Conny Braams wil vrouwen en minderheden laten accelereren

Braams startte in 1990 als marketingtrainee bij Unilever en werkte daarna in uiteenlopende functies: tot 2006 binnen Unilever Nederland, daarna tien jaar in het buitenland. Eerst vestigde Braams zich in Spanje en daarna in Singapore, waar ze verantwoordelijk was voor de Unilever- bedrijven in 24 landen in Azië, Afrika en het Midden- Oosten. Tien jaar geleden werd Braams verkozen tot Topvrouw van het Jaar 2009. Bij de prijsuitreiking zei ze: ‘Ik zie deze prijs vooral als stimulans voor acceleratie van vrouwen in topposities. Ik wil niet wachten tot mijn vrouwelijke achterkleinkinderen eindelijk plaats kunnen nemen in écht divers samengestelde directies.’ De jury prees haar ‘eigen wijze van leidinggeven’. Braams spreekt over diversiteit en inclusie met Adnan Basaran, oprichter van The Inclusion Partners.

Onze samenleving wordt steeds diverser, tegelijk is er krapte op de arbeidsmarkt. Bedrijven kunnen in Nederland toch niet meer om culturele diversiteit heen?
‘Inderdaad, dat kan niet meer. Je kunt het bekijken vanuit oogpunt van schaarste, maar ik kijk er liever naar vanuit de kansen die gender- en culturele diversiteit bedrijven kunnen bieden. In mijn periode in Singapore gaf ik leiding aan een directieteam waarin zeven nationaliteiten vertegenwoordigd waren. Al die verschillende invalshoeken leidden tot veel creativiteit, innovatie en daarmee betere proposities en oplossingen. Dat vind ik het grootste voordeel van culturele diversiteit in een omgeving die steeds dynamischer en complexer wordt.’

Hoe staat het met de diversiteit binnen Unilever Benelux?
‘Wat betreft gender hebben we het inmiddels wel goed voor elkaar: de verhouding man-vrouw is fifty-fifty in het hele bedrijf. Toen ik drie jaar geleden terugkwam in Nederland, hadden we één vrouw in de directie van Unilever Benelux. Dat wilde ik veranderen. Nu hebben we zes vrouwen en zes mannen. In de raad van commissarissen is de verhouding inmiddels ook fifty-fifty. Maar culturele diversiteit staat nog in de kinderschoenen. We hebben gekeken naar de oorzaken. Ten eerste zijn dat de aanmeldingen – of beter: het gebrek daaraan. Werkzoekenden met een niet-Nederlandse achtergrond gaan ervan uit dat ze bij Unilever geen kans maken om aangenomen te worden, dus wij moeten veel doen aan die perceptie.
Van de huidige generatie afstudeerders doen bijvoorbeeld vrouwen met een Turkse of Marokkaanse achtergrond het ver boven gemiddeld. Als Unilever ze niet weet te boeien, laten we op dit punt echt kansen liggen. Bovendien willen we een afspiegeling van de kopers van onze merken in ons bedrijf hebben werken. Dit zijn zeker ook de nieuwe Nederlanders. Om dit te veranderen, is het nodig uit te zoeken in welke netwerken onze recruiters zich moeten begeven en welke boodschap deze doelgroepen aanspreekt. Verder is het een kwestie van vacatureteksten verbeteren om zo meer man/vrouwbalans in de instroom te realiseren. Er bestaat immers subtiel onderscheid tussen mannelijke en vrouwelijke taal. Door teksten aan te passen, kun je vrouwen prikkelen wél te solliciteren. Daarnaast helpen acquisities als de Vegetarische Slager ook om meer diversiteit te bewerkstelligen.’

Hoe voorkomt u een eigen, onbewuste bias bij de selectieprocedure?
‘Door te werken met een proces van anonieme aanmelding. Dat doen we nu twee jaar. Kandidaten moeten eerst een aantal digitale games spelen, waarbij wij geen naam of geslacht zien. Op basis van artificial intelligence bepalen we vervolgens welke kandidaten doorgaan naar de tweede ronde. Die aanpak werkt heel goed, er komt nu al een veel diversere populatie binnen. Het is daarnaast uiteraard belangrijk om selectiecommissies divers samen te stellen, zowel wat betreft vrouwen als wat betreft culturele diversiteit.’

Hoe zorgt Unilever er vervolgens voor dat nieuwe werknemers met een andere achtergrond zich thuis voelen en blijven voelen binnen de organisatie?
‘Goed punt. Het gaat natuurlijk niet alleen om aannemen. Ik vind het superbelangrijk dat collega’s het leuk blijven vinden om hier te werken. Dat ze zich veilig voelen en volledig zichzelf kunnen zijn. Ik realiseer me terdege dat de houding en de reacties van collega’s en hun lijnmanager hierbij essentieel zijn. Ieder mens stereotypeert onbewust andere mensen. Daarom bieden we al onze medewerkers een cursus human stereotyping en human bias aan, zodat ze zich bewust worden van hun eigen gedrag op dit punt. Daarbij leren ze ook hoe ze het meeste uit een diverse groep collega’s om zich heen kunnen halen. En managers leren hoe ze hun teamleden het beste kunnen motiveren, coachen en aanmoedigen. Er bestaat natuurlijk geen quick fix op dit vlak. De doorbraak in de trage doorstroom van vrouwen naar topposities heeft ook lang op zich laten wachten.’

Hoe staat het met de culturele diversiteit in uw fabrieken?
‘Daar zijn de werkvloeren meestal een goede afspiegeling van de lokale bevolking. Grosso modo is de culturele diversiteit in onze fabrieken hoger dan in operating companies zoals hier in Rotterdam, waar we vooral bezig zijn met marketing en sales. Maar in ons corporate hoofdkantoor in Rotterdam is het weer anders, daar lopen maar liefst 74 nationaliteiten rond.’

Ik merk geregeld dat topmanagers culturele diversiteit hoog in het vaandel hebben staan, maar dat het in praktijk stukloopt op de managementlaag onder hen, die als een soort leemlaag verandering tegenhoudt. Bewust of onbewust. Herkenbaar?
‘Mijn ervaring is dat het helpt om intern te laten zien dat divers samengestelde teams echt tot betere resultaten leiden. Daar is inmiddels genoeg onderzoek naar gedaan, onder andere door McKinsey. Maar deze onderzoeken betreffen vaak diversiteit tussen mannen en vrouwen. Voor cultureel divers samengestelde teams hebben we dat bewijs helaas nog niet in die mate, en dat zou zeker helpen. Overigens, of er nou sprake is van zo’n leemlaag of niet, het helpt sowieso om met targets te werken.
In mijn eigen teams heb ik in het verleden gemerkt dat werken met targets echt goed werkt. Want als je een target niet haalt, dwingt je dat om met elkaar in gesprek te gaan over de oorzaken. Het zit nou eenmaal in de aard van onze medewerkers om gestelde targets ook echt te willen halen en dat leidt tot de nodige creativiteit in het vinden van oplossingen. Paul Polman, tot eind 2018 tien jaar lang onze ceo, heeft die cultuur van targetsetting op gebied van diversiteit met succes aangejaagd.’

Geldt die diversiteit voor alle functies in gelijke mate?
‘In de praktijk zijn er verschillen. Bij marketing werken bijvoorbeeld duidelijk meer vrouwen dan bij sales. Daar zitten vaak ook weer stereotiepe opvattingen achter. Mede daarom ben ik er groot voorstander van dat medewerkers vroeg in hun carrière switchen tussen verschillende disciplines. Het traditionele silodenken heeft Unilever allang achter zich gelaten. Hoe dat komt? Vooral door de opkomst van digitalisering. De opkomst van e-commerce, data driven marketing en performance marketing laat de scheidslijnen tussen marketing, marktonderzoek, media en verkoop vervagen. Dit dwingt ons veel meer end-to-end te denken, in plaats van in silo’s. Vroeger kon je bij ons beginnen als productmanager, zo startte ik in 1990 ook. En dan groeide je langzaam door in bijvoorbeeld brandmanagement.
Nu werken we met multidisciplinaire agile teams, waardoor je de ene maand werkt voor een merk als Andrélon en de volgende maand voor een van onze soepmerken. In zo’n team trekken functies als marketing, productontwikkeling, planning, finance, mediastrategie en sales samen op. Naarmate die scheidslijnen functies vervagen, verander je sneller van rol. Bovendien komen er aan de ene kant nieuwe rollen bij en vallen er aan de andere kant weer rollen weg door digitalisering. Voor mij betekent dat ook dat ik anders te werk moet gaan. Vroeger kon je als leider bogen op de ruime ervaring die je in verschillende rollen had opgedaan. Maar nu is er een heel arsenaal aan nieuwe rollen en competenties bijgekomen, waar ikzelf geen enkele ervaring in heb. Dat betekent dat ik veel meer vanuit empowerment moet gaan sturen. En vooral niet het idee moet hebben dat ik álle antwoorden heb. Dat past ook in de huidige opvatting van leiderschap: een leider moet samen met zijn of haar team tot de beste resultaten komen. ’

Diversiteit en inclusie gaan voorbij het denken in verschillen, voorbij het jij-en-ik denken. Dat oefenen is een persoonlijke exercitie. Hoe ziet u dit?
‘Binnen Unilever stimuleren we het denken en doen vanuit ieders persoonlijke purpose. Dat geldt voor iedere medewerker, van hoog tot laag. Alle medewerkers die hier in Rotterdam werken, kennen hun persoonlijke purpose en gebruiken die als leidraad. Ik vind het belangrijk dat ze heel bewust vanuit die purpose werken. Iedere medewerker wordt gefaciliteerd om een eigen purpose te formuleren. Het mooie is dat medewerkers hierdoor veel beter begrijpen hoe ze hun eigen purpose kunnen koppelen aan de purpose van ons bedrijf. Binnen Unilever werken we vanuit drie overtuigingen: people with purpose thrive, brands with purpose grow and companies with purpose last.’

Wat is uw eigen purpose?
‘Dat is energize to explore and create a better future for all. We leven in een tijd dat energie, tijd en middelen schaars zijn. Dat geldt voor ons allemaal. Dat betekent dat je moet focussen op datgene wat je echt wilt bereiken. Maar ook dat je fouten tolereert, om daarvan te leren. Dat bedoel ik ook met energize to explore: proberen, in actie komen om nieuwe manieren te ontdekken. Daarbij helpt dat het bij Unilever om meer gaat dan soep en wasmiddelen verkopen. We willen oprecht, met de impact die we door onze omvang hebben, de wereld een stukje beter maken op de terreinen waar wij werken. Mijn persoonlijke drijfveren en de waarden van Unilever lopen mooi synchroon met elkaar. Voor mij persoonlijk betekent dit bijvoorbeeld dat ik me er hard voor maak om binnen Unilever minder, beter of geen plastic te gebruiken. Dus minder plastic verpakkingen gebruiken, waar mogelijk dunner plastic gebruiken en plastic recyclen. Plastic is een prachtig materiaal, maar het hoort niet in het milieu terecht te komen. Het circulair maken is hiervoor de oplossing. Dit kunnen we nooit alleen, daarom is samenwerken met overheden, wetenschap, klanten en leveranciers in alle diversiteit van essentieel belang.’

Exploreren juicht u toe, fouten maken mag. Is dat laatste niet lastig in uw rol als boegbeeld van Unilever?
‘Welnee, integendeel. Want als ik een fout mag maken, mogen mijn collega’s dat ook. Als ze dat niet zouden mogen, valt alle innovatie stil. We leven niet meer in een lineaire wereld, waar we eerst drie jaar trendstudies doen, dan drie productconcepten ontwikkelen, er vervolgens eentje kiezen en dat dan op grote schaal in de markt zetten. De wereld is nu zo dynamisch, dat we die tijd niet meer hebben. Dat betekent dat we meer risico moeten nemen, meer innovaties gewoon moeten proberen. Gelukkig vinden de retailers waar wij mee samenwerken, onze belangrijkste partners, dat ook.’

U praat vol enthousiasme over uw buitenlandse werkervaringen, ziet u zichzelf ooit weer naar het buitenland vertrekken voor Unilever?
‘Dat weet ik nog niet. Mijn twee dochters studeren nu in Groningen, ik vind het belangrijk om naast mijn werk ook nog een beetje moeder te kunnen zijn. Het is interessant om door hun ogen naar Nederland te kijken. Ze zijn voor een groot deel gevormd door onze jaren in Spanje en vooral Singapore, waar ze echt in een mengelmoes van culturen opgroeiden. Ze schrikken soms van hoe we in Nederland naar andere culturen kijken, dat is nou niet bepaald een goed voorbeeld van inclusiviteit. Wat dat betreft is er nog veel werk aan de winkel. Het zou heel mooi zijn als Unilever daar een stukje aan bij zou kunnen dragen.’

Op dinsdag 3 december 2019 maakte Unilever bekend dat Conny Braams per 1 januari 2020 de functie van chief digital & marketing officer zal gaan bekleden, en toetreedt tot het Unilever Leadership Executive (ULE).

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2020