Waarom Jeroen Tas (Philips) zwaar inzet op co-creatie en nieuwe businessmodellen

'Na de verkoop begint een langdurige relatie'

Jeroen Tas in gesprek met Stef Oud

Waarom Jeroen Tas (Philips) zwaar inzet op co-creatie en nieuwe businessmodellen

14-03-2019 | Interviewer: Stef Oud | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Maartje Geels

Vroeger verkocht Philips een interventielab, en dat was dat – op naar de volgende klant. Jeroen Tas, chief innovation & strategy van het techconcern, legt uit hoe intens het speelveld veranderd is, ook wat betreft de manier waarop innovatie aangevlogen wordt. ‘Technologie is de bepalende factor voor nieuwe proposities en vooral voor nieuwe businessmodellen.’


Het is alweer drie jaar geleden dat Philips afscheid nam van de lichtdivisie en de divisies personal health en health systems bundelde in het nieuwe Philips. Daarmee bracht het technologiebedrijf een scherpe focus aan en is het meer dan ooit actief in de hele zorgketen, met producten en diensten die het volledige zorgspectrum bestrijken: van een gezonde levensstijl en preventie tot diagnostiek, behandeling, herstel en waar nodig thuiszorg. Deze strategische keus legt Philips sindsdien bepaald geen windeieren. De verkoop van diagnostische apparatuur – vooral MRI- en CT-scanners maar ook persoonlijke verzorgingsproducten als scheerapparaten en elektrische tandenborstels – blijft gestaag groeien.



De wereld waarin Philips zich beweegt, verandert snel. De zorg wordt steeds meer gedigitaliseerd, op meetbare uitkomsten gericht en zoveel mogelijk op maat aan de individuele patiënt geleverd. De tijd dat wetenschappers in hun eentje aan het werk waren in ontwikkelingslaboratoria, is allang voorbij. Sectorgenoten – niet alleen ziekenhuizen, fabrikanten en zorgverzekeraars, maar ook wetenschappers en artsen, maar ook (vertegenwoordigers van) patiënten – werken steeds meer samen bij het creëren van nieuwe duurzame zorgmodellen. Ze verkennen nuttige toepassingen van digitale technologieën om hiermee zelfzorg, procesverbetering en kostenbeheersing te stimuleren. Medische innovatiecentra bevinden zich anno nu dichtbij de ‘klant’ (ofwel de patiënt) zijn digitaal en maken gebruik van multi-disciplinaire deskundigheid en creativiteit. Philips zet zwaar in op het faciliteren van co-creatieprocessen, zodat geavanceerde technologieën, klinische- en technische expertise samensmelten tot nieuwe verdienmodellen. Soms is de uitkomst overzichtelijk en praktisch: zo ontwikkelde Philips samen met het Radboudumc een speciale diabetes-app. Hiermee kunnen patiënten onder meer hun bloedsuikerniveau, insulinegebruik, voeding, fysieke activiteit, stemming en stress bewaken. Vervolgens kunnen ze, thuis of onderweg, feedback en coachingsadvies krijgen. Deze app is een van de vele voorbeelden van connected care. Met de overname van de Nederlandse softwarebedrijven VitalHealth en Forcare wordt deze aanpak verder versterkt. De échte innovatie zit in allerlei, vaak meerjarige, samenwerkingsverbanden. Dat geldt niet alleen voor Philips, maar voor de hele sector. Philips verruilt het verkopen van apparaten voor vergaande allianties met onder meer ziekenhuizen en zorginstellingen. Het zorgconcern uit Eindhoven adviseert en ondersteunt ziekenhuisbestuurders en zorgprofessionals op het vlak van medische technologie en IT-oplossingen, maar helpt daarnaast ook met het verbeteren van bedrijfsprocessen die de kwaliteit en de efficiëntie van de zorg verhogen.
Dit alles valt onder de eindverantwoordelijkheid van chief innovation & strategy officer Jeroen Tas. Sinds 2011 is Tas, na een imposante loopbaan, weer terug op het oude nest waar hij 35 jaar geleden begon als consultant.

U heeft strategie en innovatie in uw portefeuille. Hoe geeft Philips beide vorm, in de huidige context van een versnellende digitale transformatie?
‘We waren gewend om jaarplannen te ontwikkelen, en voor de lange termijn een driejarenplan. Dat is belangrijk, maar niet voldoende om de richting duidelijk uit te zetten. Het risico is dat plannen te lineair worden. Wat betreft onze strategie moeten we verder en vooral breder kijken en hypotheses maken over de ontwikkelingen van de markt, over de wensen en eisen van consumenten, over hoe vergoedingsmethoden gaan veranderen, et cetera. Zo is er de hypothese dat mensen steeds meer interesse krijgen in hun gezondheid, waardoor informatie hierover voor hen steeds meer waarde krijgt. Hoe en wanneer dat precies gaat gebeuren, is niet te voorspellen, maar wel dát het gaat gebeuren. Hetzelfde geldt voor de komst van het snelle mobiele netwerk 5G. Die technologie zal ons in staat stellen nieuwe, zeer relevante proposities te bieden voor de consument. Wanneer 5G grootschalig doorbreekt, is niet te zeggen, maar wel dát het eraan komt. Op basis van dit soort hypotheses bepalen we onze strategische visie en richting, maar niet het precieze pad daarnaartoe.’

Vliegt u innovatie anders aan dan vroeger?
‘Innovatie is en blijft uiteraard de kern van ons succes, maar onze aanpak is inderdaad veranderd. Vroeger ontwikkelden we technologie waar we vervolgens toepassingen bij zochten. Nu is technologie voor ons een bepalende factor voor nieuwe proposities en vooral voor nieuwe businessmodellen. Hadden we vroeger te maken met standalone-producten, nu zoeken we – soms via platformen – naar connected modellen en bredere oplossingen die zorgverleners in staat stellen op het juiste moment de juiste beslissing te nemen. Dan krijg je niet alleen de beste uitkomst voor de patiënt, maar ook een betere operationele en financiële performance voor het ziekenhuis.’

Kunt u daar een voorbeeld van noemen?
‘Wij bieden bijvoorbeeld technologie waarmee je patiënten op een intensive care-afdeling (IC) op afstand kunt monitoren. Op dit moment wordt een op de acht IC-bedden in de Verenigde Staten op afstand gemonitord, met onze technologie. Stel, een ziekenhuis heeft 50 IC-bedden met 50 monitoren waarop allerlei data van die patiënt worden getoond. Daar lopen continu een paar verpleegkundigen om al die patiënten 24/7 in de gaten te houden. Maar soms zien ze iets te laat, of missen ze iets. Als je een intensivist op afstand mee laat kijken, kan hij snel verpleegkundigen bijstaan. Deze oplossing kun je makkelijk opschalen. Dat zorgt voor betere uitkomsten voor de patiënt en voor lagere kosten. We doen dit onder meer in India. Goedopgeleide intensivisten uit Delhi hebben niet altijd trek om in een klein stadje te gaan wonen en daar te werken voor het plaatselijke ziekenhuis. Met onze technologie kijken ze vanuit Delhi mee op de IC-afdelingen van een reeks van kleinere ziekenhuizen. Dat is winst voor alle partijen.’

Eenvoudige zorg verdwijnt steeds meer uit het ziekenhuis, mensen willen waar mogelijk thuis zorg krijgen. Ontwikkelt Philips daar dan ook businessmodellen voor?
‘Ja, dat is een enorme groeimarkt. Mensen willen inderdaad liever thuis verzorgd worden. Daarnaast kennen we de situatie dat je, als je uit het ziekenhuis ontslagen bent, opeens weer thuis zit zonder enige zorg. Sommige patiënten vinden dat best eng, zo’n abrupte overgang. Daarom werken we aan het concept hospital@home. Met het Arnhemse Rijnstate-ziekenhuis zijn we een initiatief gestart om patiënten deels op afstand thuis te behandelen en dus niet meer binnen de ziekenhuismuren.’

Soms werkt u daarbij nauw samen met een concurrent, zoals met Medtronic, waarmee u een platform runt voor longkankerpatiënten.
‘Er is geen enkel zorgpad meer waar slechts één leverancier bij betrokken is. Daarom participeren wij inderdaad in uiteenlopende allianties. De ene keer als orkestrator, de andere keer als participant. Lastig? Nee. Je moet wel voortdurend voor jezelf jouw positie en kracht in zo’n alliantie blijven bepalen. De medische wereld is te complex geworden om simpel met directe concurrenten te concurreren op bijvoorbeeld prijs. Soms is het logischer om samen te werken, dat zorgt voor betere uitkomsten voor zowel de patiënt als voor het ziekenhuis of de zorginstelling. Daarbij kun je nog steeds genoeg ruimte voor jezelf maken om te blijven innoveren en je eigen, unieke propositie te maken.’

Lang geleden maakte Philips prachtige producten waar vervolgens, soms vergeefs, een doelgroep bij werd gezocht. Hoe voorkomt u deze productfocus in huidige innovatietrajecten?
‘Wij investeren nergens in als er geen duidelijke co-creatie is met de klant, en een duidelijk waardemodel. Investeren gebeurt ook niet als wij niet weten hoe een klant ons idee kan inpassen in zijn bedrijfsvoering, of niet duidelijk is hoe die klant onze technologieconcepten kan financieren. Het zou ook niet meer anders kunnen, omdat we niet meer leven in een transactionele wereld, maar in een wereld waarin alles draait om de langetermijnrelatie. Vroeger verkochten we een interventielab, klaar. Op naar de volgende klant. Nu verkopen we zo’n laboratorium aan een ziekenhuis waarna een langdurige relatie begint. Neem Azurion, ons platform voor beeldgeleide interventies. Na de verkoop begeleiden we een ziekenhuis bij het operationeel runnen van zo’n lab, bijvoorbeeld door de betrokkenen te laten zien hoe ze ervoor kunnen zorgen dat ze er per dag niet de gebruikelijke vijf, maar zeven procedures mee kunnen doen. De patiënt wordt sneller geholpen en je verbetert als ziekenhuis je financiële resultaat, omdat je in dezelfde tijd meer mensen behandelt. Bovendien analyseren we samen met het ziekenhuis alle data die zo’n lab oplevert, om te kijken waar we procedures verder kunnen verbeteren.’

Philips weet ook beter wat ziekenhuizen willen, doordat u medici naar Philips haalt, zoals kinderarts en voormalig ziekenhuisbestuurder Jan Kimpen, uw chief medical officer.
‘Jan speelt bij ons een grote rol. Hij heeft het universitaire UMC Utrecht geleid en een medisch centrum. Hij begrijpt zowel de wetenschappelijke kant als de medische zorgkant. Ik ben maar een techneut, zonder mensen als Jan ben ik niks, haha. Jan is niet de enige: onze chief medical officer voor onze beeldgeleide interventiebusiness heeft zijn eigen lab en staat zelf nog iedere vrijdag te opereren. Mijn head of research in de VS is een absolute specialist in acute zorg: hij staat één of twee dagen per week op een intensive care-afdeling tussen IC-patiënten. We zijn en blijven een medisch technologiebedrijf, maar raken steeds meer verweven met andere partijen in de medische wereld.’

Hoe heeft Philips digitale activiteiten georganiseerd? Is er een aparte afdeling of zijn die activiteiten ingebed in de organisatie?
‘Voornamelijk het laatste. Digitale vaardigheden zijn essentieel voor onze toekomst, dat betekent dat we in al onze bestaande businesses aan digitale oplossingen werken. Onze data-scientists werken in multidisciplinaire teams samen met de business – niet alleen waar het gaat om complexe, slimme monitoren, maar ook op het gebied van elektrische tandenborstels. We verkopen connected tandenborstels waarbij de consument via een app inzicht krijgt in zijn poetsgedrag en directe feedback krijgt van professionals. Zo proberen we de band tussen consument en tandarts te verbeteren. We hebben ook apps voor moeders die net een baby hebben gekregen. Daar maken iedere dag tussen de drie en vier miljoen moeders gebruik van. Zo’n app levert nu nog geen geld op, maar biedt ons enorm veel kansen om de juiste proposities aan te bieden. Met artificial intelligence analyseren we het zoekgedrag op die app: zo kunnen we in principe veel sneller producten ontwikkelen die aan werkelijke behoeften voldoen.’

Mensen worden ouder en besteden meer aandacht aan hun gezondheid. Kansen te over voor Philips, zijn er nog risico’s?
‘Natuurlijk. Wij kunnen allerlei mooie oplossingen en concepten bedenken, maar de vraag blijft altijd: wil de klant dit eigenlijk wel en wat is de snelheid van adoptie? Een ander risico is de mate waarin wij onze eigen organisatie meekrijgen in deze transformatie. Zijn onze medewerkers in staat de grote sprongen te maken die wij voor ogen hebben? Daaraan gerelateerd: we kunnen ook te ver doorslaan. Het is niet alleen risicovol als we te ver voor de muziek uitlopen, maar ook gevaarlijk als we daardoor onze kernbusiness vergeten. Want met de inkomsten uit onze kernbusiness betalen we wél onze rekeningen. Aan de ene kant zetten we vol in op innovatie, aan de andere kant moeten we onze bestaande business optimaliseren. Dat is een delicate balanceeract.’

Gepubliceerd in Management Scope 03 2019


Dit artikel is voor het laatst aangepast op 14-03-2019


Jeroen  Tas

Geïnterviewd: Jeroen Tas

  • > Chief innovation & strategy officer en lid van de raad van bestuur Philips
  • > Lid Raad van Advies Amsterdam Economic Board
Stef Oud

Interviewer: Stef Oud

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Oosterveer08v.jpg

Peter Oosterveer (Arcadis): 'Een team is nooit af'

Peter Oosterveer maakte twee jaar terug de overstap van industrieel installateur Fluor, waar hij coo was, naar Arcadis. Hij kwam als nieuwe ceo bepaald niet in een gespreid bedje terecht. Oosterveer blikt terug op wat veel nieuwe bestuurders als lastig beschouwen: de vorming van een nieuw team, dat de beoogde transformatie om toekomstbestendig te blijven moet helpen realiseren. ‘Besluiten om met andere mensen verder te gaan, vind ik niet zo moeilijk.’

lees artikel
magazines_artikelen/Alma08v.jpg

Maurine Alma van Takeaway.com maakt tastbaar wat marketing bijdraagt

Maaltijdbezorgplatform Takeaway.com groeit sterk dankzij forse investeringen in marketing. Chief marketing officer Maurine Alma is verantwoordelijk voor de marketingstrategie die zich richt op naamsbekendheid én een zeer soepele customer journey. ‘Onze klant heeft honger en wil zonder veel moeite een maaltijd laten bezorgen.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wielinga-Carolina_2019.jpg

De eerste 100 dagen als commissaris van Gasunie

‘Langetermijndenken is de grootste uitdaging’, zegt Carolina Wielinga over haar eerste honderd dagen als lid van de raad van commissarissen van N.V. Nederlandse Gasunie.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook