Cees 't Hart: 'Authentieke jonge leiders imponeren'
Wachtend op zijn terugvlucht naar Kopenhagen, loopt Cees ’t Hart in 2016 een kiosk binnen op de luchthaven van Hongkong. Hij is niet lang daarvoor overgestapt van coöperatie FrieslandCampina naar Carlsberg en is druk bezig met de transformatie van het Deense bierconcern. Zijn ogen glijden langs de tijdschriften in het schap en de glanzende covers op de tafels met internationale bestsellers. Ineens blijft zijn blik rusten op een boektitel: The Founder’s Mentality, een managementboek van Bain-topman Chris Zook. Het boek gaat over het sturen op duurzame winstgevende groei door het koesteren van een oprichterscultuur: een heldere missie en hoger doel, betrokkenheid en eigenaarschap en een obsessieve klantgerichtheid. Er klikt iets bij ’t Hart, die in april van dit jaar Hans Smits opvolgde als president-commissaris van luchtvaartmaatschappij KLM. ‘Toen ik de titel van dat boek zag, wist ik ineens waar het bij Carlsberg aan ontbrak. We wisten waar we naartoe wilden, we wisten hoe we daar wilden komen, maar het waaróm was onduidelijk. Ik miste de bevlogenheid van de oprichter, die aan de basis van het succes van het bedrijf ligt. Het gebrek aan motivatie bij de Carlsberg-medewerkers was groot. Niemand was meer trots op het bedrijf. Het boek zelf heb ik eigenlijk nauwelijks gelezen, de inhoud was typisch Amerikaans. Maar door die titel zag ik ineens helder voor me voor welke opdracht ik als leider stond. Het verhaal van de oprichter van Carlsberg en diens waarden moest naar de 21e eeuw getild worden, opnieuw relevant worden. Iedereen moest weer een oprichtersmentaliteit krijgen.’
Ken uw retorica
’t Hart is in Nederland voor de Stichting Young Captain Award, waarvan hij juryvoorzitter is. De jaarlijkse Award maakt de leiders van morgen zichtbaar: veelbelovend talent dat zich onderscheidt door durf, daadkracht en oorspronkelijkheid. De zoektocht naar de winnaar van 2019 ging onlangs van start en dat vormt een mooie aanleiding voor een gesprek over tijdloos én toekomstig leiderschap met ’t Hart. Een belangrijke vaardigheid voor leiders van toen, nu en straks, is het vertellen van een verhaal om een bedrijf of samenleving richting te geven, zo wordt in de loop van het interview duidelijk. ’t Hart hanteert zelf ook regelmatig de verhaalvorm en beeldend taalgebruik om iets uit te leggen, over te brengen of de luisteraar mee te nemen. Het helpt dus om als leider goed thuis te zijn in de retorica en bedreven te zijn in het vertellen van anekdotes en het gebruik van metaforen. ‘In elk geval werkt het voor mij,’ aldus ’t Hart. Maar het mag nooit een trucje worden, benadrukt hij: authenticiteit, de sprankel in de ogen, moet altijd de bron zijn.
Wat is voor u de essentie van leiderschap?
‘Daarbij gaat het om drie dingen: het wat, het hoe en het waarom. Waar wil ik naartoe, welke weg kies ik naar die bestemming en waarom zouden de mensen mij volgen? Dat adagium is bijna universeel geldig, of je nou directeur bent van een bedrijf, trainer van een voetbalclub, voorzitter van een museumbestuur, of dirigent van een orkest. Eerst moet je het wat en het hoe definiëren: je bent bij A en je wilt naar B. Je analyseert: waar sta ik? Een leider moet de situatie kunnen doorgronden. Hij of zij is geen analytical nerd, maar wel intelligent genoeg om de juiste analyse te maken. Je moet als leider een beeld van de toekomst kunnen neerzetten. Wat is de droom, waar ligt de verbetering? Daarvoor heb je visie nodig. Een leider moet geen dromer zijn die slechts prachtige vergezichten schetst, maar iemand die de strategie ook kan implementeren. Als A en B gedefinieerd zijn, moet een leider mensen kunnen enthousiasmeren om de gewenste beweging in gang te zetten. Het gaat dus om een goede balans tussen IQ, EQ en een goed afgesteld moreel kompas. Goed leiderschap is evenwichtig leiderschap. Dat geldt voor de leiders van nu en die van straks.’
Mensen meenemen: hoe gaat dat in de praktijk?
‘Ik doe dat via co-creatie: als leider wil ik niet vanuit mijn ivoren toren opereren. Ik wil mensen betrekken bij wat ik doe en samen met de top-60 tot -80 managers, de leiders van de landen en de mensen op sleutelposities door het strategische proces gaan: waar staan we, waar willen we naartoe en hoe gaan we dat doen? Een alternatief is het uitzetten van de koers in klein comité: alleen met de raad van bestuur en het exco. Dan huur je een consultant in om te richting te bepalen, en die richting communiceer je vervolgens top-down: zo moet het. Dan heb je een kort strategisch traject, maar een lang implementatieproces, omdat het management de achtergrond van de besluitvorming niet kent. Als je de top 60-80 erbij betrekt, neem je mensen méé in je denkproces en dragen ze daaraan bij. Vervolgens gaan ze terug naar hun landen en functies om de strategie te implementeren. Op die manier zijn er vier tot vijf maanden nodig voor het voortraject, maar die tijd haal je later dubbel en dwars in. Bovendien creëer je een grotere betrokkenheid.’
Hoe heeft u zichzelf in de afgelopen 30 jaar ontwikkeld als leider?
‘Ik ben mijn loopbaan begonnen bij Unilever. In 1987 moest de productieorganisatie van Calvé verbeteren en daarvoor praatte ik met de kerels aan de fabriekslijn: wat moet er hier volgens júllie verbeteren? Dat leverde goede ideeën op en er ontstond een enorme betrokkenheid. Wat ik toen trouwens fout deed, was dat ik niet meteen aangaf welke ideeën we níet konden uitvoeren. Mensen raakten teleurgesteld omdat hun ideeën bleven liggen: daar leer je van. In de jaren ’80 en ’90 draaide alles om shareholder value, met Jack Welch (destijds topman van General Electric, red.) als goeroe. Leiderschap is tijdloos, alleen de context verandert steeds. Je bent dus een kind van je tijd. Als je destijds niet meeging in het aandeelhoudersdenken, kon je het vergeten als bedrijf. Daarna werden langetermijnwaardecreatie en stakeholdergerichtheid en nu zelfs purpose bepalend voor de context waarin je als leider opereert, al blijft evenwicht belangrijk. Als je alleen voor de aandeelhouder gaat, dan ben je maatschappelijk niet verantwoord bezig. Richt je je alleen op de maatschappij, dan gaan de aandeelhouders protesteren. En als je alleen met je eigen bedrijf bezig bent, verlies je je license to operate van de samenleving.’
Er is veel maatschappelijke kritiek op grote bedrijven. Hoe moeten leiders daarmee omgaan?
‘In Denemarken speelt dat minder. Veel Deense bedrijven, ook Carlsberg, zijn beursgenoteerd maar hebben een stichting als grootaandeelhouder, die het uitgekeerde dividend investeert in de samenleving. Dus als bedrijven het goed doen, profiteert de Deense samenleving daarvan mee. Dat maakt dat bedrijven meer verweven zijn met de samenleving. Overigens speelt in Denemarken dezelfde inkomensdiscussie als hier. Ook daar zorgt een hoog salaris voor vette koppen in de krant, dus in dat opzicht is er geen genade. Denemarken heeft echter geen last van gele hesjes. Maatschappelijk vertrouwen rust op drie klassieke zekerheden: pensioenen, gezondheidszorg en werk. Als daarover onzekerheid bestaat, ontstaat er existentiële angst en maatschappelijke onvrede. In Denemarken is dat maatschappelijk vertrouwen er wél.’
Welke les kunnen we daaruit trekken voor de vertrouwenscrisis in Nederland en andere Europese landen?
‘In Denemarken is duidelijker welke bijdrage bedrijven aan de samenleving leveren. In Nederland begrijpen veel mensen niet hoe het werkt. Je kunt wel kritiek hebben op het bedrijfsleven en het management van die bedrijven, maar als bedrijven goed presteren, creëren ze rendement en dividend voor de aandeelhouder, vaak pensioenfondsen, waardoor een zeer groot deel naar de pensioenen gaat. Dat geld komt dus weer bij de mensen terug. Dat moeten we dus beter uitleggen. In het huidige klimaat kom je als ceo trouwens liever niet in de pers, omdat je alleen maar kunt verliezen. Journalisten zijn vaak alleen gericht op slecht nieuws. Op het moment dat je in de pers komt, is er óf iets fout gegaan, óf het gaat over je salaris. Waar het in Nederland en in Europa aan ontbreekt, is een verhaal waaraan mensen zich kunnen verbinden: waar gaan we met elkaar naartoe en welke rol speel ik daarin? Als er in een rivier stroming is, dan gaat alles vanzelf dezelfde kant op. Zonder stroming, zonder verhaal, gaat het álle kanten op.’
U was bestuursvoorzitter van een Nederlandse coöperatie, u bent nu ceo van een Deense multinational en u heeft als president-commissaris van KLM veel te maken met het Franse moederbedrijf. In hoeverre is de invulling van leiderschap cultureel bepaald?
‘Culturele verschillen bemoeilijken de samenwerking, dus daar moet je rekening mee houden. De Fransen zeggen dingen vaak niet rechtstreeks, je moet de betekenis uit de context afleiden. Wij Nederlanders zijn veel directer. Er is ook een verschil in hiërarchie. Nederlandse bedrijven zijn platter in hiërarchie dan Franse, Deense bedrijven zijn juist weer platter dan Nederlandse. Eigenlijk vinden de medewerkers bij Carlsberg dat ik bij hen in dienst ben, in plaats van andersom. Het is de omgekeerde piramide. Als ik van een reis terugkom, doet mijn chauffeur van binnenuit de kofferbak open, ik mag die koffer er zelf in zetten. Dat moet je bij Fransen natuurlijk niet doen. Ook de verschillen tussen Fransen en Nederlanders kunnen clashes veroorzaken. Goede leiders moeten internationaal kunnen opereren en verbinding maken met de verschillende culturen.’
Hoe moeten leiders in de toekomst inspelen op de veranderende context?
‘De context zal complexer worden, ook door de nieuwe technologieën en digitalisering. Algoritmen zijn black boxes: je weet niet hoe ze zich ontwikkelen. Heb je de logica erachter door? Hoe voorkom je dat ze leiden tot verkeerde besluitvorming? Toekomstige leiders moeten zich nog meer bewust zijn van de maatschappelijke consequenties van hun daden en verantwoording nemen voor het voorkomen van een lost generation, die niet meekan in de technologische ontwikkelingen. Toen ik in 1993 voor Unilever in Hongarije werkte, hoefde je sollicitanten boven de 35 niet aan te nemen, omdat ze niets van marketing en communicatie afwisten. Dat kun je mensen wel leren, maar het is anders als je vanaf je vijfde tv-commercials hebt gezien. Voor digitalisering geldt hetzelfde. Ik heb twee dochters van 29 en 24. Ze zijn allebei afgestudeerd en hebben een goede baan, maar toch adviseer ik hen om zichzelf te blijven ontwikkelen, om te voorkomen dat ze over een paar jaar zelf tot die lost generation gaan behoren, want de jongste generatie is alweer digitaal vaardiger dan zij. Toekomstige leiders zullen dus levenslang moeten leren. Ze moeten ook kunnen omgaan met vier verschillende generaties in één bedrijf, zeker nu er langer moet worden doorgewerkt. Je hebt de babyboomers, de generatie X, de millennials of generatie Y en nu de generatie Z, mensen van begin 20. Die hebben allemaal andere vaardigheden en vinden andere dingen belangrijk. Leiders moeten beschikken over een uitstekend EQ om al die generaties aan te spreken.’
Waarin uiten die generatieverschillen zich?
‘Dat laat zich goed illustreren met de metselaarsparabel. Een filosoof ziet drie metselaars aan het werk. Hij vraagt aan alle drie: “Wat ben je aan het doen?” De eerste metselaar zegt: “Ik stapel stenen op elkaar.” De tweede metselaar zegt: “Ik metsel een muur.” Het antwoord van de derde metselaar spreekt het meest tot de verbeelding: “Ik bouw een kathedraal.” De eerste metselaar is te vergelijken met de babyboomers: die werkten vooral voor het geld en bestaanszekerheid. In de murenbouwer zie je de generatie X: die hecht vooral aan een heldere bedrijfsstrategie en een prettige werkomgeving. De millennials en de generatie Z: dat zijn de kathedralenbouwers van deze tijd. Ze willen zich kunnen verbinden aan het hogere doel van een organisatie, anders gaan ze er niet werken. Ze testen ook of purpose en duurzaamheidsbeleid wel zijn geïnternaliseerd in het bedrijf. Als het slechts greenwashing is, zijn ze zo weg. Jonge mensen merken meteen of de ceo het meent of alleen een verkooppraatje houdt om ze binnen te krijgen of te houden.’
Wat zien we daarvan terug bij de young captains?
‘Jonge leiders hebben een veel authentieker verhaal dan ik had op die leeftijd. Als kind van mijn tijd ben ik maatschappelijke waardecreatie voor een brede groep stakeholders pas later belangrijk gaan vinden, maar bij de huidige generatie leiders komt het echt van binnenuit en is het een volledig onderdeel van de strategie. Naast IQ en EQ zal vooral het moreel kompas steeds belangrijker worden voor toekomstig leiderschap.’
Wat was destijds uw drijfveer om voorzitter van de Young Captain Award te worden?
‘Ik ben voorzitter geworden van de Young Captain Award omdat de verkiezing een spiegel vormt van het leiderschapstalent dat Nederland voortbrengt: waar staan jonge leiders voor en hoe verhoudt zich dat tot je eigen organisatie en je eigen leiderschap? Dat boeit me. Ik was nog ceo van FrieslandCampina toen ik werd benaderd voor het voorzitterschap en ik zag het ook als een mooie kans om het leadership development in ons eigen bedrijf te benchmarken: hebben wij dat talent zelf ook in huis of moeten we ons leiderschapspotentieel beter ontwikkelen? De verkiezing stelt je ook in staat om jezelf als leider te benchmarken en te blijven ontwikkelen. Ik merk in de gesprekken met young captains dat jonge leiders soms worstelen met het rapporteren aan meer senior leiders, de generatie vóór hen. Dus ik leer er zelf ook van.’
Welk advies wilt u toekomstige leiders meegeven?
‘De jonge leiders die bij de Young Captain Award het meest imponeren, blijven dicht bij zichzelf, ook al stijgen ze op de corporate of maatschappelijke ladder. Een mooi voorbeeld vind ik Mark Rutte. Hij is mij destijds opgevolgd als personeelsman bij Calvé. Zijn manier van communiceren, zijn vermogen om met mensen van hoog tot laag om te gaan, zijn enthousiasme, het kunnen toegeven van fouten: daarin is hij nog precies hetzelfde als toen. Hij is dus niet anders geworden doordat hij minister- president werd. Dat soort leiders deugt, je ziet aan hun ogen dat ze menen wat ze zeggen. Zulke leiders beschikken ook over incasseringsvermogen. Mijn vader zei wel eens: Als je de trap bestijgt en je blijft vriendelijk en eerlijk tegen iedereen, wordt het afdalen van de trap ook makkelijker. Want áls je een keer valt, heeft men toch nog respect voor je als mens – en daar gaat het om.’
De Young Captain Award stimuleert vernieuwend leiderschap, onderscheidt de zakelijk leiders van morgen, biedt hen een steun in de rug op weg naar de top én een blik op zichzelf als leider. Alle kandidaten (maximaal 39 jaar) doen mee aan een tweedaags ontwikkel- en ervaringsprogramma, dat inkijk geeft in besturen op het hoogste niveau. Tijdens dat programma leren zij veel over zichzelf als leider. In een daaropvolgend jureringsproces worden kandidaten diepgaand bevraagd en beoordeeld op hun eigen leiderschap, visie op de toekomst, hun authenticiteit en dat waar zij echt voor staan. De uiteindelijke winnaar wordt bekend gemaakt tijdens een zakelijk diner op 25 november in de Stopera, Amsterdam. De Award wordt sinds 2005 jaarlijks toegekend. Om een kandidaat voor te dragen: www.youngcaptainaward.nl
Gepubliceerd in Management Scope 06 2019.