Arthur Docters van Leeuwen: 'Commissarissen vinden toezien op integriteit eng'
Vroeger op het schoolplein oefende Arthur Docters van Leeuwen al een vorm van toezicht uit. Als een kleine jongen door een grotere werd aangevallen, sprong hij ertussen. Dan zei hij: ‘Dat moet je eens bij míj proberen!’
‘Ik heb altijd een sterk rechtvaardigheidsgevoel gehad,’ vertelt hij in de antiek gemeubelde woonkamer van zijn statige huis in Den Haag. Overal netsukes: met de hand gesneden kleinoden van hout, ivoor of vruchtenpit, met zinnebeeldige en soms erotische voorstellingen. Japanners hingen ze vroeger aan hun gordel. Edmund de Waal schreef er een prachtig boek over: De haas met de ogen van barnsteen. Docters van Leeuwen heeft het boek natuurlijk gelezen, erudiet als hij is. Zelf is hij schrijver en dichter. In de jaren ’60 publiceerde hij ook onder het pseudoniem Hein Wybrand een aantal literaire erotische verhalen, in 2011 volgde het sprookjesboek Late sprookjes en in 2013 de dichtbundel Weggewaaid, beide onder zijn eigen naam.
Koppig en tegendraads
Een sterk rechtvaardigheidsgevoel en voor de duvel niet bang, maar ook koppig en tegendraads: dankzij of misschien juist óndanks die eigenschappen steeg Docters van Leeuwen (74) tot grote hoogte in het openbaar bestuur. ‘De ambtenarij kan maar moeilijk met uitzonderlijke mensen omgaan. Soms lukt het, ik ben er het voorbeeld van,’ zegt hij er zelf over. Zo werd hij op zijn 25e benoemd tot Inspecteur der Rijksfinanciën en als begin 30’er tot plaatsvervangend directeur van de politie en plaatsvervangend directeur-generaal (DG) openbare orde en veiligheid. Daarna volgden functies als hoofd van de BVD (de Binnenlandse Veiligheidsdienst, de huidige AIVD), voorzitter van het College van procureurs-generaal (na drie jaar werd hij ontslagen vanwege een conflict met toenmalig minister van Justitie Winnie Sorgdrager) en voorzitter van de Autoriteit Financiële Markten.
Toen hij 32 was, kreeg Arthur Docters van Leeuwen kort na elkaar twee hartinfarcten. Hij ging anders in het leven staan. ‘Ik was altijd zeer ambitieus: ik moest en zou slagen. Mijn vader was vroeg overleden, dus wij waren een tijdlang in relatieve armoede gedompeld. Ik dacht altijd: dat gebeurt mij niet. Maar na mijn hartinfarct wilde ik het wel anders. Ik wilde mijn kinderen meer zien. Ik bleef loeihard werken, maar maakte minder uren, stopte met roken en ging hardlopen. In het begin ging ik dood van ellende, maar ik begon het geleidelijk aan leuk te vinden. Dan liep ik naar Kijkduin en weer terug, zo’n 12 kilometer.’
Extern en intern toezicht
Naast extern toezicht hield Docters van Leeuwen zich ook bezig met intern toezicht. Zo was hij ministerieel toezichthouder bij woningcorporatie Rochdale en regeringscommissaris bij Aegon, toen beide organisaties zich in een crisis bevonden. Ook was hij president-commissaris van vergelijkingssite Independer. Vanwege ziekte heeft Docters van Leeuwen inmiddels de meeste functies afgestoten. Wel is hij nog president-commissaris bij vermogensbeheerder Wilgenhaege en voorzitter van de Stichting Stimuleringskader Integere Organisatie (SIO), een op preventie gericht integriteitsmanagementsysteem waarvoor hij zelf de aanzet gaf. Daarnaast is hij bestuursvoorzitter van Loodslicht, een team gerenommeerde experts voor complexe en urgente bestuurlijke vraagstukken.
U bent recht voor zijn raap en tegendraads. Wat maakte dat u uiteindelijk toch vaak gelijk kreeg?
‘Omdat ik gelijk hád. Maar ook omdat ik altijd het vertrouwen wist te winnen van ministers, op één na. Ik bedacht niet alleen onorthodoxe, maar ook uitvoerbare oplossingen en dat is vrij uitzonderlijk in politiek Den Haag. Ik was ook koppig: als ik eenmaal een oplossing had bedacht, hield ik daaraan vast. Want je moest veel partijen tevreden zien te houden, iedereen moest zijn stukje kunnen terugvinden.’
U hebt tijdens uw loopbaan regelmatig moeten reorganiseren. Welke aanpak volgde u?
‘Mijn eerste grote reorganisatie deed ik als plaatsvervangend DG. Er zaten 400 mensen te niksen op het ministerie van Buitenlandse Zaken. Het was voor mij overduidelijk wat er moest gebeuren, dus ik heb toen verzuimd om met de mensen te gaan praten. Terwijl dat belangrijk is voor de acceptatie. Ook bij de Binnenlandse Veiligheidsdienst (BVD) moest ik flink reorganiseren. Toen ik binnenkwam, zei ik meteen: de enige functies die hetzelfde blijven, zijn die van mij en die van de koffiejuffrouw. Dit keer praatte ik wel met iedereen. Een gouden greep: je kreeg snel door wie alleen maar klaagde en wie met constructieve voorstellen kwam. Niemand kon ook meer zeggen: die man weet er niets van. De BVD was goed in het klassieke werk, het runnen van agenten, maar slecht in het verkopen van de producten. Gelukkig kende ik iedereen in Den Haag, dat kwam goed van pas. Ik belde mensen en zei wat ze voor me moesten doen. En als ze dat niet deden, belde ik hun baas.’
Hebt u als hoofd van de BVD wel eens uw handen vuil moeten maken en de regels moeten oprekken?
‘Soms heb ik moeten besluiten om niet de hele procedure af te lopen. Bij de dreiging van een gijzeling bijvoorbeeld heb je allerlei handtekeningen nodig om te kunnen afluisteren, maar er was soms geen tijd om daarop te wachten. Inhoudelijk had ik er echter altijd goede argumenten voor. Bovendien meldde ik aan de coördinator van de inlichtingendiensten wat ik ging doen. Ik ben nooit geconfronteerd met cold feet van die kant, er is nooit gezegd: dit kán niet. Het is een ernstig vergrijp om in strijd met de regels te handelen, maar soms moest dat toch.’
Als voorzitter van de AFM moest u de naleving van regels juist handhaven. Wat soort voorzitter was u?
‘Ik voelde me een beetje als Maigret (de rechercheur uit de politieromans van Georges Simenon, red.): je moet de moordenaar naar de guillotine begeleiden, want verkeerd gedrag moet worden bestraft. Maar dat betekent niet dat je als mens geen begrip voor die moordenaar kunt opbrengen. Dat zei ik ook altijd tegen mijn medewerkers: zou jijzelf wél bestand zijn geweest tegen de verleiding? Natuurlijk moet je optreden, maar je moet ook begrip hebben voor hoe mensen tot hun daad zijn gekomen. Soms waren medewerkers overijverig in hun toezicht. Een van hen zei eens dat hij de tanden van de AFM vertegenwoordigde. Maar dat hoefde van mij helemaal niet, ik stond redelijkheid voor. De introductie van gedragstoezicht was wennen voor de financiële sector. Daar had ik begrip voor.’
Na de financiële crisis zijn toezicht en regelgeving aangescherpt. Toch hebben we nog steeds te maken met incidenten. Welke lessen moeten we daaruit trekken?
‘We zijn in Nederland niet echt in staat geweest om doortastende maatregelen te treffen. Amerika kent een scheiding tussen banken die met eigen geld mogen investeren en banken die alleen goed op de centjes van de klant mogen passen. Wij kijken altijd een beetje neer op de Amerikanen, maar dát hebben ze goed gedaan. In Nederland lopen de nutsfunctie en bancair ondernemerschap nog steeds door elkaar heen.’
Had de Nederlandse politiek de crisis moeten aangrijpen om die scheiding ook hier door te voeren? Is dat een gemiste kans?
‘Absoluut. Er is sinds de crisis trouwens wel veel in gang gezet. De belangrijkste verandering was de invoering van de zorgplicht naar afnemers van financiële producten. Dat was echt een omwenteling. Daarvoor was het caveat emptor (letterlijk vertaald: de koper zij waakzaam, red.) en lag het risico bij de consument. De sector heeft overigens nog steeds moeite met die zorgplicht. Die is niet geïntegreerd in de businessmodellen, maar hangt er nog altijd een beetje bij. Tot het misgaat en de partijen voor de rechter moeten verschijnen. Als ze niet kunnen aantonen dat ze in het belang van de klant hebben gehandeld, hebben ze een groot probleem.’
In de Verenigde Staten (VS) gaan bestuurders soms de gevangenis in na incidenten. Moeten we de VS ook daarin navolgen?
‘We zijn al veel strenger geworden, bijvoorbeeld bij voorkenniszaken. Bovendien is er een grens aan de effectiviteit van punitiviteit. Ik heb daar bij de invoering van de Sarbanes-Oxley-wet voor deugdelijk ondernemingsbestuur ook met de Amerikanen over gesproken. Ik vroeg: wat is het volgende? Publieke verbranding? Natuurlijk moet je straffen, maar het houdt een keer op.’
De toenemende hoeveelheid regelgeving leidt tot hogere kosten en bureaucratie en is niet bewezen effectief. Zijn we erin doorgeschoten?
‘Ik heb in mijn AFM-tijd geprobeerd om een aantal regels door te strepen, maar dat is niet gelukt. De sector wilde het niet. Ze zeiden: we hebben die regels nu net allemaal geïmplementeerd. Als je die doorstreept, moeten we weer iets anders, dus blijf er vanaf. Er bestaat een onheilige alliantie tussen de perfectionistische toezichthouder die wil dat alles gereguleerd is, de politiek die geen bodybags, geen slachtoffers wil zien en de sector zelf die zekerheid wil op het gebied van compliance. De betrokken partijen wíllen dus helemaal niet minder regels.’
Regels geven aan wat mag en niet mag. Wat mag, is echter niet automatisch integer. Wat is uw definitie van integriteit?
‘Elke vorm van gedrag dat niet strookt of zelfs strijdig is met datgene wat je in- en extern aan het publiek presenteert als jouw raison d’être, is niet integer. Waarom ben je hier op aarde? Waarom moet ik jouw brood kopen? Je moet altijd kunnen aantonen dat je gedrag daarmee in overeenstemming is.’
De Stichting Stimuleringskader Integere Organisatie probeert integriteitsschendingen te voorkomen met gedragsregels en opleidingen. Hoe voorkom je afvinkgedrag?
‘Integriteit is niet alleen het volgen van regeltjes, dat staat ook in het kader. Je moet een analyse maken van je zwakke en riskante plekken: waar kan het misgaan, heb je een mechanisme om erachter te komen of dat gebeurt en wat doe je er dan aan? Train je personeel in het omgaan met dilemma’s en zorg dat mensen te rade kunnen gaan bij een vertrouwenspersoon: mag ik dit wel of niet doen? Bedenk hoe je met je personeel wilt omgaan als het misgaat. Ik hanteerde bij de BVD en het Openbaar Ministerie altijd de regel: als iemand een overzienbare fout maakt, wordt hij of zij niet meteen ontslagen. Je probeerde het eens te worden over wat er fout was en dan liet je het erbij. Als iemand dezelfde fout nog eens maakte, ging je opnieuw het gesprek aan, maar wel met een andere toonzetting. Bij een derde keer was er geen plaats meer in de herberg voor de betrokken medewerker. Het is belangrijk, ook voor de omstanders, dat je niet alles laat passeren, maar gelijk ingrijpt.’
Zit hier ook een les in voor commissarissen: sneller ingrijpen? Paste u die regel bijvoorbeeld ook toe als ministerieel toezichthouder bij Rochdale?
‘Mijn collega-ministerieel toezichthouder en ik hadden veel macht bij Rochdale. Als wij zeiden: het gaat niet door, dan gíng het ook niet door. Daar hebben we overigens weinig gebruik van hoeven maken. Er zat inmiddels een uitstekende interim-directeur. Hij wilde de kerstboom van bv’s aftuigen en had daarbij onze steun nodig. Intern was iedereen boos: we zouden het bedrijf kapotmaken. Maar dat heb ik vaker gehoord in mijn loopbaan, dus daar ben ik niet gevoelig voor. We hebben het gewoon doorgedrukt. Ik heb het op verzoek van de directeur wel toegelicht aan de managementlaag onder het bestuur. Ik zei dat ik de minister wel eens zou kunnen adviseren om de vergunning in te trekken als ze op de oude voet doorgingen. Toen begon het besef te ontstaan dat ze niet langer sacrosanct waren en er echt iets moest veranderen.’
Hoe was uw positie als regeringscommissaris bij Aegon?
‘Ook daar hadden Karla Peijs en ik de bevoegdheid om alle besluiten van het bestuur en de commissarissen tegen te houden. Het bedrijf telde toen zo’n 35.000 mensen en was actief op verschillende continenten. Dat is dan toch gek, hoor, om zoveel macht te hebben. Maar met macht moet niet gezwaaid worden. Ik heb een paar keer gehumd: dat lijkt me niet zo’n goed idee. Zo wilde men het bestuursmodel veranderen naar een one-tier board, toen de crisis op zijn hevigst was. Toen heb ik gezegd: het kan best zijn dat een one-tier board slagvaardiger is, maar we gaan niet in een vliegende storm de inrichting van het bestuur veranderen. Dat is veel te riskant. Ook als gewoon commissaris zou ik dat niet geaccepteerd hebben. In een situatie waarin de andere commissarissen het wel met iets eens zijn en ik niet, stap ik op.’
Houden commissarissen in Nederland goed toezicht? Of moet het beter?
‘Commissarissen moeten meer aandacht schenken aan integriteit. Als je het gedegen en organisatiebreed wilt aanpakken, kost dat geld, tijd en moeite – maar je kunt er wel het voortbestaan van de onderneming mee proberen veilig te stellen. Er is sprake van een onbalans in de prioriteitstelling en tijdsbesteding van commissarissen. Ze besteden, terecht, veel tijd aan de jaarstukken, maar ze besteden nauwelijks tijd aan de preventie van integriteitsincidenten, terwijl die veel meer risico meebrengen. Ze struikelen over een dubbeltje, maar na een serieuze integriteitsschending gaan ze vaak over tot de orde van de dag. Veel commissarissen vinden toezicht op integriteit eng, ze vergeten een incident liefst zo snel mogelijk. Terwijl ze zouden moeten proberen om nieuwe incidenten te voorkomen. Het is vaak maar de vraag of de onderneming een schandaal overleeft en het kost meestal de ceo de kop. ING bijvoorbeeld zal na nog zo’n affaire ook niet meer welkom zijn in de Verenigde Staten. Ik snap niet dat commissarissen zulke risico’s nemen.’
Rabobank-topman Piet Moerland stapte na de Libor-affaire op bij Rabobank, maar Ralph Hamers bleef na de witwasaffaire wel ceo van ING.
‘Ik vond allereerst de boete voor ING te laag. Maar goed, dat is maar geld. Wat ik vooral niet begrijp, is waarom het bestuur en de commissarissen van ING niet zijn hertoetst.’
Dan waren ze niet door de toets gekomen en hadden ze moeten aftreden?
‘Dat denk ik wel. Hertoetsen is een beetje als zakdoekje leggen. Dan hadden we kunnen zien bij wie het zakdoekje was neergelegd.’
Heeft toezichthouder De Nederlandsche Bank (DNB) hier een steek laten vallen?
‘Dat vind ik wel. Dat heb ik ook bij DNB zelf gezegd, toen de jongeren bij DNB mij als spreker hadden uitgenodigd.’
En hoe pakten ze uw opmerkingen op?
‘Ze pakten het niet op. Ze hadden nu eenmaal besloten om geen hertoetsing te doen en de minister was het ermee eens. We zullen zien hoe dit politiek verdergaat, zo’n situatie met aangeschoten wild aan de top van de bank.’
Nu DNB niet heeft hertoetst, moeten de buitenlandse aandeelhouders, de tucht van de kapitaalmarkt, het dus oplossen?
‘Ja. En dat is eigenlijk een blamage voor het financieel toezicht in Nederland. We staan er in het algemeen goed op in het buitenland, maar dit helpt niet, hoor.’
Gepubliceerd in Management Scope 07 2019