Rob Kolkman is bij zijn onboarding diep de organisatie ingegaan

U bleef werkzaam binnen de mediasector, maar u stapte daarbinnen wel over van de business-to-businessmarkt markt naar de consumentenmarkt. Hoe ervaart u die overstap?
‘In de b-to-b-markt werd de overgang naar nieuwe verdienmodellen al eerder ingezet. Ik heb me de afgelopen jaren bij RELX dan ook intensief beziggehouden met de transitie van print naar online en het inzetten van data in de uitgeefstrategie. Mijn persoonlijke uitdaging is nu om die transitie ook succesvol tot stand te brengen in de consumentenmarkt en om Sanoma terug te leiden naar groei. De consumentenmarkt is nog zoekende naar de juiste mix van bestaande uitgeefconcepten en nieuwe verdienmodellen. Je zit hier nog in de experimentele fase van dingen uitproberen. Ik ben binnen dezelfde sector gebleven, maar de verandering van markt brengt wel een nieuwe dimensie met zich mee. Dat maakt het leuk en spannend.’

Wat is het belangrijkste verschil tussen beide markten?
‘In de b-to-b-markt opereer je meer in niches, dus de sleutel is relevantie voor afgebakende doelgroepen: heel specifieke content, omgeven door een dataschil. Vroeger bij RELX maakten we bijvoorbeeld een blaadje voor de petrochemische sector, waarvoor bedrijven abonnementsgeld van 200 euro per jaar betaalden. Nu heeft zich dat ontwikkeld tot een platform met zeer specifieke content en data die nergens anders in het publieke domein te vinden zijn, zoals prijsinformatie. Gebruikers betalen 2.000 tot 3.000 euro per jaar voor toegang tot dat platform, omdat die informatie heel waardevol is voor de miljoenencontracten die ze afsluiten. Die hoge prijs heb je ook nodig als uitgever, want de markt is beperkt: er zijn maar 6.000 van dit soort bedrijven in de wereld. Zo’n concept kun je ook in andere sectoren toepassen. Zo creëer je een vliegwiel voor groei. De consumentenmarkt kent juist een heel andere structuur: content voor een massapubliek.’

Waar ligt daar de belangrijkste uitdaging op het gebied van digitale transformatie?
‘De uitdaging waar we voor staan is tweeledig: de bestaande business op peil houden en vandaaruit de brug slaan naar nieuwe markten en verdienmodellen. Aan de ene kant hebben we onze printuitgaven. Die proberen we relevant te houden voor de doelgroep met een 360-gradenmodel eromheen, zoals een online-omgeving, events, spin-offs, et cetera. Daarbij proberen we nu de stap te zetten naar andere segmenten, zoals de introductie van een kledinglijn voor baby’s rond het blad Ouders van Nu. Aan de andere kant hebben we onze online activiteiten. Met NU.nl bijvoorbeeld hebben we een fantastisch bereik van acht miljoen bezoekers per maand. De belangrijkste manier waarop je daarmee momenteel geld kunt verdienen is online advertising, maar het is ook heel belangrijk om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen.’

Hoe wilt u die slag maken?
‘Begin dit jaar hebben we bijvoorbeeld een online marktonderzoekbureau gekocht, waarmee we heel specifieke data over een bepaalde doelgroep kunnen leveren. Binnen ons bereik van die acht miljoen Nederlanders kun je op vele gebieden wel 50.000 mensen vinden die aan een specifiek profiel voldoen. Voor dat soort informatie wordt betaald. We kijken ook naar online kansspelen. Die markt gaat binnenkort open in Nederland en ligt dicht aan tegen NUsport en het scorebord dat we daarop aanbieden. Het is wel een markt waarvan je je moet afvragen welke rol je wel en juist niet wilt spelen. We willen geen gokbedrijf worden. Maar als we niets doen, gaan andere aanbieders van kansspelen op NUsport adverteren. We denken nu dus na over gerenommeerde partijen waarmee we zouden kunnen samenwerken.
We onderzoeken ook of de consument bereid is om online te betalen voor kwalitatieve content. Een paar jaar geleden was dat nog niet zo. Nu is die bereidheid aan het groeien, mede door de komst van Netflix. Daar spelen we op in met onze app Tijdschrift.nl (een maandabonnement op online toegang tot 75 tijdschriften, red.). Verder is een team van NU.nl continu bezig om mensen te verleiden om in te loggen, als eerste stap. De learnings daarvan kunnen we vervolgens weer toepassen bij onze andere merken. We proberen ook steeds meer koppelingen te maken vanuit NU.nl naar onze nichetitels en daarmee naar specifieke doelgroepen, zoals jonge ouders of autoliefhebbers. De eerste jaren levert die zoektocht naar nieuwe verdienmodellen nog relatief weinig op, maar je móet het doen. Je wilt niet de directie zijn die over drie tot vier jaar moet zeggen: we hadden er meer aan moeten doen en nu zijn we te laat.’

Hoe geeft u als nieuwe ceo leiding aan dat transformatieproces?
‘De koers was al uitgezet toen ik aantrad. Mijn komst betekent dus niet een revolutionaire strategiewijziging. Ik richt me als ceo vooral op de executie van die strategie, op het versnellen en concretiseren daarvan en op het maken van keuzes. Focus aanbrengen: waar kunnen we echt verschil maken? Het gaat dus om een continuering van de bestaande strategie, maar ik leg wel nieuwe accenten. Zo hebben we ervoor gekozen om veel zwaarder in te zetten op Tijdschrift.nl. Die omzet is nu nog relatief laag, maar uit alle analyses kwam een enorme potentie naar voren. Dus investeren we er nu veel meer tijd, energie, menskracht en geld in dan oorspronkelijk in de plannen stond. Daarmee steek ik mijn nek uit, maar ik denk dat het de organisatie kan helpen bij de transformatieslag.’

Uw voorganger was na een paar maanden alweer weg. Hoe lastig was dat voor u als nieuwe ceo?
‘De snelle wisseling van de wacht heeft tot vertraging geleid in de uitvoering van de strategie. Als nieuwe ceo moet je dus eerst weer momentum creëren. Daarom wilde ik tijdens mijn eerste 100 dagen zoveel mogelijk mensen ontmoeten, zo diep mogelijk in de organisatie, om vertrouwen te creëren en ervoor te zorgen dat de transformatie naar nieuwe verdienmodellen door de hele organisatie wordt gedragen. Vervolgens hebben we in april, dus zo’n drie maanden na mijn aantreden, medewerkerssessies gedaan in groepen van 80 tot 90 mensen. Tijdens die sessies hebben we gezegd: zo kijken we tegen de business aan, deze keuzes maken we en dit betekent het concreet voor de verschillende titels. Dat heeft goed gewerkt, want toen snapten mensen wat we wilden gaan doen, wat dat voor hen ging betekenen en hoe ze daar zelf aan konden bijdragen.’

Sanoma staat ook wel bekend als het ‘ministerie van Tijdschriften’ vanwege de wat trage cultuur. Hoe groot is de veranderingsbereidheid?
‘Ik zou Sanoma zo niet typeren. Mensen hebben geen weerstand tegen verandering. Je zit wél in een zeer veranderende markt, waarin je niet weet hoe succes er over tien jaar uitziet. Ik wil dus graag een open sfeer creëren, waarin je met elkaar de weg naar groei probeert terug te vinden. De mensen die hier werken hebben passie voor hun titels, zijn creatief en kennen de markt het best. Als je die creativiteit naar directieniveau weet te kanaliseren, krijg je veel nieuwe ideeën. We hebben bijvoorbeeld pitch your idea geïntroduceerd, waarbij mensen los van hiërarchische lijnen hun ideeën kunnen spuien. Dat creëert reuring en leidt tot allerlei nieuwe initiatieven. Ik zie mijn rol daarbij als die van enabler: mensen tijd en ruimte geven voor nieuwe dingen. Tegelijkertijd moet je ook scherpe keuzes maken: waar richten we ons wel op, waar niet? Is dit idee, hoe creatief ook, wel schaalbaar? Kan het fundamenteel verschil voor ons als organisatie gaan maken?
Met al die passie en creativiteit in huis is het best een uitdaging om met elkaar af en toe ook een stap terug te zetten. Ik ben als leider ook hands-on, houd van doorpakken. We geven mensen ambitieuze maar haalbare doelstellingen mee. Zo willen we met Tijdschrift.nl bijvoorbeeld zo snel mogelijk naar 100.000 abonnees. We hanteren periodieke meetmomenten en afspraken: wanneer vinden we een project succesvol, wanneer niet? Ik zit er dus redelijk bovenop, ook als dingen niet goed gaan. Maar ik ben ook iemand die zijn waardering laat blijken voor al het harde werken, op de plekken waar anno nu het geld verdiend wordt. Zo behoor ik tot die minder dan één procent mannen op de Margriet Winterfair en de Libelle Zomerweek en ben ik erbij als bladen hun jubileumfeest vieren. Vanmiddag ga ik naar de vt wonen&design beurs. Dat is belangrijk voor de mensen die hier werken. Bovendien ontmoet ik daar de doelgroep.’

Heeft u in uw eerste halfjaar veranderingen doorgevoerd in teams?
‘Het directieteam was twee jaar geleden al aangepast, met de ontvlechting van SBS (mede-eigenaar Sanoma verkocht in 2017 al zijn belangen aan Talpa, red.). Er was bij mijn binnenkomst dus al sprake van een mooie mix van ervaren en nieuwe mensen. De eerste maanden hebben we wél veel tijd en aandacht besteed aan de samenstelling van de teams in de organisatie, aan talentontwikkeling en carrièreplanning. Daarvoor zijn we echt diep de organisatie ingegaan. Dan pas weet je welke mensen je verder kunt ontwikkelen, door ze bijvoorbeeld een groter project te geven, of ze op een strategische plek te zetten. We hebben daarbij steeds de vraag gesteld: welke kennis en expertise hebben we nodig in elk team, in aanvulling op de aanwezige competenties?’

Hoe haal je talent van buiten naar binnen om de transformatie tot stand te brengen?
‘Om de juiste mensen aan ons te kunnen binden, moeten we Sanoma naar buiten toe beter gaan neerzetten. We hebben hier prachtige merken, die zeer zichtbaar zijn in de Nederlandse samenleving en we doen mooie dingen, maar dat moeten we wél uitdragen. Bijvoorbeeld naar data-analisten. Die hebben we hard nodig om onze klant beter te leren kennen, relevante content te creëren en daarbij interessante verbindingen te leggen. Op dat deel van de arbeidsmarkt concurreren we niet zozeer met andere uitgeverijen, maar met partijen als Google en Facebook. We moeten die data-analisten uitleggen dat we hier 80 procent van de Nederlanders bereiken en dat ze bij ons allerlei dataplatforms aan elkaar kunnen koppelen en daarvoor nieuwe proposities kunnen bedenken. Hoe cool is dat? Bovendien is dit bedrijf een warm bad, dat heb ik zelf ook zo ervaren.’

Hoe is het samenspel met de Finse moederorganisatie?
‘Het samenspel met Susan (Duinhoven, president & ceo van Sanoma, red.) is uitstekend. Er is commitment op boardniveau en dat heb je ook nodig om te kunnen terugkeren naar groei. Maar je opereert natuurlijk wel in een groot concern. Een uitdaging is soms: hoe zorg je dat acquisitievoorstellen voldoende gehoord en gehonoreerd worden? Acquisities spelen een belangrijke rol tijdens een transformatie. Niet voor het kopen van meer marktaandeel, want we hebben al 80 procent bereik, maar om accenten te verleggen, de groei te versnellen of de juiste competenties binnen te halen. Daar moet je voor vechten in een groot concern, maar dat is nu eenmaal altijd het geval. Dat was bij RELX niet anders.’

Hoe weet je of je het goed doet als ceo?
‘Met Susan heb ik duidelijke afspraken gemaakt: hoe ziet succes eruit? Wat is de ambitie, wat zijn de targets en hoe meten we de voortgang? Maar ik kijk ook naar de sfeer, naar de cultuur. Die laat zich niet vangen in metrics, daarvoor moet je de organisatie in. Direct na dit interview heb ik een onboardingsessie met nieuwe medewerkers: waarom kiezen mensen voor ons? Ik doe ook maandelijks lunchsessies, dat zijn mooie momenten om te voelen wat er leeft bij mensen. Ik kijk ook naar buiten: als we straks een duidelijker extern profiel op de arbeidsmarkt hebben en mensen beter aan ons weten te binden, is dat een succes.’

Als u terugkijkt op uw onboarding, wat zou u dan anders doen en welke adviezen hebt u voor andere nieuwe bestuurders?
‘Het onboardingsproces zelf zou ik niet anders doen, wel zou ik dingen achteraf eerder hebben willen weten, dan had ik er sneller op kunnen inspelen. Een tip: wees duidelijk over je strategie. Wordt het een big bang, of – zoals in mijn geval – een continuering van de bestaande koers? Dat laatste heb ik bewust heel duidelijk gemaakt aan de medewerkers. Anders creëer je verwachtingen die tot onrust leiden. Een tweede tip: wees duidelijk naar de organisatie over het moment waarop je klaar bent met leren en overgaat tot handelen. We hebben bewust in januari al aangekondigd dat we in april met nieuwe accenten zouden komen en vanaf dat moment een nieuwe fase zouden ingaan. Daarmee creëer je rust. Anders denken mensen: leuk dat ik hem nu een paar keer gezien heb, maar: waar leidt dit toe?’

Waar ligt u wakker van?
‘Mijn zorg is dat we dingen missen op het gebied van online ontwikkelingen, vooral internationaal. Mensen in Amerika of Azië zijn met van alles bezig: zijn dat alleen leuke probeerseltjes waaraan je weinig aandacht hoeft te besteden, of groeien die in no time uit tot nieuwe toepassingen met een ontwrichtende werking voor je hele business? Ik blijf de teams dus stimuleren om de ontwikkelingen nauwgezet te volgen: blijf alert en scherp, ondanks je succes. We kunnen ons niet veroorloven om te denken dat we het wel weten. Níemand weet waar het de komende jaren naar toe gaat en dus moet je op alles voorbereid zijn.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2019.