Young Captain-award winnaars Rogier Smeets en Dimitri de Vreeze reflecteren op leiderschap

Young Captain-award winnaars Rogier Smeets en Dimitri de Vreeze reflecteren op leiderschap

19-06-2019 | Interviewer: Arjan Eleveld | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Rogier Veldman

Hoe kijken twee verschillende generaties aan tegen leiderschap in een veranderende wereld en hun persoonlijke groei? Dit dubbelgesprek vertelt de Werdegang van DSM-bestuurslid Dimitri de Vreeze, een van de eerste winnaars in de geschiedenis van de Young Captain Award, en van Rogier Smeets, exco-lid van margarineproducent Upfield en Young Captain 2018. ‘Als middelmatig leider, red je het nu niet meer.’


Durf, daadkracht en oorspronkelijkheid: het zijn de drie onderscheidende kenmerken van de leiders van morgen. De aanstormende generatie voor de c-suite, zichtbaar gemaakt door de jaarlijkse Young Captain Award. De Hall of Fame van de finalisten en winnaars in het bijna 15-jarig bestaan van de Award bevat 44 portretten van mannen en vrouwen die op weg zijn naar de Nederlandse boardrooms en directiekamers, of daar inmiddels zijn aanbeland. Aan het begin van die galerij hangt het portret van Dimitri de Vreeze, een van de eerste winnaars van de Young Captain Award (in 2006). Destijds was hij businessunit-directeur van DSM Coating Resins. Dertien jaar later werkt hij nog steeds bij het bedrijf in gezondheid, voeding en duurzaam leven, maar nu als lid van de raad van bestuur. De jongste aanwinst in de galerij is het portret van de Young Captain in 2018: Rogier Smeets, ceo South-West & Central Eastern Europe en lid van het executive committee van Upfield, de voormalige margarinedivisie van Unilever. Smeets verhuisde na tien jaar bij de multinational mee naar Upfield, bij de afsplitsing en verkoop aan private-equity-investeerder KKR in juli 2018.
Toen De Vreeze in 2006 de Young Captain Award won, ging het economisch goed in Nederland en stond corporate governance in het teken van aandeelhoudersdenken. Twee jaar later barste de financiële crisis los, die de opmaat vormde voor een maatschappelijke vertrouwenscrisis die tot op de dag van vandaag voortduurt. Bedrijven worden steeds meer aangesproken op meervoudige waardecreatie voor een brede kring stakeholders, hun duurzaamheidsbeleid en hun impact op de samenleving. We zitten inmiddels ook in de vierde industriële revolutie en worden geconfronteerd met kansen en bedreigingen van de digitalisering en robotisering, ook voor werkgelegenheid en samenleving. De context waarin bedrijven opereren is de afgelopen 15 jaar dus compleet veranderd: wat betekent dat voor de oudere en jongste generatie leiders? En welke persoonlijke ontwikkeling hebben De Vreeze en Smeets als leider zelf doorgemaakt, als voormalig en huidig Young Captain? 



Een van de belangrijkste ontwikkelingen in de afgelopen 15 jaar is de sterk gegroeide aandacht voor de maatschappelijke rol van de onderneming. Hoe heeft dat uw leiderschap beïnvloed?
De Vreeze: ‘Toen ik 27 jaar geleden bij DSM ging werken, deed ik dat niet omdat ik een purpose-gedreven bedrijf zocht. Die term bestond nog helemaal niet. Ik zag mijn baan gewoon als een mooie kans bij een mooi bedrijf en ik bleef bij DSM werken, omdat ik me er op mijn plek voelde. DSM heeft een soort familiecultuur, die nog stamt uit de tijd van de staatsmijnen. Kompels konden onder de grond alleen op elkaar terugvallen. Ze zorgden voor elkaar, werden een beetje familie. Dat leeft nog steeds in het bedrijf. Net zoals het geloof in het Rijnlandse model: gerichtheid op de lange termijn en waardecreatie voor alle stakeholders en niet alleen voor de aandeelhouders. Ik heb het geluk gehad dat ik als leider ben opgegroeid in zo’n context, met voorbeelden als de inmiddels overleden, toenmalige ceo Peter Elverding, en de huidige ceo Feike Sijbesma. Daardoor kreeg ik die maatschappelijke oriëntatie vroeg in mijn loopbaan mee. Anders had ik die wellicht later ontwikkeld, want voor mijn generatie was dat nu eenmaal minder vanzelfsprekend. De jongere generatie kiest wél actief voor een bedrijf dat een maatschappelijke bijdrage levert.’
Smeets: ‘De case for change is nu ook duidelijker dan 15 jaar geleden, mede door de klimaatdiscussie: er móet iets gebeuren. Ik zie het bij Upfield dan ook als mijn taak om plantaardige voeding hoger op de agenda te krijgen en bij te dragen aan een gezonder, gelukkiger leven voor onze consumenten en aan een duurzame wereld. Je wilt impact hebben op de samenleving en niet alleen op het bedrijfsresultaat. Die ambitie ging trouwens pas echt bij me leven toen mijn kinderen geboren werden. Toen ging ik me afvragen: Wat wil ik achterlaten? Laatst vertelde ik op de school van mijn oudste dochter wat voor werk ik doe. Toen was ik blij dat ik kon zeggen dat papa Blue Band maakt en waarom het goed is dat dat van plantjes wordt gemaakt. Ik heb ook in Azië met eigen ogen de gevolgen van ondervoeding gezien. Zo heb ik een paar dagen gegeten en geslapen bij een familie op de Filippijnen. Dat komt wel binnen, hoor. Toen ik daarvan terugkwam, dacht ik: wat kan ik hieraan verbeteren?’
De Vreeze: ‘De geboorte van mijn eerste dochter was ook voor mij a pivotal moment. Er komt een meisje op de wereld voor wie jij volledig verantwoordelijk bent. Dat doet wat met je als mens en als leider, je komt anders in het leven te staan. Voor de jongste generatie is een maatschappelijk verantwoorde opstelling nóg weer belangrijker. Mijn kinderen dagen me uit: met wat voor wereld zadel je ons in de toekomst op? Ik vind dat we het als DSM best goed doen, maar volgens mijn kinderen moeten we op maatschappelijk gebied nog veel meer durf en daadkracht laten zien. Je krijgt als leider dus steeds meer een voorbeeldfunctie, ook op maatschappelijk gebied. Dat maakt het complexer. Vroeger ging er het vooral om je aandeelhouders blij te maken, dat was relatief makkelijk. Nu moet je álle stakeholders blij maken. Wie vroeger een goede leider was, zou dat in deze tijd ook zijn. Maar wie vroeger een middelmatig leider was en daarmee wegkwam, zou het nu niet meer redden. Mensen prikken er zo doorheen. Zeker nu je gedrag als leider door de opkomst van social media meer onder het vergrootglas is komen te liggen.’

Welke ontwikkeling als leider heeft u zelf doorgemaakt?
De Vreeze: ‘De Dimitri van nu is niet meer dezelfde als die van 15 jaar geleden. Toen was ik vooral resultaatgericht en druk bezig om mijn businessunit zo goed mogelijk te leiden. Nu is het mijn taak om ánderen te helpen resultaten te boeken en hun business beter te leiden. Mijn opvolger bij de Business Groep DSM Resins was bang dat ik vanuit de raad van bestuur constant op zijn stoel zou gaan zitten. Ik moet eerlijk zeggen: die momenten zijn er wel geweest. Dat krijg je dan ook te horen: Zeg, ben jij divisiedirecteur of bestuurder? Daar leer je van: oké, point taken. In je loopbaan moet je dus transformeren van operationeel naar tactisch en vervolgens strategisch leiderschap. In het begin wil je vooral individuele prestaties laten zien. Vervolgens ga je een team leiden en wil je de mensen daarin zien te raken. Eenmaal bestuurder, wil je graag de héle organisatie meekrijgen, bij DSM zo’n 23.000 mensen. Hoe kun je die raken, zonder dat je elkaar persoonlijk kent? Bij de start van je carrière zijn vooral durf en daadkracht belangrijk en pas daarna komt dicht bij jezelf blijven. Als bestuurder is het precies andersom: alles draait om authenticiteit, daarna komt durf om andere dingen te doen en dan pas daadkracht.’
Smeets: ‘Ik ben sinds de splitsing lid van het executive committee bij Upfield. Ook ik ben dus niet meer alleen verantwoordelijk voor mijn eigen unit, maar voor de hele organisatie. In die rol ben ik hard bezig met het bouwen van nieuwe teams. We willen niet een soort mini-Unilever zijn, we zijn gericht op significant betere resultaten door snelle besluitvorming en een unconditional delivery mindset: niet uitleggen waarom je je targets niet kunt halen, maar een manier vinden om ze alsnóg te halen. Tegelijkertijd vinden we sociaal en maatschappelijk welbevinden belangrijk en willen we ook op dat vlak presteren. Op dat vlak hebben we ook een unconditional delivery mindset. We leggen de lat dus hoog. Dat is uitdagend, maar daar hou ik juist van. Er komt van alles op me af wat ik nooit eerder hebt gedaan, dat zorgt voor een acceleratie in je ontwikkeling.’

Hoe ervaart u de overstap van een corporate naar een private equity-omgeving?
Smeets: ‘Het is een van de grootste carve-outs in de geschiedenis. Ik vind het mooi en spannend om bij te dragen aan die doelgerichte transformatie. Ik ben resultaatgedreven en durf risico’s te nemen, zonder uit de heup te schieten. Ik wil prestaties niet van 20 naar 21 brengen, maar van 20 naar 100. Het hoge ambitieniveau past dus goed bij mij, maar je moet ook de organisatie meekrijgen en mensen aan boord houden. Dat betekent veel communiceren en mensen op de juiste plekken zetten.
Voor mij persoonlijk betekent het leren loslaten. Drie jaar geleden had ik 15 mensen in mijn team, nu meer dan 300. Je kunt dus niet alles meer zelf doen. Dat loslaten vind ik lastig, want ik ben in mijn loopbaan juist succesvol geworden door te dóen. Maar de enige manier om succesvol te blíjven, is anderen inspireren via sturing en coaching. Als de druk hoog is, ben je geneigd zelf ook druk te worden. Maar dan ben je net een hamster die in een tredmolen rondrent zonder vooruit te komen. Je moet dus een stap terugdoen: om te reflecteren en om mensen de ruimte te geven. Als je te veel in de doe-modus schiet, kom je jezelf op een gegeven moment tegen.’

Wat ziet u als de grootste meerwaarde van een leider?
Smeets: ‘Mensen willen weten: waartoe ben je op aarde, wat wil je bereiken en hoe wil je daar komen? Dat moet je zo concreet mogelijk maken door de juiste kaders voor het dagelijks handelen aan te geven en mensen vervolgens vrij te laten: freedom in a framework. Daarbij luister ik goed naar de marketing- en salesmanagers, als oren en ogen van de klant. We zeggen niet: dit is de strategie en hoe gaan we die implementeren? Maar: wat zien jullie en wat hebben jullie nodig? Als leider ben je vooral een enabler.’
De Vreeze: ‘Ik vind richting geven via “waarom, wat en hoe” een wat traditionele definitie van leiderschap. In Azië zien ze leiderschap als een school vissen. Niet die grote vis vooraan is automatisch de leider, élke vis kan die rol afwisselend op zich nemen, afhankelijk van de situatie. Als leider zwem je dan niet voorop, maar ben je de first follower. Dus als iemand een goed idee heeft, zeg je: super, ik sta er volledig achter, maar jíj doet het en ik ondersteun je. Ik dacht vroeger zelf ook altijd: ik moet vooroplopen, aangeven waar we heen moeten. Dat is soms zo, maar vaak ook niet. In het vierde kwartaal van 2008 kreeg ik een spiegel voorgehouden. We zaten net in de crisis, er kwam geen order meer binnen: paniek. We riepen een crisisteam bij elkaar. Toen ik de auto parkeerde voor de eerste meeting, dacht ik: ik ben er nog niet aan toe om naar binnen te gaan. Want dan kijkt iedereen natuurlijk naar míj en ik weet echt niet wat we moeten doen. Dus ik reed nog een rondje, maar toen wist ik het nog niet. Eenmaal binnen, heb ik eerlijk gezegd: ik heb géén idee hoe het verder moet, I am lost. Vervolgens ontstond er een sfeer van verbroedering: wij weten het ook niet, maar we gaan samen zoeken naar een oplossing. Het was prachtig om te zien hoeveel ideeën er loskwamen, hoeveel kracht er ontstond. Al die negen mensen uit dat crisisteam herinneren zich die vergadering nu nóg. Het was een kantelmoment.’

Waardoor bent u gevormd als leider?
De Vreeze: ‘Mijn vader kwam uit een gezin van zeven kinderen. Hij was de enige die kon gaan studeren, maar mijn grootouders konden het niet betalen. Dus hij is op zijn 16e al gaan werken om zijn studiegeld te verdienen. Tot aan zijn 34e, toen ik al 10 was, werkte hij van maandag tot en met vrijdag en studeerde hij ’s avonds en in het weekend. Dus toen ik aan mijn studie begon, zei hij: jíj kunt ‘s middags studeren, besef de luxe daarvan, want als je straks zelf vader wordt, kun je tijd en aandacht besteden aan je gezin. Mijn vader is dus een voorbeeld van trouw aan zijn gezin, zorg en verantwoordelijkheidsgevoel. Ik heb dat in mijn leiderschap vertaald als loyalty en care. Uit de 360-gradenfeedback krijg ik van collega’s terug: Dimitri duwt ons af en toe door de muur, maar hij is altijd fair en als je valt, dan is hij er om je te helpen. Daar streef ik ook bewust naar: een veilige omgeving waarin je samen optrekt en er voor elkaar bent.’
Smeets: ‘Ook ik ontleen mijn normen en waarden aan het gezin waarin ik ben opgegroeid. Wat mijn broer en ik van onze ouders hebben meegekregen is vooral bescheidenheid, loyaal zijn aan je familie en het beste uit jezelf halen. We deden thuis veel aan sport, dus het competitieve heeft er altijd al goed in gezeten. Mijn ouders lieten ons ook zoveel mogelijk nieuwe ervaringen opdoen. Ze gingen met ons parachutespringen, de Mont Blanc beklimmen, zweefvliegen en duiken. Je motorrijbewijs halen werd beschouwd als onderdeel van de opvoeding. Al die ervaringen neem ik mee in wie ik ben als mens en als leider. Dat valt overigens volledig samen, ik ben op het werk niet anders dan thuis.’

Wat heeft het winnen van de Young Captain Award u gebracht?
De Vreeze: ‘Het houdt je een spiegel voor. Vaak zit je op dat moment nog in de doe-fase en word je ineens gedwongen om na te denken over leiderschap in brede zin. Bijvoorbeeld door een vraag van de jury als: wat zou je doen als jij de leider van de BV Nederland was? De Young Captain Award vormt ook een mooi platform om je talent te etaleren. Het nominatieproces versnelt je leerproces en de exposure die ermee gepaard gaat, vergroot je zichtbaarheid naar buiten. Verder krijg je toegang tot een netwerk van mensen die hetzelfde als jij hebben doorgemaakt en bij wie je altijd terecht kunt met je onzekerheden en vragen. Dat is heel waardevol. Als oudere winnaar van de Award vind ik het belangrijk om mijn ervaringen te delen met de jongere winnaars en finalisten.’
Smeets: ‘De Young Captain Award vraagt je een dialoog aan te gaan over waar jij voor staat en wat je wilt bereiken. Dat dwingt je tot reflectie en maakt je scherper. Voor mij kwam dat op het ultieme moment, net toen ik voor mijn nieuwe leiderschapsuitdaging bij Upfield stond. Die dialoog ga je aan met gerespecteerde experts en ervaringsdeskundigen, waar je veel van kunt leren. Ook het netwerk vind ik een verrijking. Je kunt zomaar de telefoon pakken en aan ervaren mensen vragen: hoe zou jij dit doen? Dat is onbetaalbaar.’

Wat wilt u de komende generatie leiders meegeven?
Smeets: ‘Allereerst: probeer uit te vinden wie je echt bent en wat je wilt. Dan kun je vervolgens kiezen voor een omgeving waarin je je happy voelt. Zo maximaliseer je de impact die je kunt hebben. Ook al kom je hoger in de organisatie, blijf het lichte van dingen inzien, raak je humor niet kwijt. Je spendeert te veel tijd op kantoor om het niet naar je zin te hebben. De beste ideeën ontstaan ook als iedereen zijn creativiteit kwijt kan. Mijn tweede advies aan de verandergezinde generatie Z: hop niet voortdurend van de ene naar de andere baan, maar vervul een functie wat langer. Dan zie je het resultaat van je inspanningen en moet je het ook zelf oplossen, als je een verkeerde beslissing hebt genomen. Ten derde: de ontwikkelingen gaan steeds sneller, dus durf een stuwmotor te zijn om zo te helpen voorkomen dat nieuwe spelers je inhalen.’
De Vreeze: ‘Ik heb twee dochters van 20 en 22 en twee zoons van 18 en 15. Die adviseer ik: ga op zoek naar je eigen intensiteit. Niet identiteit, maar intensiteit: waar krijg je energie van? Wat geeft je vleugels? Als je dat hebt in je leven en werk, dan is dat het mooiste wat er is. Als ik naar andere mensen kijk, dan weet ik meteen of ze wel of niet intens zijn in hun werk. Of je nu ceo bent, of truckchauffeur, zoals mijn opa. Dat werk deed hij met een enorme intensiteit. In al die jaren bij Van Gend & Loos: núl ongelukken. Dat maakt me trots.’


De Young Captain Award stimuleert vernieuwend leiderschap, onderscheidt de zakelijk leiders van morgen, biedt hen een steun in de rug op weg naar de top én een blik op zichzelf als leider. Alle kandidaten (maximaal 39 jaar) doen mee aan een tweedaags ontwikkel- en ervaringsprogramma, dat inkijk geeft in besturen op het hoogste niveau. Tijdens dat programma leren zij veel over zichzelf als leider. In een daaropvolgend jureringsproces worden kandidaten diepgaand bevraagd en beoordeeld op hun eigen leiderschap, visie op de toekomst, hun authenticiteit en dat waar zij echt voor staan. De uiteindelijke winnaar wordt bekend gemaakt tijdens een zakelijk diner op 25 november in de Stopera, Amsterdam. De Award wordt sinds 2005 jaarlijks toegekend. Om een kandidaat voor te dragen: www.youngcaptainaward.nl

 

Gepubliceerd in Management Scope 06 2019.

intergenerationeel leiderschap-j.jpg

Intergenerationeel leiderschap

Bekijk alle artikelen in dit dossier
Arjan Eleveld

Interviewer: Arjan Eleveld

  • > Managing partner Jonathan Warner
  • > Internationaal PresidentGlobal Alliance for Performance Improvement (GAPI)

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hermans06k.jpg

Dominique Hermans (Randstad) vindt een bruisende locatie niet altijd de beste plek voor een kantoor

Van grote afstand is de vraag al te lezen: wat doe jij morgen? Het staat in grote letters op het hoofdkantoor van Randstad in Diemen. De slogan hoort bij de grootschalige campagne waarin de HR-dienstverlener een optimistisch beeld schetst van de arbeidsmarkt van de toekomst. Dominique Hermans, sinds een jaar algemeen directeur van Randstad Nederland, heeft zich verdiept in de wensen van de nieuwe generatie werkenden – ook als het gaat om werkplek en kantoor. ‘Digitalisering kan ons werk makkelijker maken. Het matchen van vraag en aanbod is iets wat een computer veel beter en sneller kan dan de mens. Maar ik wil wel dat de technologie in dienst staat van persoonlijk contact.’ 

lees artikel
magazines_artikelen/Gelink06k.jpg

Erik-Jan Gelink over zijn grootste (digitale) uitdagingen bij Transavia

In zijn rol als commercieel directeur bij Transavia helpt Erik-Jan Gelink de tweede luchtvaartmaatschappij van Nederland richting een succesvolle digitale toekomst te taxiën. Dat lukt volgens hem alleen als alle echelons het samen doen. ‘Ik ben geen baas die boven op de rots zit en het team laat werken. Zo zit ik niet in elkaar.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wynsberghe06k.jpg

Ethische kwesties rondom robotisering en algoritmes, dat is het vakgebied van Aimee van Wynsberghe

Het op een ethisch verantwoorde manier ontwerpen, ontwikkelen, inzetten en reguleren van machines blijft mensenwerk. Onderzoeker Aimee van Wynsberghe houdt zich bezig met ethische kwesties rond robotisering en roept bestuurders op ook zelf verantwoordelijkheid te nemen. ‘Algoritmes zijn vaak vooringenomen. Garbage in, garbage out.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook