Zijn integriteitsprocedures zinvol, of vooral tijdrovend en inefficiënt?

Een al te grote nadruk op regelgeving leidt volgens Jeurissen maar tot ‘integritisme’, een term die ooit gemunt werd door VU-hoogleraar Leo Huberts. ‘Neem een bankier die handelt in aandelen van bedrijven waarmee hij ook zakelijk te maken heeft,’ begint Jeurissen. ‘Op zichzelf zou dat best kunnen, zonder dat het zijn of haar professionaliteit kleurt. Vergelijk het met een leraar die een eigen kind in de klas heeft. Maar de regel is: dat handelen mag niet, of alleen als het duidelijk wordt vastgelegd in een register. Doet de bankier dat laatste niet, dan begaat hij een afgeleide integriteitsovertreding – terwijl het misschien niets zegt over zijn of haar professionaliteit. Zo creëren we met z’n allen een tijdrovend en inefficiënt integriteitssysteem, dat schijnzekerheid biedt en de echte oorzaken niet aanpakt. Dat is namelijk de vraag: hoe integer is die bankier echt?’ 
Janssen Groesbeek: ‘Ik vind dat helemaal niet te vergelijken met een leraar die zijn eigen kind in de klas heeft. Dat gaat namelijk niet over iemands portemonnee. Dat is een essentieel verschil. Zodra er geld in het spel is, worden mensen veel sneller verleid dingen te doen waarvan ze diep in hun hart weten dat ze niet mogen. Dat geldt ook voor die bankier. Ik herken wel dat er in de financiële sector een neiging is tot integritisme, met de bankierseed en alle eisen die aan mensen gesteld worden. Toch is het noodzakelijk om te erkennen dat mensen een beetje raar gaan doen wanneer het om geld draait.’

Hoe kun je dat het beste doen?
Janssen Groesbeek: ‘Het gesprek durven aangaan. Elkaar direct aanspreken op gedrag: in de raad van bestuur of commissarissen, maar ook op de werkvloer. Elkaar de vraag durven stellen of bepaalde gedragingen wel door de beugel kunnen. Van mij had de bankierseed niet gehoeven. In plaats daarvan had een goed gesprek ook kunnen helpen.’
Jeurissen: ‘Ik vind die bankierseed dan weer wel goed, om reden van esprit de corps. Het is natuurlijk een symbool, een ritueel, maar mensen herinneren zich dat toch. Ik heb meermaals bankiers gesproken die zeiden dat ze bepaalde dingen niet gedaan hadden, omdat ze die eed hadden gezworen. Zoiets heeft toch een psychologisch effect. Om op de stelling van Marleen terug te komen: ik denk dat mensen binnen organisaties elkaar nu al voortdurend feedback geven. Die gesprekken gaan alleen veel te weinig over integriteit.’
Janssen Groesbeek: ‘Daar ben ik het mee eens. Het gaat vaak over: hoe bereik je jouw doelen? Daarbij is integriteit meestal geen onderwerp. De manier waarop jij als werknemer je doelen bereikt, staat niet ter discussie.’

Komt dat misschien doordat het al snel beschuldigend overkomt, wanneer een werknemer op zijn of haar integriteit wordt aangesproken?
Janssen Groesbeek: ‘Natuurlijk. Maar je kunt mensen best aanspreken op hun intenties. Als iemand heel integer zijn werk doet, maar zijn doelen probeert te bereiken ten koste van een collega, dan is die intentie niet goed.’
Jeurissen: ‘Ik denk dat je het als onderdeel van een groter probleem moet zien. Integriteitsproblemen staan nooit op zichzelf, maar zijn vaak het gevolg van een bepaalde druk. Autobouwers kunnen niet meer voldoen aan de emissienormen en gaan dan maar sjoemelsoftware ontwikkelen. Een bankier gaat handtekeningen vervalsen omdat zijn papierwerk op tijd op orde moet zijn. Op zulke conflicten zou veel meer risicoanalyse moeten worden losgelaten. Zoek het antwoord op de vraag: hoe blijven mensen in zulke situaties toch in staat om volgens elementaire ethische normen te handelen?’

U zegt eigenlijk: financiële ambities en integriteit zijn inherent conflicterend?
Jeurissen: ‘Precies. Integriteitsconflicten zijn inherent aan ons economisch bestaan. Het is zelfs een tragisch onderdeel van ons mens-zijn: we kunnen onze idealen niet altijd verwezenlijken. Goed en kwaad zitten in ons allemaal, daar moeten we reëel in zijn. Bestuurders en managers dienen zich daarvan bewust te zijn: wat gebeurt er als ik mijn mensen een bonus in het vooruitzicht stel? Gaan ze dan de regels omzeilen om die bonus te halen? Dat zou kunnen.’
Janssen Groesbeek: ‘Ik zie zelfs dat mensen vaak niet eens bewust wetten en regels overtreden. Ze zijn zo druk bezig hun doelen te bereiken, dat het erin sluipt.’
Jeurissen: ‘Ze doen het natuurlijk niet per ongeluk. Een bankier die handtekeningen vervalst om zijn papierwerk op orde te krijgen, weet dat het niet mag. Dan is de vraag: doet zo iemand het door druk van bovenaf, of omdat ’ie zelf zijn bonus wil halen? Daarom valt en staat alles ook met professionaliteit: je moet gewoon in staat zijn je in zulke situaties te beheersen.’
Janssen Groesbeek: ‘Je kunt het ook anders oplossen. Samen met je medewerkers doelen opstellen en tegelijk de vraag opwerpen: hóe denk je die te gaan bereiken? Of je kunt ze achteraf verantwoording laten afleggen over hoe hun doelen bereikt zijn.’

Organisaties zouden meer oog moeten hebben voor de keerzijde van het opleggen van targets?
Janssen Groesbeek: ‘Als je kijkt naar Dieselgate – de emissiefraude bij Volkswagen – zei de top van de hiërarchie aanvankelijk: wij wisten nergens van. Maar ze stelden wel allerlei doelen die ertoe leidden dat mensen in de organisatie bochten gingen afsnijden. Zoiets is vaak een vorm van pijn vermijden: werknemers hebben geen zin om door de baas op hun donder te krijgen, dus doen ze alles om hun targets te halen.’

Kan het zogeheten SIO-kader, het Stimuleringskader Integere Organisatie, dat mede door Nyenrode Business Universiteit is ontwikkeld, daarbij helpen?
Jeurissen: ‘Dat kader begint met de vraag: wat is het centrale integriteitsprobleem in dit bedrijf? Waar zitten de risico’s, wat zijn de specifieke problemen waar de organisatie tegenaan loopt? Het kader hecht grote waarde aan de cultuur van bespreekbaarheid binnen de organisatie. Het kader is dus niet hetzelfde als het gesprek over integriteit dat Marleen voorstelt, maar zulke gesprekken zijn er zeker een onderdeel van. Het gaat in de eerste plaats om de cultuur die integriteit bespreekbaar maakt. Ik denk dat je daarbij nog een stap verder kunt gaan. Met z’n allen het gesprek voeren: wat zijn onze doelen als organisatie? Als bedrijven echt in de huidige samenleving willen integreren, moeten ze niet meer alleen bezig zijn met winst maken voor de aandeelhouder. Wel met de vraag: wat willen wij voor al onze stakeholders betekenen?’

Dan gaan de aandeelhouders wel piepen: jullie zijn heel integer en goed voor de samenleving, maar mijn rendement loopt wel terug!
Janssen Groesbeek: ‘Dat de winst dan terugloopt, is maar een premisse. Ik ben ervan overtuigd dat de resultaten alleen maar beter worden als je met elkaar besluit waartoe je op aarde bent en wat je precies wilt bereiken. Daarmee zet je medewerkers in hun kracht en voorkom je dat ze gaan sjoemelen, terwijl hun bazen zich verschuilen. Als je alleen maar stuurt op winstoptimalisatie, dan verlies je echt een heleboel waarde uit het oog. Je maakt van mensen eendimensionale wezens die maar één kant op denken. Als je mensen in hun kracht zet, niet de aarde uitput en in de gaten houdt hoe je doelen precies bereikt worden, dan creëer je op termijn veel meer waarde. Zeker in kwalitatieve zin.’

We moeten dus zoeken naar andere maatstaven dan winst om waarde aan af te meten?
Janssen Groesbeek: ‘Dat bedoel ik inderdaad. Ik denk dat veel ontevredenheid in onze maatschappij, die tot populisme en boosheid op sociale media leidt, ontstaan is doordat we met z’n allen zo gefixeerd zijn geraakt op de kwantiteit van de portemonnee, in plaats van op de kwaliteit van leven.’
Jeurissen: ‘Dat moet inderdaad veranderen. Toch zitten we voorlopig nog wel met dit ‘oude’ kapitalisme. Daarbinnen kun je ook over integriteit praten. Het systeem hoeft niet overal de schuld van te krijgen. Focus op aandeelhouders en bonussen is misschien niet ideaal, maar ook daarbinnen kunnen mensen snappen wat er wel of niet kan. Ik kan als wijnproducent geen glycol in mijn wijnen gaan mengen zodat de wijn dan beter smaakt (Oostenrijkse wijnproducenten veroorzaakten hiermee in de jaren tachtig van de vorige eeuw een schandaal, red.). Ook winstmaximalisatie rechtvaardigt dat niet.’

We hadden het al even over het SIO-kader dat kan helpen integriteit te bevorderen. In hoeverre is dat kader niet gewoon een vorm van integritisme?
Jeurissen, met een lach: ‘Die vraag zag ik al aankomen. Je moet dat kader zien als een geheel van best practices. Er staat bijvoorbeeld in: als je de bespreekbaarheid binnen je organisatie wilt vergroten, doe dan een workshop met dilemma’s die de eigen medewerkers tegenkomen – dus geen voorbeelden die ergens van de plank zijn geplukt. Er is de mogelijkheid om je te laten certificeren; dat heeft inderdaad wel iets dwingends. Maar het kader hanteert ook de regel van “pas toe of leg uit”: als je iets anders wilt aanpakken dan het kader voorschrijft, moet je dat kunnen uitleggen. Dus ja, het is erg gedetailleerd, maar nee, het is geen hele set regels voor compliance die in de praktijk nergens goed voor is.’
Janssen Groesbeek: ‘Regels kunnen ook juist ongewenst gedrag uitlokken. Toen ik ooit bij DSM werkte, moest je voor de veiligheid altijd de leuning vasthouden als je de trap afliep. Als je dat niet deed, was er altijd wel een collega die jou erop wees. Maar als je bovenaan de trap stond met je armen vol dozen, was er nooit een collega die zei: “Zal ik je even helpen?” Wat ik maar wil zeggen: mensen realiseren zich niet altijd op welke manier regels pervers gedrag kunnen uitlokken.’

Is het verbeteren van de integriteit niet juist het moeilijkste op de plekken waar het het hardste nodig is? Zo’n SIO-kader klinkt goed, het gesprek aangaan ook, maar in een organisatie vol bullebakken gaat dat niet gebeuren. Hoe krijg je in zo’n organisatie toch iets voor elkaar?
Janssen Groesbeek: ‘Meer diversiteit is daarbij heel belangrijk. We zijn graag met “ons soort mensen” onder elkaar, want iedereen kent de ongeschreven regels en snapt hoe je met elkaar omgaat. Op het moment dat je met een meer divers gezelschap gaat opereren, of dat nou in een bestuur of raad van commissarissen is, moeten die ongeschreven regels hardop benoemd worden. Iemand uit België spreekt dezelfde taal en heeft toch al een heel ander beeld van hoe hiërarchie werkt. Dus dan moet je meer uitleggen waarom je bepaalde dingen doet zoals je ze doet. Zo ontstaat ook vanzelf het gesprek over integriteit.’
Jeurissen: ‘Dat is waar, maar het probleem van de autocratische leider waar iedereen blindelings achteraan loopt, is dat niet een beetje een probleem van twee decennia geleden?’
Janssen Groesbeek: ‘Nou, ik kom ze nog heel vaak tegen. Het is ook een angstreflex: de controle willen houden. In zekere zin is het integritisme waar we het eerder over hadden daar zelfs een voorbeeld van. Obsessieve regelgeving leidt ertoe dat mensen zich in een organisatie heel erg in het harnas hijsen, waardoor menselijke interacties bemoeilijkt worden. Ik zou daarom zeggen: we moeten allemaal wat minder functionaris, en wat meer mens zijn. Ook die autocratische mannen, en vrouwen trouwens, zouden daar veel meer ruimte aan moeten geven. Alleen met meer menselijke interactie veranderen we de problemen waar we nu zo tegenaan lopen.’
Jeurissen: ‘Bedrijven moeten zich gedragen als corporate citizens: verantwoordelijke burgers in de samenleving. Dat betekent dat ook medewerkers zich binnen de organisatie als verantwoordelijke burgers moeten gedragen. Een bedrijf moet een gemeenschap zijn, maar ook binnen hechte gemeenschappen gebeuren soms heel verkeerde dingen. Wees daarom een gemeenschap die zich openstelt voor de buitenwereld en daarin een duidelijk doel zoekt. Dan zijn we een eind op weg.’

Dit dubbelgesprek is gepubliceerd in Management Scope 01 2020