Intertrust-ceo Stephanie Miller: 'Wetten veranderen, maar principes niet'
‘Een eer,’ noemt Stephanie Miller haar benoeming tot ceo van Intertrust. Sinds januari 2018 heeft ze de leiding over de internationale financiële dienstverlener die vennootschappen opzet en beheert voor multinationals en fondsenadministratie uitvoert. Het in Amsterdam beursgenoteerde bedrijf heeft een historie van 66 jaar, meer dan 2.500 mensen in dienst en kantoren in 29 landen. Intertrust is een internationaal georiënteerd bedrijf: er werken 91 nationaliteiten, veelal jong en hoogopgeleid. Miller leidde al eerder bedrijven in de financiële sector, maar nog geen beursgenoteerde onderneming. Als ceo van Intertrust is ze een van de weinige vrouwelijke bestuurders van een beursgenoteerd bedrijf in Nederland. Intertrust heeft met Hélène Vletter-van Dort ook een vrouwelijke rvc-voorzitter.
De Amerikaanse pakte de kans Intertrust te leiden met beide handen aan, ze is ervoor naar Nederland verhuisd. Vanaf het moment dat ze gevraagd werd, was ze zich direct bewust van de complexiteit van haar opdracht als ceo. Miller volgde ceo David de Buck op, die zich niet opnieuw verkiesbaar stelde wanneer zijn termijn in 2018 afliep. De trustsector heeft wereldwijd te maken met strengere regelgeving en maatschappelijke kritiek. Nederland bereidt strenge wetgeving voor om witwassen, terrorismefinanciering en belastingontduiking te voorkomen. Als onderdeel van de EU-richtlijn ter voorkoming van belastingontwijking, wordt de Anti Tax Avoidance Directive (ATAD) uitgerold. Ook grote, gerenommeerde trustkantoren zoals Intertrust krijgen hiermee te maken. Daarnaast zorgen de veranderde fiscale regelgeving in de Verenigde Staten en de onzekerheid over de fiscale gevolgen van de Brexit voor extra druk op de fiscale en juridische experts in huis.
Miller is snel na haar aantreden begonnen met een koerswijziging, gericht op duurzame groei. Daarbij ligt de nadruk op verdere verbreding van de dienstverlening. Intertrust is niet langer een puur trustkantoor zoals in het verleden: meer dan de helft van de business bestaat uit fondsenadministratie en diensten voor kapitaalmarkten. Miller: ‘Nieuwe overnames in die markt staan nog steeds op de agenda, maar de nadruk ligt op de versterking van de organisatie.’ Het idee daarachter: de klanten nog beter bedienen. ‘We zijn succesvol, maar de wereld verandert snel en de activiteiten die een onderneming in het verleden succes opleverden, hoeven niet per se tot succes in de toekomst te leiden,’ zegt ze. ‘Alle activiteiten moeten aansluiten bij onze purpose: ondernemingen te helpen bij duurzame groei.’
Wat was de opdracht van de board bij uw aantreden in 2018?
‘De opdracht van de board was om de cultuur in de onderneming te versterken en te innoveren. De groei was in de periode daarvoor onder andere uit overnames gekomen. Eind 2016 vond een grote acquisitie plaats van de Britse financieel intermediair Elian. Met mijn aantreden brak de tijd om te integreren en te reflecteren aan. Een van mijn taken is om de eenheid tussen bedrijfsonderdelen te versterken, de bedrijven echt samen te voegen.’
U stapte in een onderneming en een sector waar grote veranderingen plaatsvinden. Hoe heeft u dat aangepakt?
‘Het was duidelijk dat niet alleen de markt veranderde, maar ook onze interne organisatie een transformatie doormaakte. Ik kwam hier met veel energie binnen en merkte dat sommige mensen moeite hadden met alle veranderingen. Begrijpelijk. De integratie na de overname van Elian liep minder soepel dan gedacht. Er was een winstwaarschuwing en zowel de ceo als de cfo waren vertrokken. Ook stelde de beursnotering andere eisen aan de onderneming, die op dat moment sterk naar binnen was gericht. Aan mij de taak om de energie weer terug in de onderneming te brengen. Ik heb iedereen bijeen laten komen en ben in mijn meest opvallende jasje – met luipaardmotief – op een tafel gaan staan. Toen had ik de aandacht en heb ik alle medewerkers uitgelegd wat ik van hen verwacht. In al onze kantoren wereldwijd heb ik hetzelfde gedaan.’
Wat was die de boodschap, wat verwacht u van de mensen?
‘Iedereen is ervan doordrongen dat wij dienstverlener zijn – alles in de organisatie is erop gericht klanten te helpen. Klanten betalen voor onze expertise. Natuurlijk brengt advisering operationele risico’s met zich mee, maar ook kansen. Die kansen kunnen we benutten door onze expertise in te brengen, maar we kunnen ons ook onderscheiden door onze snelheid van werken en de manier waarop we contact hebben met onze klanten. Iedereen bij Intertrust weet dat, ook de mensen van wie de uren niet direct kunnen worden doorbelast aan klanten.’
Intertrust opereert in een markt die snel verandert, onder andere door een veranderende maatschappelijke visie en nieuwe wetgeving. Hoe zorg je dat de onderneming mee kan met deze veranderingen?
‘Als de wereld verandert, moet je als bedrijf kunnen teruggrijpen op je purpose. Vanuit die principes vervullen we drie rollen voor klanten. We zijn enablers: door klanten administratieve handelingen uit handen te nemen, kunnen zij sneller groeien. Daarnaast zijn we navigators: door complexe activiteiten in een snel veranderende omgeving uit te besteden aan een specialist als Intertrust kan de klant efficiënter werken. Tenslotte zijn we gatekeepers: door internationale klanten te helpen bij compliance en transparantievoorwaarden en -verplichtingen in diverse landen waarin ze opereren. In de praktijk betekent dit dat we voor klanten continu monitoren welke implicaties veranderingen op hun bedrijfsmodel hebben. Of dat nu gaat om de belastingwetten in China of het nieuws tijdens Prinsjesdag. Die aanpak slaat aan, merken we. Vorig jaar september hebben we onze klanten bijvoorbeeld bijgepraat over de achtergronden en nieuws van Dutch Budget Day, ofwel Prinsjesdag. Relaties die hier al jaren klant zijn wisten vaak niets van de achtergronden van Prinsjesdag. Goed klantadvies gaat over veel meer dan het vertalen van wetteksten alleen. We willen de klant meenemen op de reis. Pasklare antwoorden zijn er niet, maar we gaan samen voorwaarts.’
Periodes als deze, waarin veel wetgeving verandert, brengen veel onzekerheid met zich mee. Bijvoorbeeld over het precieze effect van nieuwe wetten. De historie leert dat wanneer er een duidelijke structuur ontbreekt, de cultuur cruciaal is voor de continuïteit van de dienstverlening. Hoe bewaak u die cultuur?
‘Alles draait om de eigen verantwoordelijkheid: doe wat goed is voor de klanten en voor je collega’s, ook als je nog niet precies weet wat het effect is van een verandering. In deze wereld waarin alles verandert, moeten wij kunnen reageren. Dat is de kracht van onze expertise. Neem de invoering van ATAD. De Europese wetgeving geeft richting, maar de implementatie vindt plaats in de individuele landen. De effecten ervan in elk individueel land zijn daardoor niet te voorspellen zonder je in de lokale uitwerking te verdiepen. Zeker niet omdat landen onderling concurreren en daarbij bijvoorbeeld het vestigingsklimaat fiscaal aantrekkelijker maken. Het omgekeerde kan ook. Zo heeft de Nederlandse wetgever er bij de implementatie voor gekozen een conservatief beleid te hanteren. EU-wetgeving kan daardoor in Nederland een heel ander effect hebben dan in bijvoorbeeld Luxemburg of Ierland. Onze fiscalisten en juristen blijven zoeken tot ze weten welke implicaties de wet heeft. In de tussentijd houden ze de klant op de hoogte van de ontwikkelingen. Dat laatste is belangrijk. We werken nadrukkelijk samen met de klant. Communicatie is cruciaal. Dat geldt ook binnen de onderneming. Op alle belangrijke momenten, bijvoorbeeld als we een persbericht uitbrengen, organiseer ik een townhall voor alle medewerkers in de vroege ochtend voor de opening van de financiële markten. De perfecte manier om iedereen snel bij te praten.’
In de trustwereld geldt heel sterk dat de standaard van vandaag niet per definitie die van morgen is. Hoe gaat u daarmee om in de organisatie?
‘Door de blik naar buiten te richten. Ik heb bijvoorbeeld met alle toezichthouders in alle landen waar we werken een afspraak gemaakt om kennis te maken. Als duidelijk is wat de toezichthouder wil, kunnen we dat beter implementeren. Een toezichthouder werkt net als wij niet in een vacuüm, maar samen met andere partijen in de sector. Overigens vroeg tijdens een van mijn bezoeken een toezichthouder zich hardop af waarom ik daar was: er was toch geen probleem? Nee, maar ik vind het belangrijk dat de toezichthouder weet wie ik ben.’
In het nieuwe plan staan ethiek en duurzaam ondernemen nadrukkelijk op de agenda. Hoe bewaak je in de trustsector je waarden?
‘Wetten veranderen, maar principes niet. De focus op principes en ethiek vind ik cruciaal. Dat betekent niet dat we de klant die om een oplossing vraagt die wij als fiscaal te agressief zien, meteen wegsturen. Het gaat erom uit te vinden wat de klant wil bereiken. Daarmee sluiten we aan bij de Principal Purposes Test, de wetgeving die bepaalt dat ondernemingen geen gebruik kunnen maken van de regeling als fiscaal voordeel een van de voornaamste doelen is van de structuur die ze kiezen. Waar mogelijk komen we met een geschikte oplossing voor de klant die wel in lijn is met de letter en de geest van de wet. Wil een klant niet begeleid worden, dan houdt het op. Ik wil als ceo niet op de voorpagina van de krant belanden door een te agressieve oplossing voor een klant. Dat is het niet waard. Overigens zien wij geen enkele behoefte aan agressieve fiscale structuren bij ondernemingen. Niet in Nederland, niet in Europa.’
Waar liggen volgens u de kansen voor Intertrust in de toekomst?
‘Die kansen liggen onder andere in technologie en innovatie. We investeren fors in technologie. Intertrust wordt nooit een technologiebedrijf, maar deze sector is klaar voor uberization. Net als bij taxibedrijf Uber helpt technologie bij efficiencyverbeteringen, bijvoorbeeld door klanten op een portal overal en real time inzicht te geven in hun bedrijfsadministratie. Het portal biedt ook geavanceerde videoverbindingen, zodat klanten direct contact kunnen opnemen met experts. Vergis je niet in wat technologie verandert in de onderneming. Als een taak die eerst vijf uur tijd kostte nu in 20 minuten kan, dan heeft dat invloed op je prijsmechanisme. Het kan dan realistischer zijn om je klant een fee te laten betalen voor expertise, in plaats van de tijd aan hem door te berekenen. Die discussies moet je voeren, intern en met de klant. Niet alle efficiencyverbeteringen die technologisch mogelijk zijn, kunnen we al realiseren. Waar veel administratieve processen al digitaal verlopen, is de vereiste “natte handtekening” – die met pen op een document moet worden gezet in plaats van digitaal – vaak nog een belemmering. Zeker in het contact met publieke organisaties dat we voor de klant begeleiden, bijvoorbeeld rondom vereiste documenten voor de Belastingdienst of de Kamer van Koophandel. Nog steeds zijn we genoodzaakt om fysieke documenten rond te sturen, of bij de notaris te laten ondertekenen, zelfs als wij al 20 jaar een relatie met de klant hebben. Daar zijn nog veel verbeteringen mogelijk, bijvoorbeeld door blockchain. We bereiden ons nu voor op technologisch gebied, zodat we direct een grote stap kunnen maken zodra de overheid digitalisering toestaat. Wij en onze klanten zijn er dan al klaar voor.’
Gepubliceerd in Management Scope 06 2019.