Vincent Roozen: 'We sturen veel minder vanuit de ambtelijke hiërarchie'

Vincent Roozen: 'We sturen veel minder vanuit de ambtelijke hiërarchie'

30-10-2019 | Interviewer: Monique Noomen - Greve | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Mark van den Brink

Hij wil aanjager zijn van de transitie van een gesloten naar een meer open cultuur en hij pleit voor een betere balans tussen verantwoording afleggen, kansen pakken en risico’s nemen. Vincent Roozen, de hoogste ambtenaar van de gemeente Rotterdam, over het managen van de publieke zaak: ‘Woorden als co-creatie en responsieve overheid geven aan dat we zaken niet van bovenaf maar in samenspraak regelen.’


Vincent Roozen werkt in een van de weinige gebouwen in het centrum van Rotterdam die het bombardement van 14 mei 1940 hebben doorstaan. Het stadhuis aan de Coolsingel, tussen 1914 en 1920 gebouwd, combineert beaux-arts-architectuur met art nouveau-elementen. Sinds ruim een jaar vervult Roozen hier de functie van gemeentesecretaris/algemeen directeur, maar hij is al zijn hele werkende leven in dienst van de gemeente Rotterdam. ‘Ik ben driehoog-achter in Rotterdam Spangen geboren en ben alleen tijdens mijn studie even weggeweest. Meteen daarna, in 1989, solliciteerde ik hier maar werd ik afgewezen. Toen heb ik gezegd dat ik toch zou komen, dat ze me maar een stageplek of iets dergelijks moesten geven. Ik kwam alsnog binnen als jongste bediende en ben vandaaruit doorgegroeid. Nog steeds kan ik me niets leukers voorstellen dan werken voor de publieke zaak in deze mooie stad.’
Roozen was directeur van de Sociale Dienst toen hij door burgemeester Ahmed Aboutaleb en de toenmalige wethouder organisatie werd gevraagd voor zijn huidige functie, die was vrijgekomen door het abrupte vertrek van zijn voorganger. ‘Ik mocht er drie dagen over nadenken. Na twee dagen zei mijn vrouw: “Je bent er al uit, alleen weet je het zelf nog niet. Volgens mij ga je het doen en moet je het ook doen.” Ik was niet op weg naar deze plek, maar eenmaal gevraagd heb ik inderdaad uit volle overtuiging ja gezegd.’ 



Als algemeen directeur geeft u leiding aan een organisatie met 12.000 medewerkers en een begroting van 3,5 miljard euro. Een van uw opdrachten daarbij, zo stond indertijd in de vacaturetekst, is het realiseren van operational excellence: ‘Alles binnen de organisatie in één keer goed, op tijd en tegen een uitstekende prijs.’ Heeft u dat al bereikt?
‘We willen allemaal dingen in één keer goed doen, maar in de praktijk moeten we accepteren dat niet alles in één keer in goud verandert. Zelf vind ik het belangrijker dat mensen met de benodigde kennis en de goede intenties proberen hun werk professioneel te doen. Je mag best fouten maken. Het gaat erom of je daar open met elkaar over kunt praten en of je in staat en bereid bent ervan te leren. Het is een continue worsteling om die open sfeer te bereiken, zeker in een publieke organisatie. Als bij ons dingen misgaan, wordt verwacht dat we daar transparant verantwoording over afleggen en volgen er vaak onderzoeken van bijvoorbeeld de Algemene Rekenkamer of de Nationale ombudsman. Dat is logisch, want we werken met belastinggeld. Het leidt er echter vaak ook toe dat de kaders nog strakker worden en dat we nog meer in detail moeten rapporteren, terwijl je daarmee niet per definitie bereikt dat er minder fouten worden gemaakt of dat de problemen worden opgelost. Ik begin meer en meer te geloven dat je het verst komt als je streeft naar een cultuur waarbij mensen zich comfortabel genoeg voelen om eerlijk te zeggen waar ze mee worstelen of wat er waarom mis is gegaan.’

Vraagt dat om een transformatie in leiderschap?
‘Ik ben gevraagd voor de functie van gemeentesecretaris omdat ik een verbinder ben en dat woord kwam ook het meest terug in de reacties na mijn benoeming. Ik steek inderdaad heel veel tijd in het verbindende, omdat ik ervan overtuigd ben dat het ons verder brengt. Als je aan dat verbinden echter verder weinig aan toevoegt, ben je net een pakje Maizena: een bindmiddel dat niet bijdraagt aan de smaak. Je moet dus ook een visie hebben op waar je naartoe wilt met de organisatie. De politiek bepaalt wat er in de stad nodig is, maar de manier waarop we dat uitvoeren komt dichter bij mijn verantwoordelijkheid. Als algemeen directeur probeer ik de aanjager te zijn van een fundamentele transformatie: zowel van een gesloten naar een meer open cultuur als van het vinden van een goede balans tussen verantwoording afleggen enerzijds en kansen pakken en risico’s nemen anderzijds. Om een voorbeeld te geven: Als je hier als young professional binnenkomt, moet je bijna management-resistent zijn. Je wordt geplaatst op een afdeling, ziet wat er nodig is maar loopt al heel vlug op tegen de kaders die je beperken. Ik probeer zelf het voorbeeld te geven, ook richting andere directeuren, door nieuwelingen actief aan te moedigen hun dilemma’s en worstelingen aan te kaarten. Nodig me uit – niet om op een podium te staan en te vertellen hoe het moet, maar om samen te zoeken naar een manier om goed in de organisatie te landen. Zo had ik laatst bijvoorbeeld een mooi gesprek met onze young professionals over hoe we als werkgever inclusief worden en wat inclusiviteit precies inhoudt. Toen een collega met Marokkaanse achtergrond aangaf dat hij zich toch niet overal welkom voelt, vroeg een ander meteen of hij zich dan geen Nederlander voelde. Vandaaruit ontstond weer een discussie over wat Nederlanderschap is. Door over zulke onderwerpen open met elkaar te praten, heb je de helft van het probleem al opgelost. Maar ik geef toe: sommige vraagstukken zijn taai en dan is het onontkoombaar dat mensen teleurgesteld raken en in het uiterste geval zelfs afhaken.’

Lukt het u eigenlijk in deze tijd van krapte op de arbeidsmarkt om voldoende personeel te werven?
‘Het trekt gelukkig weer aan. Ik schaamde me toen we op enig moment zelfs bijna niet meer in de top-100 van meest aantrekkelijke werkgevers stonden. Wij horen in de top-10 thuis en ik zou willen dat mensen vanuit zichzelf bij ons aankloppen, zoals ik dat zelf 30 jaar geleden ook heb gedaan. Dat het nu beter gaat, komt deels door de wervende kracht van de stad zelf. Voor steeds meer mensen is Rotterdam de stad waar “het” gebeurt, waarbij ze dat “het” allemaal op hun eigen manier invullen. Lonely Planet noemt ons in z’n gids inmiddels The Place To Be in Nederland, onder andere vanwege de moderne architectuur en het innovatieve. Daarnaast klopt bij veel mensen een publiek hart in de borst, ook of juist bij de jonge generatie. Die wil echt de samenleving verder brengen en is bereid om aan te pakken en daarbij risico’s te nemen. Ik word daar heel blij van. Als je ze dan ook nog goede traineeprogramma’s of andere opleidingen kunt bieden, kom je een heel eind.’

Als gemeentesecretaris staat u het college van burgemeester en wethouders bij de uitoefening van hun taak terzijde. Alle grote steden staan de komende jaren voor grote uitdagingen als de energietransitie en de verstedelijking van de Randstad. Hoe staat Rotterdam er wat dat betreft voor?
‘De grote dingen die we moeten doen, zijn per definitie van de lange adem. Een echte transformatie is de manier waarop we de uitdagingen het hoofd bieden. Dat is fundamenteel anders dan vroeger. Toen bedachten we een plan dat werd aanbesteed en de winnaar kon vervolgens subsidie krijgen om het plan uit te voeren. Tegenwoordig wordt steeds minder gestuurd vanuit de ambtelijke hiërarchie. Woorden als Rotterdammer-gericht, co-creatie of responsieve overheid geven aan dat we ons op een andere manier verhouden tot de samenleving. We proberen de problemen op te lossen in samenspraak met bijvoorbeeld bewonersgroepen, scholen, instellingen en ook bedrijven, omdat we ons realiseren dat we alleen dan succesvol kunnen zijn en draagvlak kunnen creëren. Een actueel voorbeeld is de Parkhaven. Een combinatie van marktpartijen heeft een initiatief ingediend om links en rechts van de Euromast appartementencomplexen te bouwen. Zelf hadden we nog geen concrete plannen voor die locatie. Voorheen zou de gemeente waarschijnlijk de regie hebben overgenomen of de grond in een openbare aanbesteding in de verkoop hebben gedaan. Nu zorgt de initiatiefnemer voor het plan en toetsen wij of het aan onze kwaliteitscriteria voldoet.’

Is de omgang van de overheid met individuele burgers eveneens veranderd?
‘Net als het bedrijfsleven moeten ook wij steeds beter onze voelsprieten in de maatschappij hebben. Voor ons is dat zelfs nog belangrijker, want onze inwoners kunnen niet voor een andere overheid kiezen. Wij hebben een monopolie op een aantal zaken, zoals het verstrekken van paspoorten of uitkeringen. Om het vertrouwen van onze inwoners niet te beschamen, moeten we daar heel zorgvuldig mee omgaan. Binnen de organisatie heeft dat geleid tot een discussie over de vraag wat voor houding en gedrag daarbij passen. Een mooi voorbeeld is de omgang met mensen in de bijstand. Een aantal jaren geleden hadden we redelijk wat agressie bij de Sociale Dienst. Je werd als cliënt ontvangen in een kille ruimte door iemand met een V op z’n uniform, een beveiliger dus. Dat hebben we helemaal losgelaten. Die beveiligers zijn er nog wel, maar veel meer op de achtergrond. Je komt nu binnen in dezelfde stadswinkel waar je ook je paspoort of rijbewijs afhaalt. Een gastvrouw of gastheer heet je welkom, vraagt waarvoor je komt en verwijst je vervolgens naar het juiste loket. Die manier van werken – wat mij betreft dus eigenlijk gewoon normaal doen – maakt dat mensen zich anders bejegend voelen en zich dus ook anders gaan gedragen.’

U heeft binnen de gemeente aan het hoofd van verschillende diensten gestaan. Heeft dat uw kijk op leiderschap veranderd?
‘Ik ben altijd dezelfde, maar de bril waardoor ik kijk is wel meer compleet geworden. Als directeur ruimtelijke ordening heb ik lang gedacht dat het met de mensen in de stad beter zou gaan als we de stad mooi en fysiek goed zouden bouwen. Toen ik daarna bij de GGD en de Sociale Dienst werkte, ben ik daar genuanceerder naar gaan kijken. Ook al ziet een stad er goed uit, dan nog kan er een hoop ellende achter de gesloten gordijnen schuilgaan: eenzame ouderen, kinderen in armoede, huiselijk geweld, meisjes die slachtoffer worden van loverboys... Ik ben daardoor mijn eigen gelijk gaan relativeren en heb geleerd dat je tot de beste afweging komt als je niet alleen je eigen bril opzet, maar ook bereid bent de blik van anderen open te ontvangen. Onze medewerkers hebben bijna allemaal hart voor Rotterdam en willen Rotterdam verder helpen. Het probleem is dat ze daarbij vaak niet verder kijken dan hun eigen team en opgave. Om de grote vraagstukken in deze stad succesvol aan te pakken, moeten we dat doorbreken. Dat hebben we bijvoorbeeld al gedaan door de oprichting van het Zorg- en Veiligheidshuis, waarin verschillende disciplines uit de bestuurlijke, civiele, straf- en zorgketen onder één dak samenwerken om maatwerk te leveren aan mensen met complexe problematiek. Dat blijkt een succes bij de aanpak van ondermijnende criminaliteit, zoals draaideurcriminelen. Dat zijn mensen die ontzettend veel overlast geven maar vaak ook psychisch niet in orde zijn. Een officier van justitie ziet een dader die moet worden bestraft, een GGZ-medewerker ziet een patiënt. Vroeger wist die overlastgevende meneer of mevrouw prima hoe hij tussen die twee door kon manoeuvreren. Nu ze in het Zorg- en Veiligheidshuis met elkaar in gesprek gaan, komen ze samen tot een conclusie – bijvoorbeeld dat die meneer of mevrouw in elk geval niet op straat moet rondlopen.’

U bent duidelijk gepassioneerd als het gaat om de publieke zaak en om Rotterdam. Zat dat er altijd al in?
‘Mijn vader heeft altijd bij de politie gewerkt en was vakbondsman in de tijd dat de politie voor het eerst ging staken. Het staat me bij dat ik als jochie in mijn pyjama rondliep terwijl er bij ons in de flat heftige discussies werden gevoerd over of je het überhaupt kon maken om als diender de boel plat te gooien. Oog hebben voor wat er in de samenleving speelt en daarin je verantwoordelijkheid nemen, heb ik van huis uit meegekregen. Ook nu nog woon ik trouwens bewust in het centrum, in een wijk met een rafelrandje en met alle voor- en nadelen van het wonen in de stad. Leuke restaurantjes op loopafstand, maar ook graffiti, zwerfvuil en ’s nachts soms overlast op straat. Het motiveert mij enorm als ik zelfs maar een klein beetje het gevoel heb bij te dragen aan het aanpakken van de rafelrandjes en komende generaties iets te geven waar zij mee vooruit kunnen.’

Hoe lukt het u om uw drukke baan elke dag met passie te vervullen?
‘Ik houd de balans ontzettend goed in de gaten. In het afgelopen jaar heb ik het misschien wel drukker gehad dan ooit, maar ik heb ook meer gesport dan ooit. Dat is echt mijn uitlaatklep. Ik heb rust nodig in mijn hoofd en dat bereik ik niet met almaar harder werken. Afgelopen april heb ik de Marathon Rotterdam gelopen en dat ga ik volgend jaar opnieuw doen, samen met mijn zoon. Er is niets mooier en emotioneler dan door je eigen stad te lopen, de Coolsingel op te komen en dan letterlijk met het snot voor je ogen in de armen van de burgemeester te vallen. Dat is echt supergaaf.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2019.

Vincent  Roozen

Geïnterviewd: Vincent Roozen

  • > Gemeentesecretaris/algemeen directeur   Gemeente Rotterdam
Monique Noomen - Greve

Interviewer: Monique Noomen - Greve

  • > Managing director Eiffel
  • > Moderator ELP (European Leadership Platform)
  • > Bestuurslid The Economic Board Arnhem Nijmegen
  • > Initiator DNA (Directie Netwerk Arnhem)

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/NVP-millennials10v.jpg

Investeerders 2.0: Pauline Wink, Renee van Geel, Gregor Rossen en Felice Verduyn

Op uitnodiging van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP) discussiëren vier in de investeringswereld werkzame millennials over hun vak, hun duurzaamheidsambities, hun dilemma’s en hun visie op de toekomst van private equity en venture capital. ‘Het gaat om een combinatie van impact en profit.’

lees artikel
magazines_artikelen/Bechu10v.jpg

Sophie Bechu (Philips): 'De klant hoort in alles centraal te staan'

De duidelijke why van Philips in combinatie met een glasheldere purpose – met medische apparaten en oplossingen de wereld een stukje beter maken – spreekt coo Sophie Bechu erg aan. ‘Zaken als productie, levering en services hebben grote impact op dit doel. Alles wat wij doen, is gericht op de klant.’

lees artikel
magazines_artikelen/Managementdenker10v.JPG

Jenny Huijs (TNO): 'Laat mensen zelf verbeteringen aandragen'

In bijna ieder bedrijf werken ze: medewerkers die geestelijk zijn afgehaakt. TNO-wetenschapper Jenny Huijs deed onderzoek naar dit ‘mentaal pensioen’ en de manieren om werkplezier en productiviteit te verbeteren: ‘Soms kan roulerend voorzitterschap in vergaderingen al een verschil maken.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook