Tex Gunning (LeasePlan): 'Ons vertrouwde businessmodel gaat absoluut evolueren'
De beursgang van LeasePlan mag dan van de baan zijn, ceo Tex Gunning zit bepaald niet bij de pakken neer. Hij geniet van het vooruitzicht de komende jaren een rol te kunnen spelen in de technologische revolutie die de automarkt ingrijpend zal hervormen. Waar het heen gaat met elektrische en zelfrijdende auto’s? Hoe het gedrag van consumenten, die hun autobezit wellicht inruilen voor een of ander mobiliteitsabonnement, zich zal ontwikkelen? Hoe het verder zal gaan met de businessmodellen van alle spelers in de autosector? Dat weet niemand, zegt Gunning stellig. Maar op basis van de huidige trends kun je wel degelijk pro-actief een (totaal) ander businessmodel optuigen, zodat niemand je kan verrassen. Dat geldt in ieder geval voor een traditionele partij als LeasePlan, is zijn overtuiging. Zo wil hij LeasePlan omvormen tot een digital integrator, die waar nodig moeiteloos samenwerkt met concurrenten. LeasePlan haalde met hem in 2016 een bijzondere bestuursvoorzitter binnen. Trefwoorden in ieder interview of profiel: energiek, onorthodox, soms spiritueel. En altijd casual gekleed. Gunning heeft een indrukwekkende palmares weten op te bouwen: hij werkte een kwart eeuw bij Unilever, waarvan zeven jaar in Azië, in uiteenlopende managementfuncties. In 2007 werd hij ceo van uitzender Vedior, dat hij een jaar later verkocht aan concurrent Randstad. Daarna verhuisde Gunning naar de raad van bestuur van AkzoNobel, waar hij de consumententak vijf jaar zou leiden. Zes jaar geleden trad hij aan als ceo bij TNT Express, dat in 2015 gekocht werd door FedEx. Gunning had inmiddels de pensioengerechtigde leeftijd bereikt, maar in ‘het bewateren van de geraniums’ had en heeft hij naar eigen zeggen totaal geen trek. Dus ging hij in 2016 enthousiast aan de slag als ceo van LeasePlan. De verwachting was dat hij de Nederlandse autoleasereus naar de beurs zou brengen, maar dat ging uiteindelijk niet door. Volgens de officiële lezing zou het beursklimaat tegenzitten. Dit voorjaar maakte het concern wel bekend strategische opties van het nog jonge CarNext te onderzoeken, het succesvolle platform waarop LeasePlan tweedehandsauto’s direct verkoopt aan particulieren en handelaren.
Wat ziet u als de belangrijkste veranderingen in de automarkt?
‘Dat we ons met z’n allen voorbereiden op een toekomst waarvan niemand eigenlijk weet hoe die er uit zal zien. Digitalisering is, net als in zoveel andere sectoren, het toverwoord. Voor mensen die zijn opgegroeid in een analoge wereld, is dit een ongelooflijk lastige tijd. Voor hen moet alles immers te plannen en te berekenen zijn. Steeds meer autofabrikanten kiezen nu voor elektrische auto’s, maar er wordt inmiddels alweer gezegd dat de productie van een elektrische auto per saldo wellicht vervuilender is dan die van een dieselauto. Of dat een waterstofauto een betere oplossing zou zijn. We gaan ervan uit dat een elektrische auto minder onderhoud en reparaties vergt, maar wat gaat een batterij in de toekomst kosten? Sommige fabrikanten vrezen dat ze de kosten voor een batterij nooit volledig kunnen doorberekenen aan de klant.’
Wat betekenen deze veranderingen per saldo voor de spelers in deze sector?
‘De crux is dat de waardeketens rond de auto radicaal gaan veranderen. Intermediairs zullen verdwijnen. Ik voorzie een trend waarbij niet alleen steeds meer consumenten overstappen van het bezit van een auto naar het delen daarvan, maar ook dat ze overgaan op een abonnementsmodel. De fabrikant blijft dan eigendom van de onderdelen van de auto. Dat geldt bijvoorbeeld niet alleen voor een batterij, maar ook voor de autobanden: waarom zou Michelin niet een chip in zijn banden monteren zodat ze altijd weten waar hun banden zich bevinden en wanneer ze vervangen moeten worden? Dan kan Michelin die gebruikte banden tijdig ophalen en verwerken tot nieuwe banden. Wat ook nog eens goed is voor de circulaire economie. En waarom zou een autofabrikant nog een computer in de auto inbouwen? Ik heb liever dat ik mijn laptop van huis meeneem en in de auto klik – dan heb ik meteen al mijn persoonlijke zaken bij de hand.’
Maar niet iedereen zal toch zomaar afscheid nemen van zijn heilige koe?
‘Nee, dat zal langzaam gaan. Het is ook niet zo dat alle millennials daarvoor openstaan. Mijn eigen kinderen zweren nog bij een eigen auto. Een belangrijke aanjager om het autobezit terug te dringen is verstedelijking: parkeren in steden wordt steeds duurder en burgemeesters willen massaal de auto’s uit hun centra weren. Ik voorzie dan ook dat binnen stedelijke gebieden zelfrijdende auto’s de komende jaren enorm opkomen. Dat zijn autonome auto’s die vaste routes nemen door het centrum en waar burgers gewoon een paar haltes mee kunnen rijden.’
Kortom, veel onzekerheden maar tegelijk ook veel kansen. Wat zijn voor LeasePlan binnen deze marktdynamiek de belangrijkste control points? Ofwel, welke rollen kunnen jullie opeisen?
‘Ons businessmodel heeft altijd behelsd dat we in iedere schakel van de waardeketen actief zijn en daarbinnen wat marge pakken. Van het kopen van de auto tot het financieren en verzekeren daarvan, van reparaties en onderhoud tot het vervangen van banden en het uiteindelijk weer verkopen van de auto. Dit businessmodel gaat absoluut evolueren: binnen iedere schakel zullen we nieuwe spelers zien. Neem de autoverzekering: iedereen betaalt grosso modo dezelfde premie. Er zal een partij komen die tegen een consument zegt: ik zie in mijn data dat jij in een klein dorp woont waar vrijwel nooit een ongeluk gebeurt, dat je maar 8.000 kilometer per jaar rijdt en al 30 jaar schadevrij. Daarom kan ik jouw auto verzekeren voor maar 200 euro per jaar. Of kijk naar reparaties: je hebt nu al online platforms waar je als consument een foto van je schade kunt posten, waarna repair shops daar op kunnen bieden en de consument kan kiezen voor de laagste prijs. Een fascinerende ontwikkeling. Onze rol moet zijn dat ook wij inspelen op die disintermediatie. Dat hebben we bijvoorbeeld al gedaan via CarNext, ons platform voor de rechtstreekse verkoop van tweedehands auto’s aan particulieren en handelaren. Vroeger dumpten we al onze auto’s bij de groothandel. Op ons CarNext-platform werken we met algoritmes zodat we ons aanbod kunnen verfijnen: denk aan prijsstrategie, herverzekering et cetera.’
Dus waar de onderdelen van de waardeketen tot nu toe aan elkaar gekoppeld zijn, krijg je straks volstrekt autonome specialisaties?
‘Precies. Onze rol moet zijn dat wij al die onderdelen digitaal met elkaar integreren. Wij moeten zelf het centrum van het hele systeem zien te worden door digitale diensten en platforms op te zetten, te kopen van anderen of door met andere partijen samen te werken. Zodat we toch excellente service aan de klant kunnen blijven bieden. Wij kunnen dan profiteren van de netwerkeffecten van platforms. Dat moet leiden tot per saldo lagere kosten en betere service. Zo blijven we in control en kunnen we waarde creëren voor onszelf. We zijn een gevestigde partij en zullen moeten bewegen. We weten dus niet wat er allemaal precies gaat gebeuren, maar wel dát er wat gaat gebeuren. Dan kun je maar beter zelf die disintermediatie opzoeken, zelf proactief platforms creëren en aanbieden. Want dan ben je alvast goed op weg met de organisatie, met je medewerkers.’
Dus jullie kracht moet zitten in de manier waarop je als concern op veranderingen reageert. Bent u al lang bezig met deze digitale transformatie?
‘Welnee. Pas twee jaar! We hadden toen een interne conferentie, een paar dagen van tevoren realiseerde ik me opeens dat we digital ook op de agenda moesten zetten. Nu heeft de hele wereld het alleen maar over digitale transformatie. Wij hebben in die twee jaar enorm veel gedaan. Niet alleen aan bewustwording binnen het bedrijf, maar ook concreet: we hebben nu een digitale afdeling opgetuigd van ruim 200 medewerkers. Niet alleen zij werken agile, ik wil dat onze hele organisatie beweeglijk acteert waarbij we steeds meer allianties met andere partijen willen en moeten aangaan. Om met de Amerikaanse leiderschapsdenker Ken Blanchard te spreken: “None of us is as smart as all of us.”’
Autofabrikanten en original equipment manufacturers (OEM’s) staan onder druk: hun technologie, met de brandstofmotor voorop, gaat veranderen. Wat zullen zij gaan doen?
‘Je ziet die onzekerheid bijvoorbeeld terug in de markt, die de laatste tijd zwaar onder druk staat. China loopt voorop in de elektrificering van auto’s, de benzinemotor wordt vervangen door een superbatterij. Volkswagen neemt de stap voorwaarts: dat concern investeert de komende jaren het ongelooflijke bedrag van 44 miljard euro in de ontwikkeling van batterijen en een groot aantal elektrische modellen. Zij willen dé standaard voor de batterij ontwikkelen. Moedig, maar ook een enorme gok. Voor de sector is ook relevant dat Volkswagen die batterij vervolgens wil houden. Dat wordt interessant, want wat ga je na vier jaar met die auto doen? Gaat de batterij dan weer terug naar Volkswagen? Bovendien, je moet dan overgaan op een abonnementsmodel en dat wordt qua financiering dan wel een lastig verhaal voor Volkswagen, dat een slordige tien miljoen auto’s per jaar verkoopt. Wij verwachten wel dat deze trend betekent dat de Europese markt voor operational lease zal groeien, ten koste van financial lease.’
Door die digitale transformatie gaat de interne bedrijfsvoering binnen LeasePlan op de schop. Ondertussen moet de bestaande business ook gewoon doorgaan. Hoe stuurt u dat aan?
‘De digitale transformatie heeft duidelijk onze prioriteit. Eerst willen we onze kosten omlaag brengen, zodat we kunnen blijven investeren. We organiseren ons rond gedigitaliseerde klantreizen, waar we er zo’n 50 tot 60 van onderscheiden. Daar hebben we multidisciplinaire teams op gezet, waarin alle belangrijke functies vertegenwoordigd zijn. We laten medewerkers zoveel mogelijk kennis en ervaringen met elkaar delen.’
Deze transformatie van LeasePlan lijkt mij ook vanuit HR een enorme uitdaging.
‘Dat is het zeker. De snelheid van de adoptie van het digitale denken valt me erg mee, iedereen heeft het er nu over en snapt het belang ervan. Maar wat het voor iedere medewerker persoonlijk inhoudt, is vaak minder duidelijk. Weet een verkoper wat onze digitale transformatie voor hem concreet betekent? Nee. Door hem te betrekken bij een klantreis, groeit hij daar vanzelf in mee. Maar ik realiseer me terdege dat het lastig is om zo’n grote, traditionele organisatie als LeasePlan om te turnen. Daarbij moeten we continu groei laten zien, terwijl we weten dat we juist nu moeten investeren in digitalisering en in de leerprocessen die daarbij horen.’
Geeft dit u voldoende energie om nog lang door te gaan?
‘Jazeker. Wat voor mij zo attractief was om in deze wereld te stappen, was het vooruitzicht dat de autosector er binnen een paar jaar totaal anders uit zal zien. Ik zit nu met allerlei tech-jongens aan tafel, praat met autofabrikanten over zelfrijdende auto’s, met techbedrijven over connected cars. Deze baan is voor mij een fantastische kans om in deze technologische revolutie een rol te kunnen spelen en daardoor zelf veel te zien, te leren en mee te groeien.’
Gepubliceerd in Management Scope 08 2019.