Drie digital officers over de impact van digitalisering

Digitalisering, robotisering en artificial intelligence (ai) dragen bij aan het succes van uw ondernemingen. De ontwikkelingen kunnen ook voor onrust zorgen, bij werknemers en in de maatschappij – denk aan de effecten op de werkgelegenheid. Wat merkt u daarvan?
Steenvoorden: ‘Door digitalisering, maar ook door globalisering wordt er andere kennis verwacht van medewerkers. Bij Randstad weten we als geen ander dat werk een belangrijk deel van je levensgeluk is. Logisch dat mensen willen weten of ze nog relevant zijn. Daar zijn mensen terecht bezorgd over, maar dat geldt ook voor bedrijven zelf. Heb je nog wel de juiste talenten in huis voor de toekomst? Alles draait om de bereidheid om te veranderen.’
Krijgsman: ‘Wolters Kluwer levert informatie aan professionals in onder andere de gezondheidszorg, accountancy en fiscale sector. De digitalisering vergroot de mogelijkheden voor het inzetten van onze domeinkennis. Dat heeft invloed op het werk van onze auteurs. Zij zijn nu domeinexperts die actief meedenken over hoe we de professionals nog beter kunnen ondersteunen in hun werkproces door onze expertise op het juiste moment aan te bieden. Dankzij data weten we bijvoorbeeld welke klanten te maken krijgen met veranderingen in de wet- en regelgeving. Die klanten kunnen we vervolgens direct diepgaande informatie of juist een online training over die wetswijziging aanbieden.’
Elich: ‘Vroeger kocht de klant een ticket bij een reisbureau of een KLM-kantoor. Door de digitalisering kunnen we nu zelf online in contact komen met de klant. Niet alleen op de KLM-website, maar ook op Facebook of WeChat. Daarin is veel geïnvesteerd. Door deze veranderingen verdwijnt werk, maar daar komt ander werk voor terug. Tien jaar geleden had nog niemand hier gehoord van data-analisten.’

Hoe verandert digitalisering uw organisatie?
Elich: ‘Het zorgt voor decentralisatie en democratisering van de besluitvorming. KLM was altijd een command and control-organisatie, met een vrij hiërarchische structuur. Nu ontstaan door de kennis die lokaal is opgebouwd heel andere besluitvormingsprocessen. Die willen we graag faciliteren, bijvoorbeeld door verantwoordelijkheid bij mensen op andere plaatsen in de organisatie neer te leggen. Het gevolg is dat ook je managementstijl aan het veranderen is.’
Steenvoorden: ‘Een belangrijke verandering die ik zie is dat het belang van een goede fundering van de digitalisering is doorgedrongen. Dat vraagt om veel investeringen en inspanning – denk aan het verbeteren van de datakwaliteit en het naar de cloud brengen van applicaties. Dat is niet zo sexy als de ontwikkeling van een nieuwe app, maar wel nodig. Daar is ook de raad van bestuur zich gelukkig van bewust.’

Merkt u dat door de digitalisering IT in een eerder stadium erbij wordt betrokken door de andere bedrijfsonderdelen? Trekken IT en de business meer samen op?
Krijgsman: ‘Ja. Het is niet meer zoals vroeger toen de business als enige contact had met de klant en it het vervolgens moest gaan ontwikkelen. Om samenwerking te stimuleren, hebben we een aantal jaar geleden een centraal user experience center of excellence opgezet met daarin professionals op het gebied van customer- en user experience en contextueel onderzoek. Zij helpen onze business bij het vinden van de echte pijnpunten van de klant en bij het vinden van de juiste oplossingen. In het begin moesten we nog wel eens aansporen deze IT-professionals mee te nemen naar een klant. Inmiddels hebben ze zich bewezen mede dankzij het succes van design sprints en pre-visualizations, die de klant al in een vroeg stadium een beeld kunnen geven van een toepassing.’
Steenvoorden: ‘Het helpt ook dat we werken in een tijd waarin digitalisering onomstreden is. IT en business spreken niet altijd dezelfde taal, maar zijn wel samen overtuigd van de voordelen van digitalisering.’
Elich: ‘Daarnaast is digitalisering losgekoppeld van wat ik de harde IT noem. Daardoor wordt het toegankelijker voor andere bedrijfsonderdelen én voor de boardroom.’

Digitalisering gaat altijd gepaard met verandering. Hoe zorgt u dat medewerkers daarvoor openstaan en zich een nieuwe manier van werken eigen maken?
Elich: ‘Wat wij doen is klein beginnen en mensen vanaf het begin betrekken bij digitalisering. Er steken in de eerste ideeënfase altijd mensen hun vinger op die roepen dat ze graag meedoen. Dat worden de coaches van de rest van de organisatie. Zo hebben we bijvoorbeeld de invoering van de iPad voor cabinepersoneel aangepakt. Inmiddels hebben alle 10.000 van hen een iPad en werken ze intensief met de apps. Cabinemedewerkers zijn per definitie lastig te bereiken: als ze werken zijn ze immers niet aanwezig in de organisatie en als ze niet werken zijn ze er ook niet. We zijn begonnen met het uitreiken van 50 iPads aan de meest enthousiaste mensen, toen 100 en toen 500. Zo bouw je langzaam een community op die elkaar helpt.’
Krijgsman: ‘We hebben een team samengesteld dat zich volledig richt op geavanceerde technologieën zoals kunstmatige intelligentie en data analytics. Dit team met mensen uit diverse divisies en landen werkt als technologieaanjager en is nauw betrokken bij de volgende stap van digitalisering bij Wolters Kluwer. Zij brengen bijvoorbeeld in kaart welke competenties onze werknemers nu en in de toekomst nodig hebben. De samenstelling van zo’n team dwingt je door een andere lens naar mensen te kijken. Het gaat niet alleen om jong talent, het team bevat ook auteurs die al jaren in dienst zijn en voor verandering openstaan. Mijn ervaring is dat je niet de mensen die in het begin de hakken in het zand zetten moet negeren, ook die meest kritische medewerkers heb je nodig. Gezamenlijk kunnen we het verschil voor de klant maken.’

Digitalisering vraagt om durf, bijvoorbeeld om te experimenteren. Hoe pakt u dat aan?
Krijgsman: ‘Veel van de vooruitgang ontstaat door het verbeteren en aanpassen van bestaande producten, zodat ze nog beter aansluiten bij de behoefte van de klant. Het vraagt om moed om samen met de klant te experimenteren. Dat stimuleren we, maar dat is soms nog lastig, want ook klanten raken gewend aan bestaande oplossingen en processen. Ook hier geldt: Tech is easy, change is hard.’
Elich: ‘Wij experimenteren op kleine schaal en met geselecteerde klanten. De exposure is groot en je bent als organisatie kwetsbaar als het misgaat. Veel van de technologische ontwikkelingen worden ingegeven door vragen van klanten én van onze eigen medewerkers. Voor die laatsten is de benchmark de digitale producten die ze privé gebruiken. Die zijn snel en gebruiksvriendelijk. Als zij niet begrijpen waarom ze twee keer hun wachtwoord moeten intoetsen, dan kijken we achter de schermen hoe we dat kunnen vereenvoudigen.’
Steenvoorden: ‘Het zijn de kleine experimenten die samen voor grote verandering zorgen. We testen goede ideeën en schalen die op naar de 39 landen waar we werken. Bijvoorbeeld een applicatie waarmee onze klanten zelf hun tijdelijke werkkrachten kunnen inplannen. De talenten kunnen op hun beurt in een app op hun smartphone aangeven wanneer ze beschikbaar zijn. Dit hebben we relatief snel wereldwijd kunnen uitrollen door consultants uit de pilotlanden als ambassadeur de consultants in andere landen te laten trainen in het gebruik van de app. Mensen vinden het geweldig om de nieuwe technologie aan collega’s in Zwitserland of Italië uit te mogen uitleggen. De animo is groot: mijn grootste discussie is met hun baas om ze vrij te spelen.’

Door de technologische ontwikkelingen neemt het testen en uitrollen van nieuwe toepassingen toe. Hoe past dat in de structuur van de onderneming?
Steenvoorden: ‘Digitalisering doorloopt altijd een aantal fases. Intern hebben we het over de moestuin, de kas en de fabriek. In de moestuin mag alles groeien en bloeien, maar we zijn heel streng op de toepassingen die in de kas verder worden ontwikkeld. Het gaat om controleerbare processen die we moeten kunnen opschalen. In deze fase toetsen we of het niet alleen technisch, maar ook commercieel, financieel en marketingtechnisch klopt. Dan is een toepassing klaar voor de fabrieksfase en rollen we het uit naar de rest van de wereld.’
Krijgsman: ‘Bij het uitrollen van nieuwe toepassingen kijken we nadrukkelijk niet alleen naar de toepassing zelf, maar naar het hele ecosysteem. Op basis daarvan bepaal je wie er als eerste mee gaat werken. Intern moet je je prioriteiten op orde hebben. Je kunt niet iedereen in één keer overbrengen naar een nieuwe toepassing, want dat zou grote risico’s meebrengen. Dat zorgt wel voor flinke discussies, want iedereen wil snel en als eerste gebruikmaken van innovatieve oplossingen.’

Met innovatie nemen ook de risico’s toe, bijvoorbeeld op het gebied van veiligheid. Hoe managet u de risico’s?
Elich: ‘Er is altijd spanning tussen veiligheid en gebruiksvriendelijkheid. Het bewaken van de veiligheid is misschien wel de meest ondankbare taak van it. Het vergt veel inspanning, maar iedereen gaat er altijd van uit dat het goed geregeld is.’
Krijgsman: ‘Het is maar de vraag of door innovatie de risico’s toenemen. Ben je in een onderneming met legacy-systemen die decentraal werken dan veel veiliger af? Wolters Kluwer is recent met een initiatief gestart, OneID, waarbij we identificatie van alle toepassingen centraliseren zodat klanten met dezelfde identificatie kunnen inloggen, ongeacht welke toepassingen zij van Wolters Kluwer gebruiken. Uiteindelijk migreren we de systemen in alle landen hier naar toe. Dat zorgt voor een transparant en beter beheersbaar systeem.’

Het gebruik van virtual reality, big data, ai en blockchain neemt in het bedrijfsleven razendsnel toe. Hoe past u de technologieën in uw bedrijven toe en waar ziet u de meeste toegevoegde waarde?
Elich: ‘Wij gebruiken al deze technologieën, al is blockchain nog in het experimentele stadium. Een mooi voorbeeld is virtual reality, dat we inzetten bij het trainen van ons cabinepersoneel – bijvoorbeeld voor de simulatie van een brandje aan boord. Toegevoegde waarde van ai levert bijvoorbeeld voorspelbaar onderhoud ofwel predictive maintenance bij de planning van het onderhoud van onze toestellen. Elk keer dat een Boeing 787 na een vlucht landt op Schiphol levert dat 360.000 datapunten op. Data die we bijvoorbeeld gebruiken om te analyseren hoeveel cycli een bepaald onderdeel heeft gedraaid en hoeveel druk er is ontstaan op de onderdelen bij het remmen. Zo ontstaat een programma waarmee je benodigd onderhoud met precisie kunt voorspellen. Dat helpt bij het voorkomen van spoedreparaties. Ook voorkom je zo dat onderhoud nodig is als een toestel op een vliegveld staat met minder goede reparatiemogelijkheden elders in de wereld.’
Krijgsman: ‘De wereldwijde wet- en regelgeving gaat snel en heeft overal ter wereld impact, dat kan een mens niet meer bijbenen. Daarom gebruiken we data en machine learning om in kaart te brengen op welke van de klanten van onze klanten – bijvoorbeeld een accountant – een verandering impact heeft. Die accountant krijgt dan een bericht over de gevolgen van de nieuwe wet en de mogelijke impact daarvan op zijn klant.’
Steenvoorden: ‘We gebruiken big data om ’s lands grootste database met arbeidsmarktinformatie te creëren. Niemand had alle inzichten in welke loopbanen er nu eigenlijk zijn en welke vaardigheden en opleiding daarvoor nodig zijn. Al die kennis zijn we nu gestructureerd aan het verzamelen. Dat is waardevol voor het begeleiden van onze talenten, wij kunnen hun bijvoorbeeld precies vertellen welke stappen nodig zijn om data- analist te worden. Dankzij algoritmen kunnen we bovendien steeds beter voorspellen wat de verwachte loopbaanstappen zijn die een talent gaat nemen en daarop inspelen, bijvoorbeeld door het aanbieden van trainingen. Groot voordeel: onze mensen op de kantoren hebben meer tijd voor het gesprek met de kandidaat. Er komt meer tijd voor menselijk contact. Dat noemen we onze tech & touch strategie.’

In uw ondernemingen ligt de focus op het bedenken van nieuwe innovatieve toepassingen. Zijn er ook zaken waar we direct mee moeten stoppen om de digitalisering nog meer ruimte te geven?
Steenvoorden: ‘We moeten stoppen met het alleen ad hoc zoeken naar talent voor onze huidige behoefte in de bedrijven, maar de tijd nemen om vooruit te denken. Hoe ziet onze strategie er voor de komende jaren uit en welke vaardigheden zijn daarbij nodig? Dan bied je je huidige medewerkers de kans om deze vaardigheden aan te leren en te groeien.’
Krijgsman: ‘We moeten stoppen met het denken in menukaartjes. Als de klant vraagt om een milkshake moeten we niet meteen zeggen dat die niet op de kaart staat, want wellicht hebben we wel een bolletje vanille-ijs en wat melk en is het wel mogelijk om een milkshake te maken. We moeten gezamenlijk met business, IT en UX (user experience) uitzoeken wat de klant nu echt wil. Het is belangrijk om uit te vinden hoe we hem of haar echt kunnen helpen.’
Elich: ‘Ik verwacht dat medewerkers zich nog meer focussen op het bredere doel in plaats van het belang van hun afdeling te veel te laten prevaleren. Dat zorgt voor meer cohesie in de organisatie en helpt om muurtjes af te breken. Ik ben ervan overtuigd dat alleen zo’n instelling tot meer innovatie kan leiden.’

Gepubliceerd in Management Scope 08 2019.