John Heller (Louwman Group) over de verandersnelheid die nodig is voor succesvolle transformatie
'Nee, ik ben niet bang om te langzaam te veranderen'
John Heller in gesprek met Nathan Burgers
Hij heeft naar eigen zeggen ‘geen diesel door zijn aderen stromen’. Sterker nog, hij heeft eigenlijk niet zoveel met auto’s. Maar wat hem boeit in deze bedrijfstak is de passie en het vakmanschap van monteurs, verkopers en andere professionals. John Heller had er al een kleine 30 jaar opzitten in de wereld van banken en verzekeraars toen de Haagse autodealer en importeur Louwman hem drie jaar geleden – onder meer vanwege zijn ruime ervaring met het leiden van transitieprocessen – benaderde om ceo te worden. Want ook bij Louwman ontkomen ze niet aan een transitie, als gevolg van ontwikkelingen als elektrificeren, zelfrijdende auto’s, nieuwe mobiliteitsconcepten, veranderend consumentengedrag en andere vooral digitale disrupties.
Louwman Group, een voor menigeen onontdekte parel in het Nederlandse bedrijfsleven, werd opgericht in 1923. Het familiebedrijf is gestaag uitgegroeid tot een van de grootste automotivebedrijven van Europa – naast de Benelux is Louwman ook actief in Scandinavië en Tsjechië. Het bedrijf is importeur en dealer van merken als Toyota, Lexus, Suzuki, Mercedes-Benz, Peugeot, Mazda en Mitsubishi. Daarnaast is Louwman, dat bijna 3.000 medewerkers telt, actief in autolease en financiering, onderdelen, logistiek en mobiele hulpmiddelen voor senioren en mensen met een beperking.
Waarom stapte u begin 2017 over van Argenta naar Louwman Group?
‘Ik heb ruim 20 jaar gewerkt voor ING, maar op het laatst voelde ik me er niet meer thuis. Het werd me te Angelsaksisch. In 2008 vertrok ik en werd ceo van Argenta, een Belgische bank en verzekeraar, al ruim 60 jaar een succesvol familiebedrijf. Ik kwam erachter dat ik houd van de cultuur binnen familiebedrijven. Vooral omdat ze niet denken in kwartalen maar in generaties.
Het kennismakingsgesprek met Eric Louwman, vertegenwoordiger van de derde generatie van de familie, klikte. Hij maakte mij duidelijk dat de grootste uitdagingen voor Louwman Group liggen in samenwerking en innovatie, met een grote liefde voor vakmanschap. Dat zijn thema’s die mij na aan het hart liggen. Bovendien wil deze onderneming er echt zijn voor de samenleving. Een schitterend voorbeeld zijn het geld en de energie die zijn gestoken in het Louwman Museum, het nationale automobielmuseum aan de Haagse Leidsestraatweg. In dat museum druipt de passie voor automotive van de muren.’
Hoe gaat het met Louwman Group?
‘De omzet groeit goed, op jaarbasis gaat het om zo’n 1,8 miljard euro. Maar de winstgevendheid laat nog te wensen over. Onze importactiviteiten zijn gezond, en leasing gaat zelfs nog een stuk beter. In het dealerbedrijf hebben we wel wat zorgen, de markt kenmerkt zich door een consolidatieslag. We moeten daar zeer scherp zijn op onze kwaliteit van dienstverlening. Hoe? Als bijvoorbeeld iemand die in de avonduren online actief is op een van onze sites contact legt, dan is het doel dat we die klant al binnen twee minuten bellen om een afspraak te maken. Meestal wordt de afspraak direct tussen de klant en de adviseur in de showroom gemaakt. Dat schept een warme en persoonlijke band. De samenwerking tussen online en offline vergt een verandering van attitude van de verkopers. Met name in onze dealershops waar we Toyota en Lexus verkopen hebben we dat goed op orde, daar zijn on- en offline volledig op elkaar afgestemd. Er zijn maar weinig autobedrijven die daar zo ver in zijn. Zelfs in de Verenigde Staten is integratie van on- en offline maar beperkt gelukt. Daar word je veelal gebeld vanuit onpersoonlijke callcentra.’
U had een groot probleem bij zorgbedrijf Welzorg, dat aangepaste auto’s, rolstoelen en scootmobielen levert. De overname van die zorgleverancier draaide uit op een miljoenenverlies. Hoe staat het daar nu mee?
‘We leden verliezen als gevolg van operationele problemen. Maar dat is voorbij, daar is het lek gelukkig boven. We blijven actief in deze dienstverlening, omdat we het belangrijk vinden om ook deze vorm van mobiliteit aan te bieden. Vanuit maatschappelijk oogpunt geldt dat we met Welzorg inspelen op de noodzaak voor ouderen zo lang mogelijk zelfstandig thuis te kunnen blijven wonen. Maar er zijn ook synergievoordelen: in dit bedrijf verfijnen onze mensen hun vaardigheden om auto’s aan te passen, in dit geval voor senioren of mensen met een handicap.’
Aan welke nieuwe businessmodellen en innovaties werkt Louwman Group momenteel?
‘We hebben een aantal succesvolle concepten op de rit. Met Auto.nl verkopen we nieuwe en gebruikte auto’s direct online aan de klant. Dat draait als een tierelier. Het is tevens een platform voor private lease. Driven is een leasemaatschappij en aanbieder van mobiliteit, waarmee we ons richten op het midden- en kleinbedrijf. En we zijn aandeelhouder in WeGo, een onderneming die focust op systemen die het delen van auto’s binnen bedrijven mogelijk maakt. Autodelen groeit tegen de klippen op, als je het maar goed organiseert, ook operationeel.’
Om autodelen echt rendabel te maken, heb je veel mensen nodig die veel ritten maken binnen een beperkt gebied. Dat kan toch alleen maar slagen in grote steden?
‘Zeker. In Berlijn en München is autodelen al erg succesvol. Dat is nog maar het begin. Ik zie die beweging wel doortrekken naar andere gebieden. Maar wij geloven voor dit moment vooral in autodelen binnen bedrijven. In Nederland zijn vooral bedrijven in de steden Utrecht en Amsterdam de vragende partij.’
Louwman Group is decentraal georganiseerd. Past u de organisatie aan om innovatiever en sneller te worden?
‘Ja, we schuiven op van een sterk decentraal model naar een wat meer gecoördineerd model, zonder door te slaan richting centralisatie. We willen het ondernemerschap en de eigen verantwoordelijkheid koesteren. We hebben begin dit jaar een nieuwe, centrale innovatiedivisie geformeerd: innovation, digital & data. In datamanagement en datagebaseerde marketingactiviteiten hadden we al de nodige vaardigheid binnen met name één van onze bedrijven. Dat gaan we nu breder inzetten voor de hele groep, met aanvulling van specialisten van buitenaf. We combineren dit met de digitale kwaliteiten van medewerkers her en der binnen onze bedrijven. Die deden allemaal hun eigen ding. Ik heb ze opgeroepen wat vaker bij elkaar te gaan zitten, ervaringen uit te wisselen, van elkaar te leren, communities te bouwen van specialisten, zonder vaste agenda. Daar ontstond een inspirerende saamhorigheid onder de vaak jonge, net afgestudeerde vrouwen en mannen met e-businessaffiniteit. Door deze talenten bij elkaar te brengen, ontstaat een mooie dynamiek met de wil om te experimenteren met nieuwe ideeën. In automotive kom je niet snel grote innovatie afdelingen tegen, zeker bij dealerbedrijven is innovatie soms ver te zoeken. Wat ik graag zie bij innovaties is dat deze direct bijdragen aan het resultaat. Een mooi inspirerend bedrijf op dat gebied is fijnchemieconcern DSM.’
Betekent deze transformatie richting nieuwe concepten en digitalisering ook een verandering van strategie?
‘De grote lijn is dat we opschuiven van automotive-partij naar een partij die multimodale mobiliteit aanbiedt. Ofwel: wij willen toonaangevend worden in mobiliteitsdiensten, georganiseerd rond onze klanten. Dat vergt van ons een transformatie: niet alleen een klassieke kanteling van een productfocus naar een klantfocus, maar ook een kanteling naar een andere vorm van leiderschap. Als ik dat vertaal naar onze werkplaatsen: daar zul je in de toekomst steeds minder monteurs zien die een verbrandingsmotor uit elkaar halen en steeds meer aanpassingen gericht op hybride en volledig elektrische auto’s. Daarnaast is een leasecontract in deze nieuwe wereld een verouderd concept, dat wordt meer en meer een mobiliteitscontract of -abonnement.’
Hoe krijgt u uw medewerkers mee in deze transformatie, zodat ze trots blijven op hun werk en niet onzeker worden van een toekomst waarvoor ze niet zijn opgeleid?
‘Werk maken van het antwoord op deze vraag beschouw ik als de kern van mijn vak. Ik heb er de nodige ervaring mee en weet dat het moeilijk is. We hebben laatst onze missie wat scherper geformuleerd: passie om mensen te bewegen. Die missie is niet alleen gericht op klanten, maar zeker ook op onze medewerkers. We zijn met hen in dialoog gegaan over onze strategie en onze toekomst. Dat bleek heel waardevol. We hebben in al onze landen een dertigtal sessies georganiseerd, met per sessie maximaal 100 collega’s. Die bijeenkomsten duurden drie uur, grotendeels na werktijd. Aanwezigheid was niet verplicht. Toch kwam slechts drie procent niet opdagen! Dat is een mooi signaal dat de betrokkenheid van onze medewerkers groot is. Ik vertelde in deze sessies dat onze industrie enorm in verandering is en deelde met medewerkers een uitspraak van Akio Toyoda, topman van autobedrijf Toyota, die erop neerkwam dat de auto-industrie op een kantelpunt staat. Ik vertelde over PostNL, dat steeds minder post hoeft te bestellen en zich daarom op het bezorgen van pakketjes heeft gestort. Maar op die markt ontstaat opeens grote extra concurrentie met drone-bezorging door partijen als webgigant Amazon.
Voor een dergelijke lastige positie moeten wij waken. Daarom investeren we – en daar staat de familie Louwman volledig achter – flink in onze eigen opleidingen. Onze mensen zullen nieuwe vaardigheden moeten aanleren. Dat is in mijn ogen stukken beter dan een carrousel van veel in- en uitstroom van medewerkers.’
U gaat uw organisatie transformeren. Wat gaat de klant daarvan merken?
‘Als het goed is, heel veel: ze krijgen de mobiliteitsdiensten die ze wensen en die hun veel gemak opleveren. We gaan slimme combinaties aanbieden, van autodelen aan de ene kant en openbaarvervoersdiensten anderzijds – en dat kan ook als add-on binnen bestaande leasecontracten. Dat past ook wel bij onze opvattingen over omotenashi, de Japanse term voor oprechte dienstbaarheid, die onze partners Toyota en Suzuki hoog in het vaandel hebben staan en waar wij ons ook goed bij voelen. We willen mensen de vrijheid van mobiliteit bieden. Dat geldt zeker voor onze doelgroep van mensen met een lichamelijke handicap, die zijn zó blij als ze winnen aan mobiliteit. Want daarmee krijgen ze weer een deel van hun vrijheid terug.’
Waar je ter wereld ook kijkt, de dynamiek op markten versnelt. Bent u niet bang te langzaam te veranderen?
‘Nee. Ik luister graag naar verhalen van visionairs als Elon Musk, tank graag kennis bij op de Singularity University. Uit die wereld en vanuit de Ubers van deze wereld horen we geluiden dat wij veel te traag zijn met veranderen. Ik herinner me zo’n arrogante kwibus die zijn gehoor op de Singularity University voorhield dat we allemaal al te laat waren, dat onze sector niets anders was dan een wandelend lijk. Ha! Daar geloof ik helemaal niets van, wij veranderen veel sneller dan zij denken. Maar gaan we snel genoeg? Dat weet ik niet, daar moet ik eerlijk over zijn. Kijk, we willen en moeten veranderen, dat staat als een paal boven water. Dat kan overigens prima samengaan met het koesteren van bestaande waarden – wat extra goed bij ons past omdat we een familiebedrijf zijn. Daarom gaan we de naam Louwman, in onze sector en ook op de arbeidsmarkt een sterke merknaam, wat meer naar voren schuiven. Met Louwman Exclusive Cars en Louwman Museum hebben we twee leidende landmarks in de Nederlandse automotive markt. Louwman als groep hoort daar ook te staan.’
U heeft geen spijt gehad van uw overstap uit de bancaire wereld?
‘Allerminst! Neem het Louwman Museum. Daar zie je dat vakmanschap mensen kan beroeren. Evert Louwman leidde onlangs een Amerikaanse gast rond. De man had een private jet gehuurd en kwam langs met een groep vrienden. Hij was zo geroerd door de collectie en Everts passie voor auto’s, dat hij het museum een heel bijzondere oldtimer schonk, waarvan er wereldwijd maar 20 zijn gemaakt. Kijk, dát vind ik mooi, waarderende verbinding tussen gepassioneerde professionals.’
Gepubliceerd in Management Scope 08 2019.