkplek en kantoor. ‘Digitalisering kan ons werk makkelijker maken. Het matchen van vraag en aanbod is iets wat een computer veel beter en sneller kan dan de mens. Maar ik wil wel dat de technologie in dienst staat van persoonlijk contact.’ 

lees artikel
magazines_artikelen/Gelink06k.jpg

Erik-Jan Gelink over zijn grootste (digitale) uitdagingen bij Transavia

In zijn rol als commercieel directeur bij Transavia helpt Erik-Jan Gelink de tweede luchtvaartmaatschappij van Nederland richting een succesvolle digitale toekomst te taxiën. Dat lukt volgens hem alleen als alle echelons het samen doen. ‘Ik ben geen baas die boven op de rots zit en het team laat werken. Zo zit ik niet in elkaar.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wynsberghe06k.jpg

Ethische kwesties rondom robotisering en algoritmes, dat is het vakgebied van Aimee van Wynsberghe

Het op een ethisch verantwoorde manier ontwerpen, ontwikkelen, inzetten en reguleren van machines blijft mensenwerk. Onderzoeker Aimee van Wynsberghe houdt zich bezig met ethische kwesties rond robotisering en roept bestuurders op ook zelf verantwoordelijkheid te nemen. ‘Algoritmes zijn vaak vooringenomen. Garbage in, garbage out.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook