Annet Aris vindt diversiteit een groot goed, mits er op de juiste criteria geselecteerd wordt

'Er ontstaat een nieuw bewustzijn'

Annet Aris in gesprek met Adnan Basaran

Annet Aris vindt diversiteit een groot goed, mits er op de juiste criteria geselecteerd wordt

14-03-2019 | Interviewer: Adnan Basaran | Beeld: Gregor Servais

Er is geen uitspraak die beter bij de tijdgeest past dan ‘verandering is de enige constante’. Verandert de board wel voldoende mee, en moeten we bijvoorbeeld niet meer inzetten op diversiteit en inclusie? Annet Aris denkt als in digitale zaken gespecialiseerd commissaris wel vaker na over vernieuwing in de board: ‘Ik ben voor diversiteit, zolang bedrijven op de juiste criteria blijven selecteren.’


Onder druk van digitalisering en andere grote thema’s veranderen de eisen aan bestuurders en toezichthouders. De roep om andere skills en meer gelijkwaardigheid klinkt luider dan ooit. Tijdens het World Economic Forum, begin 2019 in het Zwitserse Davos, zei minister van Financiën Wopke Hoekstra dat bedrijven eraan moeten wennen dat de samenleving eisen stelt op hete en actuele hangijzers zoals diversiteit en duurzaamheid.
Vanuit datzelfde idee legde een groep commissarissen een aantal aanbevelingen vast in een witboek, dat zij in februari voorlegden aan Pauline van der Meer Mohr, de nieuwe voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code. Hun pitch: laat de agenda in de bestuurskamer niet te zeer bepalen door financiën, risicobeheersing en de relatie met de aandeelhouders, maar heb ook oog voor betrokkenheid bij de maatschappij.
Een van de aanbevelingen uit het witboek is dat de code zou moeten verplichten tot een streven naar diversiteit, met uitleg als dat niet lukt. Ook zouden raden van commissarissen (rvc’s) meer bestuurders moeten aantrekken met een ‘maatschappelijke antenne’ en affiniteit met personele en maatschappelijke thema’s, zoals mensgericht leiderschap en talentmanagement. Zijn bedrijven hiertoe voldoende toegerust of in ieder geval bezig dat te worden? Adnan Basaran, diversity & inclusion-consultant en oprichter van The Inclusion Partners, stelt die vraag aan Annet Aris, lid van de rvc van onder meer Randstad, ASML en Rabobank. Helpen diversiteit en inclusie – D&I – ondernemingen bij de invulling van grote thema’s?


D&I is een thema dat relatief nieuw is op de agenda’s van raden van bestuur en raden van commissarissen. Wat is uw algemene visie hierop? In hoeverre zouden raden van commissarissen meer moeten verkleuren, verjongen en meer tech savvy worden?
‘Een rvc heeft een heel specifieke rol. Commissarissen moeten niet op de stoel van het management gaan zitten en de raad moet ook niet het karakter hebben van een raad van experts. Je zoekt mensen die op een goede manier tegenspel kunnen bieden aan de raad van bestuur (rvb), die de juiste vragen kunnen stellen en die ook kunnen beoordelen in hoeverre de rvb het juiste team is. Het sleutelwoord in die dynamiek is respect. Een rvc moet het respect hebben van de rvb, als het ware beschouwd worden als gelijke, en dat geldt ook voor de commissarissen onderling.
Dat je alleen maar jong bent en dus een frisse denker, of dat je ooit een internetbedrijfje bent gestart, is niet voldoende. Een jonge ondernemer die een geweldig techbedrijf heeft opgebouwd is interessant, maar die prestatie is slechts beperkt relevant voor de thema’s waar je als rvc mee bezig bent. Je moet echt wat brengen als lid. Dat kan ervaring als rvb-lid zijn, maar ook diepgaande kennis van bepaalde voor de organisatie relevante thema’s of een specifieke competentie.
Dat laatste is overigens wel veranderd ten opzichte van vroeger, toen rvb-ervaring een conditio sine qua non was om commissaris te worden. Tegenwoordig zie je veel vaker commissarissen die ondernemers waren of afkomstig zijn van professional firms, bijvoorbeeld met een achtergrond als consultant, zoals ikzelf. Kortom: ik ben voor diversiteit, zolang er wel maar op de juiste criteria geselecteerd blijft worden.’

Lukt het om voldoende aansluiting te maken en te houden met de generaties Y en Z, die diverser zijn dan ooit? Ik concludeer uit de lancering van zo’n witboek door commissarissen zelf dat bepaalde dimensies onvoldoende aan bod komen in de gemiddelde rvc.
‘De vraag is of je dat oplost door een jong persoon in de rvc te zetten. Iets anders is dat je in een rvc niet alleen maar zeventigers zet die zeggen: “In mijn tijd deden we het zo.” Een moderne rvc oriënteert zich goed, ook op maatschappelijke ontwikkelingen. Ikzelf probeer altijd zoveel mogelijk dieptegesprekken te voeren binnen de onderneming en met stakeholders. Een goede rvc wordt gevoed door dialoog, die zoveel mogelijk vanuit een open mindset moet worden gevoerd. Als die ontbreekt, dan helpt meer diversiteit ook niet. Vergeet niet dat door de digitalisering alles veel transparanter is geworden. Als commissaris heb je vandaag de dag veel beter inzicht in wat er werkelijk aan de hand is. Ook de feedback is veel directer – en als je het niet goed doet, geldt hetzelfde voor de maatschappelijke push-back. Over het algemeen is het voor bedrijven en voor commissarissen gemakkelijker geworden om te snappen wat er leeft.’

Een blik op de bestuurslagen van alle AEX-, midcapen smallcap-bedrijven laat zien dat er in de hoogste regionen geen enkele bestuurder met een biculturele achtergrond zitting heeft in de rvc of rvb – riskant in een snel veranderende wereld. Is het zinvol een biculturele kennisuitwisseling te organiseren, bijvoorbeeld door een externe adviesgroep te koppelen aan de rvc, zoals in de techwereld voorkomt bij rvb’s?
‘Ik zie nogal eens dat zo’n adviesgroepje wordt opgetuigd en dat er dan twee, drie leuke gesprekken volgen – waarna alle ‘hobby horses’ wel zo’n beetje zijn langsgekomen en zo’n groep toch te weinig kennis heeft van de onderliggende kernprocessen om echte impact te hebben. De dialoog verwatert dan. Ik geloof er alleen in als je samen met zo’n adviesgroep ook echt een programma uitrolt met concrete doelstellingen. Wat die snel veranderende wereld betreft: iedereen vindt dat zijn of haar tijd anders is. Maar ik denk dat het altijd al belangrijk geweest is dat bedrijven feeling hadden met de maatschappij, anders kun je onmogelijk een gezonde business opbouwen. Dat er soms misstanden zijn en dat daarop maatschappelijk wordt gereageerd, is eveneens van alle tijden. Sterk milieuvervuilende industrieën van een halve eeuw geleden zijn nu grotendeels verdwenen. Dat is het gevolg geweest van maatschappelijke push-back. Eenzelfde soort push-back zie je nu bij de internetgiganten als Facebook en Google.’

U stipte zojuist digitalisering aan. Experts verwachten dat dit zal leiden tot het grotendeels verdwijnen van repetitief werk, maar dat daar ander werk voor in de plaats gaat komen – werk dat meer creative intelligence vraagt. Wat is volgens u de invloed van digitalisering op de skillsets die we straks nodig hebben?
‘Ik denk dat daarover nog heel veel onduidelijk is, omdat we nog maar ten dele snappen waar digitalisering ons werk kan overnemen. Als ik met experts op het gebied van artificial intelligence spreek, maak ik daaruit op dat de enorme sprong die de laatste jaren is gemaakt vooral te danken is aan de toegenomen computational power, de brute rekenkracht.
Algoritmen daarentegen hebben zich maar beperkt ontwikkeld. Werk is een complex concept. Je kunt veel oplossen met rekenkracht, maar de mens zal toch nog steeds de experimenten moeten opzetten, de hypotheses moeten formuleren en de uitkomsten moeten beoordelen. Adviesbureau McKinsey heeft er gedegen onderzoek naar gedaan en verwacht dat het 30 tot 70 jaar kan gaan duren voordat 50 procent van onze huidige activiteiten door nieuwe technologie zijn vervangen. De vertragende factor is niet zozeer de technologische ontwikkeling, maar de snelheid waarmee ecosystemen de technologie oppakken.’

U heeft zitting in meerdere rvc’s. Denkt u binnen die raden samen na over wat er over 20 tot 40 jaar staat te gebeuren? Wat is uw horizon?
‘Het is zó onzeker wat er over 20 jaar staat te gebeuren, daar kun je nog helemaal geen scenario’s voor ontwikkelen. Wel denk ik dat het belangrijk is dat je als commissaris je bedrijf erop voorbereidt dat het alle kanten op kan gaan, zodat het bedrijf met onzekerheid kan omgaan. Ik denk dat dat een van de meest actuele thema’s is op dit moment: hoeveel investeren we in de weerbaarheid van het bedrijf, hoeveel in toekomstopties. Te snel zeggen: “Die kant gaat het op en dus gaan we daar zwaar in investeren”, is een heel riskante strategie in deze tijd.’

Traditionele financiële spelers worden belaagd door fintech-partijen: kunnen zij zich wel permitteren de kat uit de boom te kijken?
‘Je moet bij de banken echt onderscheid maken tussen de gimmicks – leuke app hier, nieuw platformpje daar – en het motorblok. Waar de banken nu aan werken, is het in orde brengen van dat motorblok. Dat kost tijd en geld en voor de buitenwacht ziet het eruit alsof er weinig gebeurt. Het gaat ook minder snel dan mogelijk, omdat banken als gevolg van nieuwe kapitaaleisen niet oneindig kunnen investeren. Maar ze maken wel degelijk progressie, in termen van wendbaardere systemen en toegankelijkheid van databestanden.
Als het huis eenmaal op orde is, kunnen ook banken straks heel snel nieuwe diensten aanbieden, waarbij ze dan wel kunnen profiteren van de ervaring die ze hebben met regulering, de merksterkte en de klantenbinding – zaken die veel fintech- partijen vooralsnog missen. Ik zeg niet dat er geen slag om de financiële consument kan ontstaan, maar de race is nog niet gelopen.’

Wordt het trage tempo misschien óók bepaald door het feit dat banken vaak niet de juiste skills in huis hebben? Zouden ze niet naar een meer diverse workforce toe moeten, of het nu gender betreft, cultuur of soort opleiding? Misschien moeten ze ook wat kunstenaars en filosofen aannemen en niet alleen bedrijfskundigen of econometristen?
‘Daar kan ik deels in meegaan, omdat we inderdaad door de digitalisering in een veel volatielere wereld terecht zijn gekomen. Wij mensen denken nu eenmaal erg in normaalcurves en standaardverwachtingspatronen, zo vinden we het heel moeilijk om in ons hoofd niet een trendlijn door te trekken. Een zekere diversiteit aan “andersdenkenden” kan je voor bepaalde blinde vlekken behoeden, denk ik. De vraag is wel hoe je ontkomt aan het zogeheten Cassandra-effect – vernoemd naar de Trojaanse prinses uit de Griekse mythologie die weliswaar de toekomst kon voorspellen, maar vanwege een vervloeking door de god Apollo door niemand werd geloofd.’

Dat de dominantie van bepaalde normen- en waardenen gedragssets leidt tot uitsluiting van iedereen met een andere achtergrond of een ander ervaringsperspectief is in mijn ogen een van de kernproblemen van organisaties. Diversiteit levert alleen wat op in een inclusieve context. Hoe kunnen bedrijven die context waarborgen?
‘Dat is een lastige vraag. Het scharniert op de wil om de ander echt te horen, echte nieuwsgierigheid en de wil om te leren. Allemaal zaken die belangrijk zijn voor het vinden van oplossingen en voor innovatie. Als u zegt: organisaties moeten daar vol op inzetten, kan ik het alleen maar met u eens zijn.’

Ik keek onlangs naar een TEDx-talk van Rachel Thomas van Fast.ai. Zij stelt dat de meeste algoritmen ontwikkeld worden door een witte, mannelijke techcommunity waar bias ofwel vooroordelen welig tieren. Volgens Thomas zijn die algoritmen per definitie ook biased. Hoe krijgen we voldoende kritisch vermogen om dit te doorzien en wie heeft daarin een taak?
‘Dat is een heel interessante discussie. Laten we beginnen met vast te stellen dat een algoritme de besluitregels voor de oplossing van een probleem bepaalt. Het is een hulpmiddel om bijvoorbeeld vast te stellen of iemand wel of niet recht heeft op een uitkering, of te bepalen of iemand wel of niet in aanmerking komt voor een hypotheek. De kernvraag is: welke opdracht geef je de programmeurs mee? Welke big data liggen eronder en welke analyses laat je daarop los? Zo kom je onherroepelijk in het domein van de ethiek. Is het onethisch als Facebook jongeren een paar euro betaalt om mee te mogen kijken in hun data? Kennelijk wel, afgaande op de commotie die ontstond nadat bleek dat het bedrijf jongeren betaalde voor het installeren van de app Facebook Research. Maar ik zie niet heel veel verschil met die verzekeraar die een paar jaar geleden korting gaf op de premie, in ruil voor een datakastje in je auto. De mantra is nu nog: mensen hebben een keuze of ze ergens aan meewerken, maar feit is dat arme mensen veel minder keuzes hebben dan rijke mensen. Gaan we naar een wereld toe waarin mensen die minder verdienen zich noodgedwongen meer moeten blootgeven? Wat als we straks aan de hand van DNA precies kunnen voorspellen hoe oud iemand gaat worden en welke ziektes hij of zij gaat krijgen… ga je die dan in een aparte verzekeringsgroep stoppen: computer says no? De maatschappelijke dialoog over dit soort netelige kwesties komt nog maar net op gang.’

Zou dat niet sneller moeten? Facebook groeit nog steeds door…
‘Ik wil het beeld van de techgiganten als enkel op winst beluste dataverzamelaars wel wat nuanceren. Ook daar werken heel veel mensen die proberen dingen te doen die in hun ogen de juiste zijn. De discussie zou moeten gaan over wat “goed” is: welk beeld van de wereld heb je, en wat zijn je ideeën over de trade-offs die jouw klanten moeten maken om bepaalde dingen te bereiken? Ik zie bij politiek en regulators een nieuw bewustzijn ontstaan ten aanzien van een strengere omgang met die grote internetgiganten. Ja, het is nog wel zoeken en enigszins onbeholpen, maar er gebeuren wel dingen. Men doorloopt een leercurve, zoals men ook ten aanzien van de banken en de verzekeraars de afgelopen tien jaar een leercurve heeft doorlopen. Daar is uiteindelijk ontzettend veel gebeurd, en ook nog eens deels in internationaal verband – wat altijd complex is. Het had misschien allemaal sneller gekund en misschien ook wel beter, maar er zijn toch een aantal hele essentiële stappen gezet om die hele financiële infrastructuur stabieler te maken. Ik hoop dat als we over tien jaar terugkijken naar de digitale industrie, we eenzelfde balans kunnen opmaken.’

Gepubliceerd in Management Scope 03 2019


Dit artikel is voor het laatst aangepast op 14-03-2019

Annet  Aris

Geïnterviewd: Annet Aris

Adnan Basaran

Interviewer: Adnan Basaran

  • > OprichterThe Inclusion Partners

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hermans06k.jpg

Dominique Hermans (Randstad) vindt een bruisende locatie niet altijd de beste plek voor een kantoor

Van grote afstand is de vraag al te lezen: wat doe jij morgen? Het staat in grote letters op het hoofdkantoor van Randstad in Diemen. De slogan hoort bij de grootschalige campagne waarin de HR-dienstverlener een optimistisch beeld schetst van de arbeidsmarkt van de toekomst. Dominique Hermans, sinds een jaar algemeen directeur van Randstad Nederland, heeft zich verdiept in de wensen van de nieuwe generatie werkenden – ook als het gaat om werkplek en kantoor. ‘Digitalisering kan ons werk makkelijker maken. Het matchen van vraag en aanbod is iets wat een computer veel beter en sneller kan dan de mens. Maar ik wil wel dat de technologie in dienst staat van persoonlijk contact.’ 

lees artikel
magazines_artikelen/Gelink06k.jpg

Erik-Jan Gelink over zijn grootste (digitale) uitdagingen bij Transavia

In zijn rol als commercieel directeur bij Transavia helpt Erik-Jan Gelink de tweede luchtvaartmaatschappij van Nederland richting een succesvolle digitale toekomst te taxiën. Dat lukt volgens hem alleen als alle echelons het samen doen. ‘Ik ben geen baas die boven op de rots zit en het team laat werken. Zo zit ik niet in elkaar.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wynsberghe06k.jpg

Ethische kwesties rondom robotisering en algoritmes, dat is het vakgebied van Aimee van Wynsberghe

Het op een ethisch verantwoorde manier ontwerpen, ontwikkelen, inzetten en reguleren van machines blijft mensenwerk. Onderzoeker Aimee van Wynsberghe houdt zich bezig met ethische kwesties rond robotisering en roept bestuurders op ook zelf verantwoordelijkheid te nemen. ‘Algoritmes zijn vaak vooringenomen. Garbage in, garbage out.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook