Young Captains Eric Jones, Nicoline van Leersum en Dustin Woodward over nieuw leiderschap

Als finalisten van de Young Captain Award 2019 heeft u een intensief traject met diverse juryrondes achter de rug. Welke inzichten neemt u daarvan mee naar uw eigen werkpraktijk?
Woodward: ‘Deze nominatie dwingt tot nog beter nadenken over waar je als leider voor staat en wat je rol is in een organisatie en maatschappij die snel verandert. Dat komt niet alleen door de opdrachten van de jury – finalist zijn gaf me ook de kans een groep generatiegenoten te ontmoeten waarmee ik binnen een veilige omgeving ervaringen kan delen. Dat zorgt voor een andere kijk, er is door het traject iets “aan” gezet, wat niet meer “uit” kan.’
Van Leersum: ‘De jury van de Young Captain Award bestaat uit mensen uit het bedrijfsleven, de overheid en de academische wereld: een ecosysteem van stakeholders, zoals ik dat ook in de praktijk tegenkom. De afgelopen weken hebben me daardoor nog meer inzicht in hun dilemma’s opgeleverd. Dat geeft een inkijkje in het perspectief waarin je als leider wordt gezien. Ook daar draait het om wie je bent, hoe je tegen de samenleving aankijkt en welke verantwoordelijkheid je daarin neemt.’
Jones: ‘Ik heb veel geleerd van de kritische feedback, van de juryleden. Ook maakte het traject me nog bewuster van de kracht van diversiteit en de voorbeeldfunctie die ik heb bij het realiseren van diverse teams. Ik kijk bij kandidaten niet naar hun studie, maar naar wat ze hebben meegemaakt en hoe zij zich hebben ontwikkeld. Mijn eigen schooltijd in het bijzonder basisonderwijs is een vormende periode geweest, waarin ik me vaak afvroeg of ik vanuit dit zijtraject de weg omhoog nog wel kon vinden. De finaleplaats is een bekroning op die ontwikkeling. Inclusiviteit betekent ook dat iedereen in zijn of haar eigen tempo talent mag laten ontluiken.’

Als Young Captains bent u bezig de eigen organisatie te veranderen en te verbeteren. Wat is het meest uitdagende deel van die opdracht?
Van Leersum: ‘Wat ik nog meer zou willen zien, is het doorbreken van de schotten tussen de verschillende bedrijfsonderdelen. Johnson & Johnson is een gigantisch grote organisatie, met drie onderdelen die binnen hun eigen sector behoren tot de grootste ter wereld: een farmaciebedrijf, een tak die medische technologie ontwikkelt en een tak die zich richt op zorgproducten voor consumenten. Die gescheiden onderdelen sluiten niet aan bij de realiteit van de patiënt, die in de praktijk met alle onderdelen te maken krijgt. Door samen te werken kunnen we de verzamelde kennis en kunde beter benutten. De eerste effecten hiervan zie ik nu in een project dat zich richt op het bestrijden van longkanker – de meest dodelijke vorm van kanker. Voorkomen en vroeg opsporen levert een enorme levenswinst op. Door samen het probleem aan te pakken, zien we nu al een versnelling in de ontwikkeling van inzichten en behandelingen. Dan kun je als bedrijf laten zien welke impact je kunt genereren als je je hele massa achter een aandoening zet. Een doel dat me ook persoonlijk aan het hart gaat: mijn tante overleed op jonge leeftijd aan de ziekte.’
Jones: ‘Banken staan samen voor een vergelijkbare uitdaging. Als gatekeepers van het financiële systeem verandert onze rol in de samenleving. Door samen te werken, binnen en buiten de organisatie, kunnen banken op tal van terreinen impact hebben: bij het voorkomen van illegale praktijken zoals witwassen, maar ook door verduurzaming te stimuleren. Dat laatste doen we door klanten te adviseren bij het verduurzamen van hun beleggingsportefeuille, eigen woning en vastgoedportefeuille. We kijken hoe we onze kennis kunnen aanbieden aan al onze klanten. Dat gebeurt vaak digitaal. We maken nu bijvoorbeeld via het gratis inzichtrapport financiële planning toegankelijk voor alle klanten: dienstverlening die traditioneel voornamelijk toegankelijk was voor vermogende klanten. Door een simpelere variant te ontwikkelen, maken we onze kennis beschikbaar voor klanten die minder financiële middelen hebben, maar wel het overzicht dat financiële planning biedt kunnen gebruiken om deze middelen beter in te zetten.’
Woodward: ‘De verduurzaming van de zuivelindustrie en een groeiende wereldbevolking van gezonde en betaalbare voeding voorzien, dat zijn onze grootste uitdagingen. Dat komt neer op een race tegen de klok. FrieslandCampina wil een leidende rol spelen en zich richten op innovatie en verduurzaming voor de hele keten, van gras tot glas. Verduurzaming vraagt om meer kapitaalkracht, innovatie en snelheid en dus om meer samenwerking. Samen met onze leden-melkveehouders streven we ernaar een leidende positie op te bouwen in duurzaamheid. We kunnen het echter niet alleen. In de toekomst zullen we meer samenwerkingsverbanden aangaan met externe partijen zoals startups, kennisinstellingen en ngo’s.’

Het aangaan van de juiste samenwerkingen is een bewezen aanjager van groei. Maar het brengt ook nieuwe risico’s met zich mee. Hoe gaat u daarmee om?
Woodward: ‘Uitgangspunt is dat je als onderneming niet alles zelf moet willen ontwikkelen. Dat is ook niet nodig, want er is al veel kennis: Nederland is de tweede agri-exporteur van de wereld en met landbouwuniversiteit Wageningen hebben we hier het Silicon Valley van de wereld op het gebied van voeding. Je kunt je als bedrijf onderscheiden in de wijze waarop je samenwerking ontwikkelt, waarbij je telkens afweegt met wie je samenwerkt en welke ontwikkelingen je deelt of juist voor jezelf houdt.’
Van Leersum: ‘In de concurrentiestrategie van econoom Michael Porter worden nieuwkomers concurrenten genoemd, maar andere partijen omarmen en samenwerken werkt juist heel goed. Nieuwe spelers, zoals Apple, hebben vaak minder medisch inhoudelijke kennis en kennen de stakeholders minder goed. Als grote partij kun je bovendien inschatten of er vraag is naar wat een nieuwe partij brengt en de samenwerking de moeite waard is.’
Jones: ‘Openheid is cruciaal in leiderschapsstijl en bedrijfsvoering. De tijd dat patenten en geheimhouding de kern vormden van een verdienmodel is voorbij. Het is gek om een oplossing voor een maatschappelijk probleem voor jezelf te houden als in de bedrijfsmissie staat dat je de wereld wilt verbeteren voor deze en toekomstige generaties. Tegelijk is samenwerken een spannend proces, want het delen van kennis raakt ook de kern van potentiële verdienmodellen.’

Als jonge bestuurders hebben jullie een bijzondere positie in de organisatie. Stuck in the middle tussen werknemers die zoeken naar verandering en purpose en het zittende bestuur dat daar door jonge medewerkers op uitgedaagd wordt. Waar loop je daarbij tegenaan?
Woodward: ‘Het gevoel stuck in the middle te zijn herken ik niet. Dat risico bestaat wel in een omgeving met grote verschillen tussen visie aan de top en de realiteit op de werkvloer. Dan zouden twee aparte verhalen kunnen ontstaan. Onze rol als leider, net onder de board, is die van bruggenbouwer tussen de board en de operatie. We moeten de verbinding maken en mensen meenemen in een duidelijk verhaal dat richting en vertrouwen geeft.’
Van Leersum: ‘Om in te spelen op de veranderingen zijn andere samenwerkingsverbanden nodig, die zich focussen op één onderwerp. Bedrijven moeten in plaats van hiërarchische structuren meer ecosystemen en plattere structuren creëren.’
Jones: ‘Soms vraagt dat om aanpassing van de organisatiestructuur. Mijn divisie bij ABN AMRO telde in 2018 3.000 fte’s met 278 leidinggevenden. Tussen mij en een medewerker met klantcontact zaten zes managementlagen. Ik hoef niet uit te leggen wat er dan gebeurt met goede ideeën van mensen die dicht bij de klanten zitten. Om de agility te vergroten, heeft de bank in 2018 afscheid genomen van veel leidinggevenden. Nu werken er nog 28 leidinggevenden en 60 coaches en lukt het veel beter om een goed idee vanuit de medewerkers in actie om te zetten.’
Woodward: ‘Ik zie het als mijn verantwoordelijkheid om de realiteit van de mensen in de operatie, onze klanten en consumenten over te brengen naar de boardroom. Dat kan een uitdaging zijn. De business van FrieslandCampina in Afrika is ooit gestart als exportmodel, gericht op de verkoop van producten die we in Nederland konden maken. Ik heb onze president consumer dairy en onze ceo uitgenodigd in Ivoorkust en hun laten zien dat we met sommige producten uit Nederland niet competitief kunnen zijn, omdat ze niet aansluiten bij de behoeften van de Afrikaanse consument. Winnen in Afrika vraagt soms om nieuwe producten, met andere recepturen en verpakkingen, uit Afrika.’

U stuurt teams met verschillende generaties, achtergronden, vakgebieden en verschillende culturen aan. Welke inzichten heeft u hierover opgedaan?
Jones: ‘Met een divers team presteren we beter, maar dat betekent niet dat het makkelijk is. Iedereen heeft een andere achtergrond en daardoor een andere mening. Het is uiteindelijk een kwestie van de neiging weerstaan om het teamproces te negeren en te focussen op de business. Het werkt juist heel goed om alles waar je tegenaan loopt met je team te bespreken.’
Van Leersum: ‘Diversiteit gaat niet alleen over de verschillen op het gebied van geslacht en ras. Ik kijk ook naar introverte of extraverte persoonlijkheden in mijn team en het ervaringsniveau. Voor de transformatie die de zorg doormaakt, heb ik verschillende mensen nodig. Technologie speelt daarin een grote rol. Een team met alleen jonge tech savvy mensen volstaat echter niet, de transformatie vraagt ook om een visie op patiëntveiligheid en de menselijke factoren rondom de adoptie van innovaties. Ik heb daarom recent een chirurg van 63 jaar aangenomen in mijn team, met ervaring in verandertrajecten.’
Woodward: ‘Ik merk dat het aannemen van mensen met verschillende drijfveren en vaardigheden ook de behoefte aan nieuwe organisatiemodellen aanwakkert, met veel meer snelheid en wendbaarheid. Ook om relevant te blijven in een wereld die sneller verandert dan ooit. Het gaat dan om organisatiemodellen waarin hiërarchie niet langer centraal staat, waarin we multidisciplinaire teams organiseren rond het oplossen van problemen op een manier waardoor mensen zich daadwerkelijk eigenaar van het probleem voelen. Wij experimenteren bijvoorbeeld met microbattles. Teams uit verschillende disciplines werken in zo’n battle samen aan een oplossing voor een probleem. Binnen twee weken verzamelen ze feiten, doen ze onderzoek en testen ze hun hypotheses. Daar komen binnen no time interessante oplossingen uit voort, vaak voor een fractie van wat het probleem ons gekost zou hebben als we er op een meer traditionele manier mee aan de slag zouden gaan. Van dit soort modellen moeten we als bedrijfsleven en maatschappij veel meer gebruik maken.’

Veranderen doet soms ook pijn. Hoe krijg je medewerkers mee?
Jones: ‘Je moet realistisch blijven, verandering is leuker als je het zelf initieert. Sommige bezwaren zijn heel terecht en die moet je wegnemen. Andere obstakels zitten in de perceptie van medewerkers: dan wordt het een kwestie van die obstakels bespreekbaar maken en gewoon beginnen en ervaren. Een voorbeeld is onze dienstverlening nadat onze kantoororganisatie een digitale omgeving werd. Dat betekende veel verandering voor adviseurs, daarvoor hadden we niet direct een oplossing. Wat we wel zagen: de medewerker maakt het verschil. Daar is beeldbankieren uitgekomen. Medewerkers kunnen via Skype met alle klanten overal in Nederland en daarbuiten persoonlijk zichtbaar contact maken. Dat idee is nu omarmd door de medewerkers, omdat zij en de klanten de voordelen zagen.’
Woodward: ‘Er moet een heel duidelijke why zijn. Mijn ervaring is dat ongeacht generatie of achtergrond, bijna iedereen zich uiteindelijk wil inzetten voor iets wat er echt toe doet, met impact voor de mensen die na hen komen. Maar verandering gaat meestal langzamer dan je wilt. Tot een jaar geleden stuurden we onze organisatie in Afrika aan vanuit Nederland, met vooral Nederlanders die op en neer reisden. Toen we zagen dat Afrika steeds belangrijker werd en we de groei wilden versnellen, was dat niet houdbaar en zelfs onwenselijk. Dat was reden om in Ivoorkust neer te strijken en onze talentpool te lokaliseren. In het begin hadden we zelfs geen enkele Afrikaan in ons managementteam, echt gênant. Vandaag hebben we veel Afrikaans talent in de organisatie, met ook drie zeer ervaren Afrikanen in ons managementteam. Hierdoor begrijpen we veel beter onze consumenten, klanten en de lokale manier van werken, waardoor we relevanter zijn en veel sneller kunnen verbeteren en groeien.’
Van Leersum: ‘Volgt hoe mensen omgaan met verandering. Ik geef leiding aan medisch specialisten van 45 jaar en ouder en zie dat zij veel veranderingen, zoals de digitale transformatie, als uitdagend ervaren. Deze mensen zijn waanzinnig gedreven, ik hoef hen niet te inspireren maar ik moet wel zorgen dat zij het waarom van de veranderingen blijven zien in hun dagelijkse werk.’

U opereert in sectoren – farmacie, voedingsmiddelen en financials – waar de maatschappij een duidelijke mening over heeft. Hoe gaat u om met die publieke opinie?
Van Leersum: ‘Grote bedrijven communiceren traditioneel terughoudend. Dat heeft lange tijd goed gewerkt, maar dat is geen strategie voor de toekomst. We moeten niet alleen laten zien hoe we ons geld uitgeven, bijvoorbeeld via corporate social responsibility- programma’s, maar ook hoe we ons geld verdienen en hoe we daarbij in de hele keten onze verantwoordelijkheid nemen. Onderbouwing met data voorkomt dat mensen het blijven zien als window dressing.’
Jones: ‘Het gaat om good and bad profit. Als bestuurder moet je je afvragen waar je je geld mee verdient en toetsen of dat werkelijk in het belang van de klant is. Het is nodig daarover lastige gesprekken te voeren. Als de rvc en de aandeelhouders achter je staan, kun je laten zien wat je voortaan anders wilt doen.’
Woodward: ‘Ondernemingen zitten laat aan tafel met stakeholders, als een probleem al is geëscaleerd – of dat nu gaat over meer duurzame melkproductie of de betaalbaarheid van medicijnen. Dan gaan politieke belangen de boventoon voeren. Bestuurders, burgers en overheden moeten samen kijken naar de oplossingen voor de langere termijn. Het helpt als we samen de langetermijnagenda’s vormgeven voordat zaken escaleren. Bestuurders zijn bruggenbouwers. Groot voordeel: partijen die met elkaar in gesprek zijn, zijn minder gevoelig voor de waan van de dag.’

Betekent dat dat we beter moeten communiceren?
Jones: ‘Communicatie over het beleid is in mijn ogen een kerntaak van de ceo. In mijn state of the union-speech, die alle deelnemers aan de Young Captain-verkiezing moeten houden, noemde ik de ceo de communicating executive officer. Er valt nog veel te winnen aan directheid en openheid. Je kunt van alles vinden van president Trumps manier van communiceren, maar hij vervult met zijn ongepolijste tweets wel een behoefte van veel Amerikaanse kiezers om inzicht te krijgen in wat er zich afspeelt. De behoefte aan een heldere dialoog met klanten is er. Door te experimenteren proberen we onze communicatie te verbeteren.’

Het is voor bestuurders al langer en vogue om zich kwetsbaar op te stellen. Maar we hebben het nu over institutionele kwetsbaarheid, de bereidheid om als organisatie transparant te zijn. Hoe zet je daarin de eerste stap?
Van Leersum: ‘Als bestuurder móet je die eerste stap zetten. Proactieve openheid is veel krachtiger dan opgelegde transparantie, zo heb ik tijdens mijn promotieonderzoek naar darmkanker bij een databedrijf ervaren. Binnen het project werden voor verschillende ziektebeelden landelijke registraties opgezet van de mate van zorg en resultaten: cijfers over sterfte en complicaties. Uit die registraties werd al snel duidelijk dat er grote verschillen zijn tussen resultaten van de ziekenhuizen in Nederland. Na een aantal jaar ontstond er intern discussie over het publiek maken van de belangrijkste data. Medisch specialisten namen de beslissing: we gaan onze data delen zonder dat het ons wordt opgelegd. Toen bleek dat de beschikbaarheid van de informatie – zelfs als die niet positief was – vertrouwen bij patiënten wekte. Het leverde voornamelijk positieve verhalen op en we zagen dat specialisten van verschillende ziekenhuizen ervaringen gingen delen.’
Jones: ‘Er is een duidelijke verandering gaande, stakeholders willen meer transparantie. Maar vergis je niet in de kracht van verandering die binnen de bedrijven plaatsvindt. De mensen die wij nu aannemen, vinden transparantie over de activiteiten een vanzelfsprekendheid – zij verwachten dat van de onderneming.’

Als Young Captains gaat u de komende jaren een steeds nadrukkelijker stempel op het bedrijfsbeleid drukken. Voor welke onderwerpen zou u nu al meer aandacht willen vragen aan de zittende bestuurders?
Van Leersum: ‘Digitale leiderschapsskills. Het aansturen van internationale teams is een grote uitdaging. Mijn teamleden spreek ik elke week via Skype, maar ik zie ze maar drie keer per jaar. Dat vergroot de complexiteit van de samenwerking, zeker binnen multidisciplinaire teams in een cross-culturele setting. Communicatie via digitale tools geeft meer afstand en meer risico op een transactionele relatie. Het risico bestaat dat medewerkers zich eenzaam, niet gehoord of begrepen voelen. Mensen moeten voldoende binding hebben met de organisatie. Dat vraagt om een zorgvuldige afweging tussen reizen, dat vervuiling met zich meebrengt, en het belang van menselijke relaties.’
Jones: ‘Ik zou aandacht willen besteden aan de wijze waarop we als onderneming op transparante wijze in verbinding blijven staan met de maatschappij. In goede en minder goede tijden.’
Woodward: ‘We moeten ons verdiepen in nieuwe organisatiemodellen die verandering ondersteunen. Iedereen weet: de organisatie leidt óf krijgt te maken met disruptie. Leidend zijn in een veranderende omgeving vraagt om nieuwe organisatiemodellen, inclusief nieuwe carrièrepaden voor het talent dat je moet aantrekken. Mensen werken steeds langer door, dus denk nu alvast na over nieuwe rollen waarin talent kan doorgroeien. Als coaches, enablers, accelerators of ervaringsdeskundigen, gefocust op het oplossen van problemen. Daar ligt de uitdaging.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 01 2020