Olivier Rigaud (Corbion) spaart bij verduurzaming geen heilige huisjes

Olivier Rigaud (Corbion) spaart bij verduurzaming geen heilige huisjes

15-11-2019 | Interviewer: Erik Suichies | Auteur: Angelo van Leemput | Beeld: Maartje Geels

De nieuwe Corbion-ceo Olivier Rigaud presenteert begin volgend jaar zijn visie, en licht in Management Scope alvast een tip van de sluier op. Duurzaamheid speelt een grote rol: ‘Op sommige terreinen zullen we straks niet meer actief zijn. We houden alles tegen het licht.’


Zo’n 30 jaar geleden kwam hij wel eens in Amsterdam. In een vorig leven, in een vorige baan bij voedingsconcern Tate & Lyle. Hij nam destijds zelfs Nederlandse les, maar veel van de taal is niet blijven hangen, zo moet hij erkennen. ‘Het is een beetje weggezakt. Maar ik ga zeker een opfriscursus doen. Ik houd van taal.’ Olivier Rigaud is Fransman van geboorte. In augustus volgde hij Tjerk de Ruiter op als nieuwe topman van Corbion, het Nederlandse biochemie- en ingrediëntenconcern.
De eerste 100 dagen als ceo - hij begon officieel in augustus - was hij vooral veel op pad: hij bezocht productielocaties in de Verenigde Staten, Brazilië, Thailand, Spanje en Nederland. Maar nu is hij neergestreken in Amsterdam. ‘Een heerlijke stad, niet te groot, niet te klein, en wat ik het allerleukste vind: fietsen! Het is een fantastische manier om de stad te verkennen. Veel beter en duurzamer dan met de auto. Andere steden kunnen daar echt een voorbeeld aan nemen. Al moet ik wel wennen aan de brutaliteit van sommige fietsers.’ 


Op het hoofdkantoor van Corbion, aan de IJ-oevers in Amsterdam, zit Rigaud zich te verheugen op het nieuwe jaar. 2020 belooft bijzonder te worden. ‘Al was het alleen al omdat het dan SAIL Amsterdam is,’ zegt Rigaud. ‘Ik heb me laten vertellen dat hier dan allemaal tall ships aan de kade liggen.’ Hij wijst over het IJ. ‘We zitten hier dan op de eerste rang.’ Het is niet alleen het zeilsportevenement waar Rigaud naar uitkijkt. Nu zijn onboarding zo’n beetje is voltooid, wordt het tijd om een aantal duidelijke strategische én duurzame keuzes te maken. Begin volgend jaar treedt hij naar buiten met zijn visie. Maar tegenover Erik Suichies, vice president origination & sourcing van energiebedrijf Vattenfall, wil Rigaud alvast wel het een en ander vertellen. In het Engels. ‘Weet je wat het grote dilemma is van Corbion? We hebben te veel mogelijkheden. Dat is een luxeprobleem.’

U bent in augustus begonnen bij Corbion. Wat wist u over dit bedrijf?
‘Ik ken de internationale ingrediënten-branche vrij goed. Ik ben al heel wat jaren werkzaam in die branche. Eerder werkte ik in Frankrijk bij Naturex, dat zich specialiseert in plantenextracten voor de voedingsindustrie. In de tijd daarvoor, toen ik werkte bij voedingsconcern Tate & Lyle, kwam ik regelmatig in Nederland. Het is een kleine wereld, dus Corbion kende ik tamelijk goed. Ik kende het verhaal, de geschiedenis, de legacy-kant van het oude CSM, dat ooit is begonnen suikerproducent: Centrale Suiker Maatschappij. Toen was het nog een traditioneel bedrijf. De laatste jaren is het getransformeerd naar een high value biotech-bedrijf dat op vele terreinen actief is – algen, melkzuren, bioplastics. Eigenlijk is Corbion dan ook een relatief nieuw bedrijf. Maar ik wist waar ik terechtkwam.’

Waarom heeft u voor Corbion gekozen?
‘Vooral vanwege het duurzaamheidsaspect van de onderneming. De uitgangspunten komen erg overeen met mijn eigen waarden. Dat sprak me aan. These guys have a real good story, dacht ik meteen. Er zijn genoeg bedrijven die duurzaamheid en maatschappelijke betrokkenheid met de mond belijden, maar hier maken ze er echt werk van. Ik vind het heel belangrijk dat we een actieve rol spelen, niet afwachten. Het tweede aspect dat me aantrok, is het groeipotentieel van het bedrijf. Ik zag direct allerlei kansen en mogelijkheden om Corbion naar het volgende level te brengen. Er zitten grote investeringen aan te komen. Dat is erg opwindend. Als je werkt voor een bedrijf, kun je het best voor een growth company werken.’

Duurzaamheid is belangrijk voor dit bedrijf. Ik zag bijvoorbeeld de sustainable development goals (SDG’s) van de Verenigde Naties aan de muur hangen. Kunt u me vertellen wat uw ambities op dat vlak zijn?
‘Uiteindelijk willen we volledig circulair worden. Alles moet worden hergebruikt. Onze ambitie is om naar 100 procent duurzame elektriciteit door te groeien in 2030. Een goed voorbeeld is onze algenfabriek in Orindiúva in Brazilië, die geheel geïntegreerd is met de suikerfabriek van agribusiness- en voedingsmiddelenbedrijf Bunge, en waarbij de elektriciteit volledig komt van het verbranden van restproduct uit de suikerfabriek. In Thailand zijn onze melkzuurfabriek en de bioplasticsfabriek van onze joint venture Total Corbion PLA op dezelfde locatie gevestigd en volledig geïntegreerd. We bereiken daar synergieën door gezamenlijke verwerking van afvalwater tot biogas, dat dient ter vervanging van aardgas. Heel mooi nieuws is dat we erin geslaagd zijn om een nieuwe technologie te ontwikkelen voor melkzuurproductie. Dat kan nu bijna zonder restafval, een internationale doorbraak. Dat is state of the art-technologie die we binnenkort in onze nieuw te bouwen melkzuurfabriek zullen toepassen.’

Wat zijn de zakelijke redenen geweest om werk te maken van duurzaamheid?
‘Duurzaam opereren is niet langer optioneel. Het is een voorwaarde om mee te blijven doen, om te groeien, om winst te maken. Het is een voorwaarde om te overleven, daar ben ik van overtuigd. We trekken daardoor ook veel talent aan. Mensen willen bij ons werken vanwege onze uitgangspunten. Dat zijn allemaal positieve gevolgen van kiezen voor duurzaamheid. Een ander positief gevolg is dat je altijd zult moeten blijven innoveren. Businesswise is het voor ons belangrijk om de eerste te zijn, want daardoor creëer je een voorsprong.’

Waarin loopt Corbion voorop?
‘Ik noemde zojuist al het voorbeeld van de productie van melkzuur, zonder bijproducten en met name zonder gips als bijproduct. Maar je kunt bijvoorbeeld ook denken aan onze microalgen. Die kunnen een doorbraak betekenen in de voedselproductie. Je kunt straks een deel van de voedselketen overslaan. Algen, een bron van omega-3, kun je bijvoorbeeld direct als voedsel geven aan kweekvissen. Nu worden die nog gevoerd met wilde vissen. Algen vormen hun natuurlijke voedsel. Je hebt 1,4 ton wilde vis nodig om 1 ton gekweekte vis te produceren. Daar komt bij dat die wilde vis ook nog eens vol kan zitten met allerlei schadelijke stoffen; in onze algen zitten die uiteraard niet. Uit algen kun je ook spijsolie maken. We zouden palmolie deels kunnen vervangen. Dat kan een deel van de ontbossing door palmoliebedrijven voorkomen. En nu heb ik het alleen nog maar over algen. We hebben een heleboel van dit soort big bets. Andere bedrijven zullen er nog jaren en jaren over doen om deze technologie te ontwikkelen of te kopiëren.’

Corbion heeft de bedrijfsvoering in lijn gebracht met de SDG’s van de Verenigde Naties. Waarom?
‘De SDG’s hebben ervoor gezorgd dat we duurzaamheid nog beter hebben kunnen integreren in onze bedrijfsfilosofie. Het is wel belangrijk om enige focus aan te brengen. Het heeft geen zin ze alle 17 even belangrijk te maken. Wij hebben gekozen voor doel twee, het bestrijden van honger, en voor doel 12, verantwoordelijke consumptie en productie. We zitten heel erg op het verlengen van houdbaarheid van voedingsproducten en we kijken heel diep naar ons productieproces, ook naar de veiligheid van ons eigen personeel. Veiligheid in een organisatie is misschien wel de beste marker die er is. Je kunt wel doen alsof je om de planeet geeft, maar wat betekent dat als je niet eens voor je eigen mensen zorgt? Verder geloof ik in een eerlijke productie, met eerlijke prijzen voor boeren. Als zij niet meer van hun producten kunnen leven, dan doe je iets niet goed.
Ik ben bereid een deel van de kostenbesparing die we bereiken terug te geven aan de keten. De tijd van het echte kapitalisme, van ten koste van alles winst maken, is voorbij. Een belangrijke extra stap is dat we ook werken met science based targets om ervoor te zorgen dat wij doen wat nodig is om de doelen uit het akkoord van Parijs te halen. We horen bij de eerste 300 bedrijven wereldwijd waarvan die doelen zijn goedgekeurd. Daar zijn we heel trots op.’

Wordt u persoonlijk ook afgerekend op de SDG’s?
‘Twee mensen in onze top hebben sustainability targets gekoppeld aan hun beloning: de cfo en ikzelf, en dat gaan we zeker snel uitbreiden. Het handelen van de top moet in lijn zijn met de waarden van het bedrijf.’

Wat is de impact van die duurzame ontwikkelingsdoelen op de operatie?
‘Het heeft grote impact. Het mooie is dat het maken van keuzes makkelijker wordt. Als we projecten evalueren of prioriteren, dan nemen we de SDG’s mee. We zullen sneller kiezen voor projecten die een positieve impact hebben en die bijdragen aan het realiseren van de SDG’s.’

Zijn er ook zaken die Corbion straks liever niet meer doet?
‘We zijn op dit moment onze strategie tegen het licht aan het houden. We bekijken ons complete portfolio en zullen bij alle onderdelen moeten beslissen of ze bij onze langetermijnstrategie passen. Ik vind het lastig om daar nu wat concreets over te zeggen. Het is een exercitie van 12 weken en we zijn net begonnen. Begin 2020 komen we naar buiten met onze hernieuwde strategie. Maar vermoedelijk… nee niet vermoedelijk, ik ben er zéker van dat we een aantal keuzes moeten gaan maken. Op sommige terreinen zullen we straks mogelijk niet meer actief zijn. Natuurlijk heb ik daar wel al een paar ideeën over.’

Kunt u ons daar iets meer over vertellen?
‘We moeten die exercitie echt met open vizier uitvoeren. Het zal voor sommige mensen mogelijk consequenties hebben en ik kan er niets over zeggen zolang dat traject loopt, want ik wil dat proces op een professionele manier laten verlopen. Maar ik heb tegen het team gezegd: we hebben geen heilige huisjes, we houden alles tegen het licht.’

Dat zegt u met het oog op de lange termijn?
‘Natuurlijk. Met die nieuwe fabriek in Thailand zijn we uiteindelijk 15 jaar beziggeweest. Daar gaan we nu geld verdienen – nu pas. Als iemand ons aan het begin van het traject had gezegd dat het 15 jaar zou duren, hadden we het wellicht nooit gedaan. Maar nu zijn we er extreem gelukkig mee. Het is gelukt dankzij onze voorgangers die erin geloofden. Kijk, de new to the world value propositions zijn altijd extreem lastig. Je moet een hoop hordes nemen om ergens te komen. Ik zeg wel eens: soms kun je beter niet de nummer 1 zijn, soms is het beter om de nummer 2 te zijn.’

U zei dat er grote investeringen aan zitten te komen. Waar moet ik aan denken?
‘De allerbelangrijkste is de bouw van een nieuwe melkzuurfabriek, die is hard nodig om aan de vraag te kunnen voldoen nu die snel toeneemt door de stijgende verkoop van het bioplastic PLA.’

Komt die nieuwe fabriek in Europa?
‘Daar denken we volop over na. Ik weet het nog niet. We kijken naar Europa, maar ook naar andere continenten. Feit is wel dat er momenteel in Europa heel veel onduidelijke factoren zijn. Dat is voor een bedrijf als het onze niet goed. We hebben heel veel veranderingen gehad in het landbouwbeleid. Het is daardoor bijna onmogelijk om te voorspellen hoe de Europese suikerprijzen zich gaan ontwikkelen de komende jaren. Dat blokkeert ons om een snelle beslissing te nemen. Maar goed, als je voor Europa kiest, kun je kosten besparen op het gebied van transport.’

Hoor ik een verwijt richting Brussel en Den Haag?
‘De industrie lijdt onder het gebrek aan duidelijkheid. Visibility en clarity, dat is wat we nodig hebben. Duidelijkheid op het gebied van CO2-heffingen bijvoorbeeld. Wat gaat er gebeuren? Worden wij als Corbion gezien als chemische industrie? Hoe gaan ze dat berekenen? Gaan ze meten aan de schoorsteen of kijken ze naar de hele keten? Dat is voor ons een wezenlijk verschil. Dat is heel belangrijk om te weten voordat we honderden miljoenen gaan investeren. Ik kan het me niet permitteren om zoveel geld uit te geven en dan maar af te wachten wat er gaat gebeuren.’

Wat ziet u als uw voornaamste uitdaging?
‘Weet je wat het grote dilemma is van Corbion? We hebben te veel mogelijkheden. Dat is een luxeprobleem. Heel veel bedrijven zijn een one trick pony met slechts één product, hier doen we zo ontzettend veel. Het ene moment hebben we het hier over visvoer, even later over voedselveiligheid, over voedselconservering, over bioplastics of zelfs over biomedical materials. We zijn geen reusachtig bedrijf, we kunnen niet op iedere trein springen. Een van de redenen dat onze groei dit jaar achterbleef bij de verwachtingen, is dat we ons met te veel zaken bezighouden. Dat is me ook duidelijk geworden tijdens mijn onboarding en mijn reis rond de wereld. We hebben te veel projecten lopen. Dus begin volgend jaar maken we keuzes. En dan wil ik snel de implementatie-modus in. Een ceo heeft het makkelijk. Die hoeft alleen maar te zeggen: dit is het jongens, de focus ligt hier.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2019.

Erik Suichies

Interviewer: Erik Suichies

  • > Vice President Customers Vattenfall

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/NVP-millennials10v.jpg

Investeerders 2.0: Pauline Wink, Renee van Geel, Gregor Rossen en Felice Verduyn

Op uitnodiging van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP) discussiëren vier in de investeringswereld werkzame millennials over hun vak, hun duurzaamheidsambities, hun dilemma’s en hun visie op de toekomst van private equity en venture capital. ‘Het gaat om een combinatie van impact en profit.’

lees artikel
magazines_artikelen/Bechu10v.jpg

Sophie Bechu (Philips): 'De klant hoort in alles centraal te staan'

De duidelijke why van Philips in combinatie met een glasheldere purpose – met medische apparaten en oplossingen de wereld een stukje beter maken – spreekt coo Sophie Bechu erg aan. ‘Zaken als productie, levering en services hebben grote impact op dit doel. Alles wat wij doen, is gericht op de klant.’

lees artikel
magazines_artikelen/Managementdenker10v.JPG

Jenny Huijs (TNO): 'Laat mensen zelf verbeteringen aandragen'

In bijna ieder bedrijf werken ze: medewerkers die geestelijk zijn afgehaakt. TNO-wetenschapper Jenny Huijs deed onderzoek naar dit ‘mentaal pensioen’ en de manieren om werkplezier en productiviteit te verbeteren: ‘Soms kan roulerend voorzitterschap in vergaderingen al een verschil maken.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook