Jan Kwint en Jean-Paul van Londen: 'Van leiders wordt meer dan ooit lef gevraagd'

Wetenschappelijke roots
De methodes die LTP inzet voor de assessments van bestuurders en teams hebben een wetenschappelijk fundament. Daar liggen ook de roots: het bedrijf werd in 1927 door twee hoogleraren van de Vrije Universiteit opgericht. De kern van het assessment is van oudsher een diepgaand en persoonlijk gesprek: wat doet een bestuurder en wat niet? En waarom dan? De toon is respectvol confronterend en haalt mensen uit hun comfortzone. Van Londen: ‘Met behulp van onze assessments geven we inzicht in welke impact iemand heeft, niet alleen in een relatief comfortabele omgeving maar ook onder grote druk.’
LTP Executive Services richt zich op de hoogste echelons van organisaties. Dat kan de raad van bestuur (rvb), raad van commissarissen (rvc) of raad van toezicht (rvt) zijn, maar ook het senior management direct daaronder. Tot de klanten in het bedrijfsleven behoren banken, verzekeraars, beursgenoteerde ondernemingen, accountants- en consultancybedrijven en in toenemende mate private-equity-organisaties. In het publieke domein is LTP ook actief: voor hogere en lagere overheden, ngo’s, onderwijsinstellingen, ziekenhuizen en woningcorporaties. In de nichemarkt is LTP met 140 medewerkers een grote speler. Het bedrijf richt zich ook op ontwikkeltrajecten, zowel voor individuele vraagstukken als voor leiderschapsteams die een transitie willen doormaken.
Kwint en Van Londen worden geïnterviewd door Stefan Duran, managing director van elipsLife, een verzekeraar die zich richt op arbeidsongeschiktheid in de zakelijke markt. Duran kent als geen ander het belang van de juiste match tussen organisatie en bestuurder.

De juiste man of vrouw op de juiste plaats is van groot belang. Hoe komt u tot een goed oordeel over de beoogde kandidaten voor een functie in een bestuur?
Van Londen: ‘Het gaat altijd over de persoon van de bestuurder in de specifieke context. Het goed kennen van die context is dus essentieel. Bij een executive assessment doen we daarom altijd een grondige contextanalyse vooraf: we brengen de kenmerken van de huidige en gewenste toekomstige organisatiecontext in kaart. De analyse van deze organisatie- en functiecontext vertalen we vervolgens naar de opdracht van de nieuwe bestuurder en zijn of haar profiel. We kijken terug: wat is de legacy van de vorige bestuurder? Wat kenmerkt de organisatiecultuur? Welke unsolved issues liggen er nog? We kijken ook naar de toekomst: welke veranderingen in de onderneming moet hij of zij voor elkaar gaan krijgen? Wat zijn daarbij de externe en interne uitdagingen? Daarnaast houden we rekening met mogelijke dynamieken in samenwerking: hoe is de diversiteit, complementariteit tussen bestuurders, wat betekent dit voor de fase waarin de onderneming zich nu bevindt en de noodzakelijke stappen in de toekomst? Dit alles nemen wij als uitgangspunt voor een executive assessment op maat.’
Kwint: ‘In onze assessments kijken we nadrukkelijk naar de leiderschapskwaliteiten die nodig zijn om de organisatie de toekomst in te kunnen loodsen. De veranderingen in de maatschappij vragen veel van het zittend bestuur en van aankomende bestuurders. Een bestuurder moet boven alles over verandervermogen, ofwel veranderkracht beschikken. Hij of zij moet kunnen omgaan met onzekerheid en risico’s durven nemen. Van leiders wordt meer dan ooit lef gevraagd.’
Van Londen: ‘Als je in deze tijd als organisatie te lang hetzelfde blijft doen, raak je sneller dan ooit uitgespeeld en word je links en rechts ingehaald. Voorbeelden daarvan zijn er te over. Het vergroten van de wendbaarheid van de organisatie begint aan de top. Dat betekent dat je als top dus ook over de grenzen moet kijken van wat je tot nog toe gedaan hebt en dat je onbekende, nieuwe wegen durft in te slaan. Deze tijd vraagt ook veel nadrukkelijker om samenwerking, juist ook met unusual suspects. Je moet je als leider als het ware opnieuw kunnen uitvinden.’

Hoe weet je of een bestuurder lef en veranderkracht heeft? Welke kwaliteiten zijn hiervoor nodig?
Kwint: ‘Dat begint met zelfreflectie en het lef om daarbij ook de confrontatie met jezelf en met anderen aan te gaan. Lef dat er ook toe leidt dat je de waaromvraag durft te stellen. Of om aan de bestuurstafel te zeggen: het moet anders!’
Van Londen: ‘Vergis je niet in de impact van de groepsdruk waar bestuurders zeker ook gevoelig voor zijn. Ook heel assertieve bestuurders vinden het lastig om een minderheidsstandpunt in te nemen. Weet je je rug recht te houden? We letten dan ook sterk op integriteit. Juist in een wereld waar je als organisatie met creativiteit het verschil maakt, is het belangrijk om een tegengeluid te organiseren.
Stel dat jij als bestuurder onder druk wordt gezet over de omzetcijfers door het internationale hoofdkantoor. Op welk moment ga je overstag en overweeg je de omzetcijfers een maandje naar voren te halen? Welk afwegingen maak je dan? Als leider, maar ook als mens? Daar kijken we naar in het assessment: door een hogedrukpan-effect te creëren krijgen we zicht op iemands moreel kompas.’
Kwint: ‘Het gaat om de balans. Dat is het ingewikkelde. Je bent niet op bestuursniveau terechtgekomen als je altijd de dwarsligger bent geweest: constructief meedoen heeft op de weg naar boven meestal veel opgeleverd. Het spanningsveld zit ’m erin dat je enerzijds moet kunnen meeveren en toch ook integer en authentiek moet zien te blijven.’

Welke veranderingen op leiderschapsgebied ziet u en welke andere kwaliteiten van mensen vraagt dat?
Kwint: ‘Er wordt steeds meer gewerkt in netwerken van teams, waarin niet de hiërarchie maar het talent telt. Dat kan botsen, bijvoorbeeld in een team met bestuurders afkomstig uit organisaties met traditionele command and control-achtige leiderschapsstructuren. Zij zijn vaak dankzij hun ambitie, drive, talent en zelfvertrouwen op een positie gekomen. Maar eenmaal beland op een toppositie kan dat zelfvertrouwen overgaan in narcisme, of een tijdelijke zelfoverschatting. Die lijn is heel dun. Dat type leider is in nieuwe vormen van organisaties ineffectief. Er is sprake van een nieuwe generatie werknemers die deze invulling van leiderschap niet meer accepteert. Zij willen werken voor een organisatie met bestuurders met wie ze zich kunnen identificeren.’
Van Londen: ‘In deze tijd zie je dat er veel belang wordt gehecht aan de purpose van de organisatie. Draagt de organisatie bij aan grotere belangen, aan een betere wereld? Het bestuur heeft hierin een voorbeeldrol te spelen. Het gedrag dat daarbij hoort, wordt voortdurend door de omgeving nauwlettend getoetst op geloofwaardigheid. Bestuurders liggen onder een vergrootglas. Een leider die een inspirerende purpose heeft en uitdraagt, spreekt velen aan. Bij het assessment spelen we daarop in door de beoogde bestuurder of topmanager over zijn of haar purpose te laten pitchen. Dan zien we soms ervaren bestuurders die dat heel lastig vinden, vooral omdat het over henzelf gaat. Onze stelling is: leiders die dichtbij zichzelf blijven en hun bezieling weten over te brengen, weten mensen te raken en in beweging te krijgen.’

Dat sluit aan bij de beweging van bedrijven om te kiezen voor een duurzame manier van ondernemen met aandacht voor de belangen van alle stakeholders, in plaats van een smalle focus op winstoptimalisatie. Welke veranderingen die hun weerslag hebben op de kwaliteiten die van een bestuurder worden gevraagd ziet u nog meer?
Van Londen: ‘In deze tijd moet je als bestuurder kunnen omgaan met grote complexiteit en ambiguïteit. Denk aan de ceo die steeds moet blijven investeren in innovaties om als organisatie relevant te blijven, maar tegelijkertijd moet zorgen dat de onderneming even goed blijft draaien. Bestuurders krijgen voortdurend te maken met opdrachten die met elkaar op gespannen voet staan. Daar moet je mee om kunnen gaan en je moet het ook aan je mensen kunnen uitleggen.
Wat ook speelt, is dat je als leider weliswaar een overload aan informatie hebt, maar vaak allang geen kennis- of informatievoorsprong meer. Je bent dus meer dan voorheen aangewezen op de kunde en betrokkenheid van je mensen. Als bestuurder moet je dus kunnen samenwerken, ruimte kunnen geven aan mensen die misschien op bepaalde vlakken beter zijn dan jijzelf.’
Kwint: ‘Als bestuurder moet je vertrouwen hebben in de mensen om je heen. Als je dat niet hebt, dan legt dat een organisatie plat. Je kunt het namelijk niet alleen.’
Van Londen: Het gaat om het mobiliseren van de betrokkenheid, inzet en het talent van anderen. Daarvoor moet men jou als leider en je visie vertrouwen en het belang van je visie onderschrijven. Dat lukt een bestuurder niet alleen op basis van positie en statuur. Ben je verder ook een rolmodel als het misgaat? Het gaat erom dat je op de cruciale momenten je verantwoordelijkheid neemt en niet anderen de schuld geeft. Dat vraagt persoonlijk leiderschap.’

De focus op talent maakt in theorie de weg vrij voor meer diversiteit in de workforce van bedrijven. Hoe werkt dat in de praktijk?
Kwint: ‘We zien nog veel arena-gedrag in de bestuurskamers (waarbij de groep bestuurders met vergelijkbare achtergrond anderen bewust of onbewust buitensluit, red.). Veel bestuurders hebben een vergelijkbare achtergrond: ze volgden dezelfde universitaire studies en waren lid van dezelfde studentenverenigingen. Ze komen elkaar nu weer tegen bij dezelfde opleidingen op Nyenrode. Maar deze tijd vraagt om diversiteit in leiderschap: je klanten zien er immers ook niet allemaal hetzelfde uit. Het is dus belangrijk om ook anderen toe te laten tot de board.’
Van Londen: ‘Het helpt om opleiding en werkervaring niet altijd doorslaggevend te laten zijn bij de selectie. Zo kijkt Unilever bij de eerste selectie van kandidaten alleen naar intelligentie, persoonlijkheid en drijfveren. En dus niet naar studie, naam of achtergrond. Zo start je het selectieproces al direct met een grote, diverse groep.’

We hebben in Nederland veel leiders met een andere achtergrond. Hoe krijg je een goed beeld van de kwaliteiten van een kandidaat, ondanks cultuurverschillen?
Kwint: ‘Je moet altijd rekening houden met het cultuureffect. Daarom is het gevaarlijk om alleen te kijken naar leiderschapscompetenties, zoals veel bedrijven doen. Leg je een psychologische vragenlijst met een keuze ik wil altijd de beste zijn voor, dan zal een Amerikaan daar meestal bevestigend op antwoorden. Het werkt niet om dezelfde keuze voor te leggen aan een Noor. Om een realistische score te krijgen herformuleer je de keuze naar: ik wil bij de besten van het team horen.’

Een kandidaat moet over de juiste kwaliteiten beschikken én binnen het team passen. Neemt u het team ook onder de loep?
Kwint: ‘Ja, bij het assessment voor een bestuursfunctie kijken we naar de hele c-suite. Je kunt vrij snel met een quickscan zien hoe het team in elkaar zit. Dat geeft inzicht in de dynamiek aan de bestuurstafel.’
Van Londen: ‘Die is niet altijd gezond. Onze analyse kan bijvoorbeeld laten zien dat er een cultuur heerst waarin mensen onvoldoende transparant zijn of open over hun eigen feilbaarheid. Dat is een gevaar voor de organisatie, bestuurders durven dan geen risico’s te nemen. Groupthink ligt al snel op de loer. Nieuwe wegen kun je alleen inslaan door de status quo ter discussie te durven stellen en diversiteit in ideeën te waarderen. Vervolgens gaat het erom op een gezonde manier met risico en mogelijk falen om te gaan. Mag er echt geleerd worden van fouten of zegt men dat alleen maar?’

Iedere bestuurder heeft hectische periodes waarin uitputting dreigt. Je bent dan minder flexibel en minder weerbaar. Ziet u ook een correlatie tussen mentale flexibiliteit en fysieke vitaliteit?
Van Londen: ‘Fysiek en mentaal gaan samen. Een vitale bestuurder is aantoonbaar beter in staat om uitgebalanceerde keuzes te maken en zich kwetsbaar op te stellen. Je moreel kompas is dan robuuster.’
Kwint: ‘Wij zien in onze coachingstrajecten bij organisaties met een partnerstructuur dat partners soms onvoldoende rust nemen. Ze zitten overal bovenop, controleren alle details. Dat is dé manier om volledig overwerkt te raken. Het heeft bovendien een slechte invloed op het leiderschapsteam. Perfectionisme is een goede eigenschap, maar soms ontwikkelen bestuurders zich onder druk tot structopaten. Zij kunnen het werk niet loslaten en maken niet alleen zichzelf, maar iedereen binnen het team gek.’

De assessments leveren waardevolle data op over de kwaliteiten van bestuurders in de organisatie. Benutten bedrijven deze data al voldoende?
Kwint: ‘Bedrijven staan nog aan het begin wat dit betreft, wij zien veel mogelijkheden. Door uit te gaan van persoonlijkheidskenmerken in plaats van alleen kennis en ervaring krijg je namelijk snel helder welk talent er al binnen de organisatie aanwezig is, zeker als je de assessmentdata versterkt met informatie uit performancesystemen in je bedrijf. Stel dat je voor de positie van marketingmanager iemand zoekt die assertief, ondernemend en consciëntieus is, dan kan Fahid die nu manager is van de afdeling debiteuren een goede kandidaat blijken op basis van objectieve data, eventueel met bijscholing op marketinggebied. Dat doet recht aan de kwaliteiten van Fahid en is ook erg duurzaam voor de onderneming omdat je je talent de kans biedt zich te ontwikkelen.’

Kan dit ook een rol spelen in de talentopvolging? Met name het vinden van getalenteerde jonge bestuurders en managers is niet gemakkelijk voor bedrijven...
Van Londen: ‘Ja, data zijn enorm waardevol als hulpmiddel voor talent development en succession planning. Daar zien we in de praktijk de voorbeelden van. Om jonge leidinggevenden vast te houden, is het daarnaast belangrijk dat er een purpose is waar medewerkers op alle niveaus graag aan willen bijdragen. Purpose geeft werk in die zin relevantie en trots op de organisatie. Dat maakt je niet alleen een aantrekkelijke werkgever: onderzoek toont aan dat best of class presenterende organisaties een duidelijke en motiverende purpose hebben. De top zet de toon en dient daarin zoals gezegd een geloofwaardig rolmodel te zijn.’
Kwint: ‘Je ziet dat mensen in organisaties geïnspireerd willen worden door hun bestuurders. Kijk naar Paul Polman van Unilever, die als een van de eerste ceo’s de nadruk heeft gelegd op duurzaamheid. Hij had het lef om de eerste te zijn, tegen de stroom in te gaan en dat heeft veel navolging gekregen.’

Gepubliceerd in Management Scope 08 2019.