Maurine Alma van Takeaway.com maakt tastbaar wat marketing bijdraagt

Maurine Alma van Takeaway.com maakt tastbaar wat marketing bijdraagt

03-10-2019 | Interviewer: Ron Vrijmoet | Auteur: Cleo Scheerboom | Beeld: Maartje Geels

Maaltijdbezorgplatform Takeaway.com groeit sterk dankzij forse investeringen in marketing. Chief marketing officer Maurine Alma is verantwoordelijk voor de marketingstrategie die zich richt op naamsbekendheid én een zeer soepele customer journey. ‘Onze klant heeft honger en wil zonder veel moeite een maaltijd laten bezorgen.’


Elke maandagochtend kijkt cmo Maurine Alma direct naar het dashboard met het aantal orders van het afgelopen weekend. Zaterdag en zondag zijn drukke dagen in de 11 landen waar de maaltijdbezorgers van Takeaway.com opereren. Via de app en website – in Nederland Thuisbezorgd.nl – bestelt de gebruiker een maaltijd bij een van de inmiddels meer dan 8.000 Nederlandse restaurants, die vervolgens wordt bezorgd. Takeaway.com ontvangt een commissie van het restaurant over de waarde van de bestelling. In 2018 ging het om 94 miljoen bestellingen. Het is een succesvol businessmodel dat de maaltijdbezorger een omzet van ruim 240 miljoen oplevert. In de tien Europese landen en in Israël bieden nu ongeveer 50.000 restaurants hun maaltijden via het platform aan. 



Focus
Marketing speelt vanaf het begin een cruciale rol in de groei van Takeaway.com. Alma startte begin 2017 bij de onderneming. De opdracht: het opzetten van een meer professionele marketingstructuur. De marketing is vanaf de start van Takeaway.com centraal geregeld. De 11 markten worden bediend door één marketingteam met vele specialisten. De belangrijkste focus is het vergroten van de naamsbekendheid in alle markten. De ambities zijn groot. Zo nam Takeaway.com in de afgelopen vijf jaar in onder andere België en Duitsland maaltijdbezorgdiensten over. Alles draait om volume en om efficiency, zo legt Alma uit. ‘Hoe groter de naamsbekendheid van het platform in de lokale markt, hoe groter de kans dat nieuwe consumenten het gemak van online bestellen ontdekken. Concurrentie komt vooral van internationale bedrijven als Deliveroo en Uber Eats. Maar daar ligt niet de eerste focus. ‘We zien nog grote groeimogelijkheden bij de consument die zijn eten nog niet online bestelt. Onze grootste concurrent is de telefoon.’

Takeaway.com is sinds 2000 vooral organisch snel gegroeid en meer recent door vele acquisities. Nu komt het tot een fusie met Just Eat. Welke rol speelt de cmo in de fusie- en overnameprocessen?
‘Bij elke transactie onderzoeken we direct hoe de marketing is opgezet. De efficiencyvoordelen van een overname komen met name uit marketing. Neem de overname van het Duitse Delivery Hero, dat met drie merken op de Duitse markt actief was. Door op deze markt met één merk door te gaan, besteden we minder aan reclame. Ook is het een stuk efficiënter om via Google het volume binnen te halen: er bieden simpelweg minder spelers op dezelfde zoektermen. De cost per click daalt drastisch.’

De consument die de overstap maakt naar online kan kiezen uit meerdere opties. Internationale spelers als Deliveroo en Uber Eats zijn de concurrentie. Wat onderscheidt jullie?
‘Wat ons onderscheidt, is een combinatie van een groot divers aanbod aan restaurants en een goed bestelplatform plus betrouwbare levering. Onze vloot van in oranje geklede bezorgers – die in tegenstelling tot bij de internationale concurrenten fatsoenlijk in dienst en verzekerd zijn – helpen bij het vergroten van de bekendheid: het zijn mijn levende billboards.
Daarnaast is ons aanbod groot en sluit het aan bij de smaak van de brede doelgroep waar we ons op richten. Je zag dat een aantal internationale concurrenten zich in de eerste instantie richtte op een jonge hippe urban-achtige doelgroep in de grote steden. Daar komen ze van terug: die doelgroep heeft te weinig volume. Met Takeaway.com richten we ons op een zo groot mogelijke doelgroep: jong, oud, gezinnen en studenten, ook buiten de Randstad. In Nederland is de merkherkenning groot. Thuisbezorgd.nl is top of mind bij meer dan 60 procent van de Nederlanders (bron: GfK onderzoek januari 2019), daar komt niemand van de concurrentie bij in de buurt.’

Er wordt fors geïnvesteerd om die naamsbekendheid nationaal en internationaal te vergroten. Dat leverde verlies op als gevolg van investeringen in internationale expansie. Wordt u daar niet nerveus van als cmo?
‘Nee, ik ben er juist trots op dat we de marketinguitgaven als percentage van de totale omzet elk jaar weer weten te reduceren. Ten opzichte van vorig jaar groeide onze omzet in het eerste halfjaar van 2019 met bijna 70 procent, de marketinguitgaven stegen slechts met 12 procent. Door onze schaalgrootte lukt het ons om de marketing steeds efficiënter te doen. De kosten per bestelling dalen. Wij geloven erin dat we niet alleen een platform zijn, maar ook een marketingmiddel zijn voor onze partners, de restaurants. Natuurlijk komen er restaurants in beeld die ontevreden zijn over de hoogte van de commissie, maar het gros van de restaurants is erg tevreden over de extra omzet die ze krijgen. Dat hadden ze alleen nooit voor elkaar gekregen.’

Kunt u wat vertellen over de gekozen structuur van de marketingfunctie? Op welke wijze verschilt die van uw eerdere ervaringen bij onder andere Procter & Gamble en Wehkamp?
‘De marketing voor onze 11 markten wordt hier vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam gedaan, in een redelijk simpele structuur die makkelijk te managen is. Alle specialismen zijn hier in huis vertegenwoordigd. Het enige dat we uitbesteden, is het ontwikkelen en inkopen van televisiereclame omdat we de tools nog niet hebben om dat zelf te doen. Er komt een moment dat we ook dat zelf gaan doen. De verschillen met mijn eerdere werkgevers zijn groot. We hebben veel meer specialisten in huis dan bij Procter & Gamble en Wehkamp. Ik kon wel de kennis die ik heb opgedaan om de efficiency te verbeteren hier toepassen. Bijvoorbeeld bij onze bestedingen aan tv: de tv-wereld bleek niet zoveel veranderd in de afgelopen jaren.
Ik vind het belangrijk om te laten zien hoe alle specialismen bijdragen aan het uiteindelijke resultaat. Ieder specialisme heeft zijn eigen kpi’s, maar ik wil dat iedereen weet dat dat uiteindelijk allemaal samenkomt.’

Heeft de centrale aanpak van marketing ook nadelen? Eten is een lokale aangelegenheid, mist u bijvoorbeeld geen connectie met lokale markten bij het bedenken van campagnes?
‘Voor de buitenlandse markten hebben we in Amsterdam marketeers die zich op een specifieke markt richten, onder anderen marketeers met een Duitse of een Bulgaarse achtergrond. Zij spreken de taal en weten wat er speelt. Campagnes bedenken die zowel in Polen als in Israël aanslaan zorgt voor uitdagingen. De kern van de boodschap is echter voor ieder land hetzelfde. Dat werkt. De behoefte om eten online te bestellen is heel universeel, evenals de momenten waarop mensen hun eten bestellen.’

De oprichter en ceo van Takeaway.com, Jitse Groen, is nog steeds actief bij de onderneming betrokken en spreekt in de pers regelmatig over de marketingagenda van de onderneming. Hoe is de taakverdeling tussen jullie?
‘Jitse heeft Takeaway.com opgebouwd en heeft een duidelijke visie, maar hij geeft mij en de anderen in het leiderschapsteam het vertrouwen. Dat zorgt voor een duidelijke verdeling van de verantwoordelijkheden. De discussies die we hebben gaan over de budgetten, maar niet over de wijze waarop ik de marketingcampagnes ga invullen. Ik heb veel vrijheid om die in te vullen.’

Als cmo optimaliseer en bewaakt u ook de user experience van de klanten. Waar ziet u nog mogelijkheden voor verbeteringen?
‘Ik wil het bestellen nog makkelijker en persoonlijker maken en klanten nog meer inspiratie bieden bij de keuze van de restaurants. Ik woon zelf in het centrum van Amsterdam en bestel regelmatig bij een aantal verschillende restaurants, maar ik weet dat er ook restaurants zijn die ik nog niet ken. Het zou leuk zijn als Thuisbezorgd.nl mij inspireert op basis van mijn eerdere voorkeuren. Dat is ingewikkeld, want onze data bevestigen dat het gedrag van mensen heel grillig is. Ook iemand die zegt altijd vegan eten te bestellen, wijkt daar zo nu en dan vanaf. Ook verandert de keuze als mensen samen eten, of als ze eten bestellen voor een bepaalde gelegenheid. Lastig dus om een goede segmentering aan te brengen. Daar werken we hard aan.’

Welke keuzes maakt u met betrekking tot die segmentering?
‘Lokalisatie blijft de belangrijkste methode om te personaliseren. Afhankelijk van waar je de app opent, zie je het aanbod van de restaurants in de buurt. Nu is dat nog meestal het woonadres van de gebruiker, of het werkadres. Onze klanten bestellen steeds meer voor de lunch, of als ze bijvoorbeeld overwerken. We zien daarin veel kansen. In Israël namen we branchegenoot 10bis over. Hun klanten – bedrijven – hebben geen bedrijfsrestaurant, maar geven werknemers toegang tot een platform waarmee ze hun lunch kunnen bestellen bij restaurants in de buurt. Van de werkgever krijgen ze hiervoor een vast bedrag als aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde. Met het 10bis-pasje kun je als werknemer bij de restaurants ook betalen. Het is een sterk groeiende markt die we in Europa nog niet kennen.’

Ziet u naast de traditionele manier van segmenteren nog kansen voor verdere personalisatie?
‘Personalisatie op basis van smaak en restaurantvoorkeur is complex. Er blijkt weinig correlatie tussen wat mensen eten en wie ze zijn, bijvoorbeeld op het gebied van inkomen en opleiding. Gelukkig weten we al heel goed wie onze grote groepen klanten zijn – bijvoorbeeld families met kinderen, studenten en jongeren die aan het gamen zijn – en waar we ze buiten ons platform online kunnen bereiken. We weten op welke momenten we relevant voor de klant zijn. Onze klant heeft een vrij simpele customer journey, hij of zij heeft honger en wil zonder veel moeite een maaltijd laten bezorgen.’

Takeaway.com beschikt als technologieplatform over een enorme berg data. Hoe maakt u daar gebruik van?
‘We halen veel informatie uit de data om de dienstverlening te verbeteren, we tracken alles wat we kunnen tracken. Natuurlijk op ons eigen platform, maar ook van Google en bijvoorbeeld uit de traffic die voice assistant Alexa van Amazon genereert (in Duitsland en Oostenrijk kunnen klanten via deze digitale assistent hun favoriete gerechten bestellen, red.). We meten daarnaast met surveys in alle landen constant wat mensen van ons en van de concurrentie vinden. Binnen de marketingteams werken data scientists. Alle data worden beheerd door onze business intelligence-groep. Zij zorgen voor de structuur en het ontsluiten daarvan. In het begin was ik daar een beetje huiverig voor, omdat ik vind dat alle marketeers zelf met de data moeten kunnen werken. Maar ik zie nu de voordelen: als iedereen zijn eigen deel gaat optimaliseren, mis je het overzicht. We kijken nu heel makkelijk over markten heen en vergelijken de data, bijvoorbeeld op het gebied van retentie. We weten dat als iemand vijf of zes bestellingen bij ons heeft gedaan de kans dat hij lange tijd klant blijft heel groot is.’

Takeaway.com kent zijn potentiële klantengroepen goed en weet waar die online te vinden zijn. Waarom besteedt Takeaway.com dan nog zoveel geld aan traditionele media zoals billboards en tv-reclame?
‘Om de naamsbekendheid op niveau te houden en te vergroten. Dat is met alleen online nog niet te doen. We hebben dat in een aantal landen geprobeerd. Nu Takeaway.com groter wordt, adverteren we – afhankelijk van de markt – relatief minder in traditionele media dan voorheen. Dat percentage van de marketinguitgaven is in Nederland al veel lager dan in bijvoorbeeld Duitsland of Roemenië. Nederland heeft het hoogste aantal mensen dat online eten bestelt: ruim 29 procent. We moeten in de rest van Europa nog veel mensen ervan overtuigen dat online makkelijker is. Daarvoor maken we deels gebruik van traditionele media. We spreken een brede groep aan met een simpele propositie. Daar heb je geen ingewikkelde toestanden voor nodig.’

Grote technologieplatforms experimenteren constant met nieuwe technologie. Zo optimaliseert boodschappenbezorgdienst Picnic de bezorging met machine learning. Met welke nieuwe technologieën bent u bezig?
‘Wij zien grote kansen in de voice-aangestuurde activiteiten, zodat de klant via Alexa of Echo zijn bestelling doet. Dat vraagt om een andere interface, bijvoorbeeld om restaurantmenu’s te ontsluiten. Daarnaast gebruiken we veel technologie om onze campagnes zo schaalbaar mogelijk te maken en te automatiseren. We maken online veel gebruik van dynamic creatives (gepersonaliseerde, realtime gegenereerde advertenties. Het profiel van de websitebezoeker bepaalt de inhoud, zoals het beeld en de call-to-action, red.) Het zou mooi zijn als we die technologie ook kunnen inzetten voor tv en billboards. We zien natuurlijk het effect van een commercial, maar het zou fijn zijn als we weten wie er kijkt. De vraag die ik altijd krijg, is of we bezig zijn met drone delivery. Voorlopig focussen we op het gebruik van e-bikes. Onze eigen bezorgdienst Scoober gebruikt ze, en we proberen restaurants te verleiden ook hun bezorgers van milieuvervuilend vervoer over te laten stappen naar e-bikes die we aanbieden in de webshop.’

Heeft u nog adviezen voor andere cmo’s?
‘Maak tastbaar wat marketing bijdraagt aan de onderneming. Ik geef iedereen hier inzicht in de simpele rekensom van de groei: het creëren van traffic afgezet tegen de conversie op het platform, en het aantal orders en nieuwe klanten die dat oplevert. Door te kwantificeren maak je ook het belang van efficiëntie duidelijk. Daarnaast raad ik iedereen aan te kijken naar het centraliseren van de marketing. Door de technologie zijn de mogelijkheden er. Het brengt zoveel schaalvoordelen: grotere budgetten, betere mensen waardoor je veel meer impact hebt.’

Gepubliceerd in Management Scope 08 2019.

Maurine  Alma

Geïnterviewd: Maurine Alma

  • > CMO (Chief Marketing Officer)   Takeaway.com
  • > Lid Raad van Toezicht   Van Gogh Museum
Ron Vrijmoet

Interviewer: Ron Vrijmoet

  • > Managing director Accenture Interactive
  • > Co-founder Smartify CIC

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Oosterveer08v.jpg

Peter Oosterveer (Arcadis): 'Een team is nooit af'

Peter Oosterveer maakte twee jaar terug de overstap van industrieel installateur Fluor, waar hij coo was, naar Arcadis. Hij kwam als nieuwe ceo bepaald niet in een gespreid bedje terecht. Oosterveer blikt terug op wat veel nieuwe bestuurders als lastig beschouwen: de vorming van een nieuw team, dat de beoogde transformatie om toekomstbestendig te blijven moet helpen realiseren. ‘Besluiten om met andere mensen verder te gaan, vind ik niet zo moeilijk.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wielinga-Carolina_2019.jpg

De eerste 100 dagen als commissaris van Gasunie

‘Langetermijndenken is de grootste uitdaging’, zegt Carolina Wielinga over haar eerste honderd dagen als lid van de raad van commissarissen van N.V. Nederlandse Gasunie.

lees artikel
magazines_artikelen/Goddijn08v.jpg

TomTom-ceo Harold Goddijn voorziet dat de auto-industrie geheel op z'n kop komt te staan

Voor navigatiedienstverlener TomTom is disruptie al meer dan 25 jaar aan de orde van de dag. Ceo Harold Goddijn tempert de verwachting dat de zelfrijdende auto overmorgen gemeengoed is, maar: ‘De omslag is al bezig. Er zijn nu al deels autonome auto’s met onze kaarten op de weg en uiteindelijk zal deze transitie de auto-industrie volledig veranderen.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook