Laurence Mulliez vreest cultuurverschillen binnen internationale boards niet

Wereldburger
Laurence Mulliez, bezig aan haar tweede termijn als commissaris van SBM Offshore, is een dag voor het interview geland. We spreken haar in de vroege ochtend, nog vóór de eerste meeting in haar drukke agenda. Mulliez is goed thuis in de olie- en gassector, na twee decennia topfuncties te hebben vervuld bij het Amerikaanse Amoco, het Britse BP (waar ze verantwoordelijk was voor 1,5 miljard euro omzet, negen fabrieken en 2.000 medewerkers in 37 landen) en het in Spanje, Italië en India actieve Eoxis, een startup voor de productie van wind- en zonne-energie. Haar internationale carrière maakte van de als Française geboren Mulliez een kosmopoliet: als executive reisde ze 60 tot 70 procent van haar tijd. Ze woonde bovendien in vier landen. Op haar achtste verhuisde ze met haar ouders van Frankrijk naar de Verenigde Staten, waar ze later ook haar MBA behaalde. Daarnaast woonde ze in Zwitserland en nu alweer lange tijd in het Verenigd Koninkrijk. Ze heeft met haar Franse en Britse paspoort een dubbele nationaliteit. Voelt ze zich nog Frans? ‘Nee,’ lacht ze, ‘ik voel me een wereldburger.’

Samen dineren voor de vergadering
In 2014 maakte Mulliez de overstap van executive naar fulltime non-executive/beroepscommissaris. Haar toezichtportefeuille is al even internationaal als haar bestuurlijke loopbaan. Zo hanteert ze onder meer de voorzittershamer bij twee energieproducenten: het Franse Voltalia en het Britse – volledig op de Afrikaanse markt gerichte – Globeleq. In 2015 voegde ze het commissariaat bij SBM, het concern dat is voortgekomen uit een aantal oer-Hollandse scheepswerven, toe aan haar portefeuille. Haar aantreden kwam vier jaar na het Braziliaanse corruptieschandaal, waar het bedrijf nog tot vorig jaar over vergaderde. De nasleep ervan leidde in 2018 tot drie extra commissarissenvergaderingen, bovenop de reguliere zeven: een intensief vergaderschema, zeker voor de buitenlandse rvc-leden. En dan zijn er nog de aparte vergaderingen van de diverse commissies binnen de raad van commissarissen. Mulliez heeft zitting in de auditcommissie en de zogeheten technical and commercial committee. Om het toezicht bij SBM zo efficiënt mogelijk in te richten, vliegen de buitenlandse commissarissen telkens voor sessies van twee dagen in: de eerste dag zijn de commissievergaderingen en wordt er ’s avonds gezamenlijk gedineerd en bijgepraat. De tweede dag vindt de commissarissenvergadering plaats. Daarnaast wordt er tussendoor regelmatig gebeld of geskypet. 

Waarom zei u ja tegen de vraag om commissaris te worden bij het Nederlandse SBM Offshore? 
‘Ik zie SBM niet als een Nederlands bedrijf, maar als een internationaal bedrijf, net als de andere bedrijven in mijn portefeuille. Het hoofdkantoor staat in Amsterdam, maar de wereld is het werkterrein. Ik hanteer altijd drie criteria voor het al of niet aanvaarden van commissariaten. Eén: heb ik dit bedrijf daadwerkelijk iets te brengen? Twee: vind ik de mensen aardig? Dat is een belangrijke voorwaarde, want alleen dán voel je je vrij om het bestuur uit te dagen en een lastig gesprek aan te gaan, als dat noodzakelijk is. Een commissaris moet het vertrouwen hebben dat het bestuur hem of haar respecteert en zich ervoor openstelt zodra er zaken aangekaart worden. In de gesprekken vooraf kijk ik dus of het klikt. Dat is het moment om de cultuur in de board te verkennen. Bij SBM heb ik gesprekken gevoerd met de chairman, de ceo en met mijn potentiële medecommissarissen. Aan hen heb ik bijvoorbeeld gevraagd: waarom zitten júllie in deze raad? Zo krijg je een beeld van elkaar. Mijn derde criterium: sluiten de waarden en normen van het bedrijf aan bij mijn persoonlijke waardensysteem? SBM ticked all the boxes.’

Nederland kent het Rijnlandse model. Dat richt zich op langetermijnwaardecreatie voor een brede groep stakeholders, in plaats van op waardecreatie voor alleen de aandeelhouders zoals in het Angelsaksische model. Hoe ervaart u dat?
Lachend: ‘Misschien heeft Nederland de rest van Europa wel aangestoken, want ook in de Britse governancecode staat inmiddels dat de board in dienst moet staan van alle stakeholders. Bovendien hebben boards er de plicht om de vinger aan de pols te houden op het gebied van medewerkerstevredenheid en cultuur. Ook Frankrijk heeft twee jaar geleden wettelijk vastgelegd dat de board zich moet richten op stakeholders en duurzame waardecreatie. In andere Europese landen is dus eveneens het bewustzijn doorgedrongen dat bedrijven een license to operate van de samenleving moeten verdienen. Dat inzicht vormt tegenwoordig de context voor bestuur en toezicht binnen heel Europa. De Verenigde Staten zijn wel nog steeds primair aandeelhoudersgedreven en het Aziatische model kenmerkt zich door een gebrek aan transparantie en openheid.’

In Nederland is de two-tier board de dominante governancestructuur, met gescheiden bestuur en toezicht. Welke verschillen ervaart u met one-tier boards en het eenlaags bestuursmodel?
‘Ook Frankrijk kent de two-tier board. In mijn portefeuille heb ik dus ruime ervaring met beide modellen, maar ik ervaar in de praktijk niet veel verschil. Of je nu vier keer per jaar bij elkaar komt of acht tot negen keer, je hebt dezelfde taak als toezichthouder: je controleert het bestuur door de juiste vragen te stellen, maar je stuurt het bedrijf niet zelf aan. In het Nederlandse governancesysteem is de rol van de commissaris meer gecodificeerd dan in het Angelsaksische systeem, maar de basis is dezelfde: je moet vertrouwen op het bestuur en dat uitdagen, but you’re not running the company.’

Hebben commissarissen uit het buitenland behoefte aan extra of specifieke onboarding?
‘Bij SBM heb ik als buitenlandse commissaris niet alleen een introductie kregen over het bedrijf, maar ook over de Nederlandse cultuur en governancemores en het belang om de rol van bestuurder en commissaris goed uit elkaar te houden. Het is als buitenlandse commissaris ook goed om te weten hoe zichtbaar een bedrijf is in de eigen businessgemeenschap: zo is er veel interesse van de Nederlandse pers in een beursgenoteerd bedrijf als SBM. Het is nuttig om in de onboarding ook aan dat soort aspecten aandacht te besteden.’

Als commissaris uit het buitenland is de fysieke afstand tot de toezichtorganisatie groter. Hoe weet je dan wat er speelt in het bedrijf?
‘Elk jaar worden we als commissarissen van SBM uitgenodigd voor een strategiesessie met de top-40 managers, ik ging daar twee jaar geleden heen. Dan leer je de subtop kennen en hoor je wat er leeft. We worden als rvc ook aangemoedigd om assets te bezoeken. Zo heb ik een werkbezoek gebracht aan Brazilië en ben ik mee geweest op een van de schepen. Dit jaar ga ik naar een werf in Singapore, waar Liza Unity wordt gebouwd, een drijvend olieplatform voor ExxonMobil. Tijdens dat soort bezoeken praat je met allerlei mensen uit de operatie, je neemt zelf de werkomstandigheden in ogenschouw, de veiligheidsmaatregelen… Dat levert waardevolle informatie op.’

Hoe bouwt een internationaal toezichtteam aan een vertrouwensband met het bestuur en als commissarissen onderling?
‘Tijdens het diner met de raad van bestuur en raad van commissarissen voorafgaand aan elke commissarissenvergadering leer je elkaar ook op een andere manier kennen. Soms drinken we erna ook nog iets met elkaar. Daarnaast hebben we als commissarissen de executive session na elke vergadering, waarbij iedereen zich vrij kan uitspreken, zonder aanwezigheid van het bestuur. Het is belangrijk dat de raad van commissarissen een echt team is. Dat begint al bij de samenstelling. Was er vroeger een vacature, dan wist een van de leden meestal nog wel iemand. Nu kijk je met de profielschets in de hand naar de juiste competenties, achtergronden en persoonlijkheden binnen het collectief. Die toegenomen aandacht voor teambuilding merk ik bij al mijn boards.’

Hoe lastig is het dat u met veel culturen aan tafel zit en de onvermijdelijke verschillen moet overbruggen?
‘Ik ben gewend aan het werken met en in verschillende culturen en hetzelfde geldt voor de andere boardleden. Dat is dus geen probleem. Maar ik moet er wel bij zeggen dat ik het dan heb over mensen die hetzelfde, westerse cultuurgoed delen en vaak ook nog eens dezelfde achtergrond hebben, namelijk de olie- en gasindustrie. Bij SBM zijn alle buitenlandse bestuurders en commissarissen afkomstig uit Europa en één uit Amerika. We hebben dus een gemeenschappelijke geschiedenis, we spreken dezelfde taal. Als we ook commissarissen uit China en India zouden hebben, zou dat de dynamiek waarschijnlijk wel veranderen. Ik weet niet zeker of ik een toezichtfunctie zou kunnen uitoefenen bij, bijvoorbeeld, een Chinees medisch bedrijf dat weinig internationaal georiënteerd is. In de westerse cultuur en in deze industrie ken ik de codes. Als een Brit zegt: “That was quite nice,” dan weet ik dat het tegenovergestelde bedoeld wordt. Chinees of Japans moet weer heel anders gelezen worden. Een internationale commissaris moet goed kunnen decoderen om samen te werken.’ 

U heeft in vier landen gewoond. Wat heeft u van die ervaring meegenomen?
‘Als meisje van acht werd ik op mijn Amerikaanse school uit de rekenles gehaald voor een spelletje basketbal of het doen van een gymnastische oefening als de radslag. Dat werd daar kennelijk belangrijker gevonden dan sommen maken. Ik heb daarvan geleerd dat elke cultuur een ander waardesysteem heeft. Omdat je met zoveel culturen kennismaakt, leer je openstaan voor de verschillen. Je gaat ook eerder nadenken over je eigen waardesysteem: wat vind ík eigenlijk belangrijk, onafhankelijk van de omgeving waarin ik me bevind? Dat helpt om autonoom te denken.’ 

Wat ziet u als de meerwaarde van een diverse raad met buitenlandse commissarissen?
‘Als ik naar mezelf kijk: ik heb lang in de mondiale olie- en gasindustrie gewerkt en breng het klantperspectief in. Bovendien heb ik een internationaal netwerk binnen de sector, wat een groot voordeel kan zijn voor SBM. Ik heb verder veel kennis, ervaring en contacten opgedaan in hernieuwbare energie en dat sluit weer aan op een trend als duurzaamheid, waarmee ook SBM te maken heeft. Als je als commissaris internationaal actief bent, kun je ook de belangrijkste mondiale governancetrends naar binnen brengen en delen hoe andere organisaties daarmee omgaan.’

Stel dat er een crisis uitbreekt, de board ineens 25 keer in een jaar bij elkaar moet komen en u als buitenlandse commissaris steeds moet invliegen…
‘Als er een crisis uitbreekt, moeten commissarissen daar bovenop zitten. Het is daarom van belang te zorgen voor een ademende portefeuille, die je in staat stelt om de benodigde tijd aan een commissariaat te besteden. Dat geldt niet alleen voor commissarissen die uit het buitenland komen, maar voor élke commissaris. Bij Globeleq trad vorig jaar de ceo terug en moesten we op zoek naar een vervanger. Dus was ik vaker in Londen om potentiële opvolgers te interviewen. Ook belangrijke projecten kosten soms veel tijd. Bij Voltalia hebben we vorig jaar een grote aandelenemissie gedaan van bijna 400 miljoen euro. Dan moet je met beleggers praten in Parijs, in Londen… Ik probeer altijd zo efficiënt mogelijk te opereren, want tijd is voor mij het meest schaarse goed dat ik bezit. Dus ik maak zoveel mogelijk gebruik van de telefoon en Skype. Maar soms moet je gewoon lijfelijk aanwezig zijn, to meet people in the flesh. Zeker in een crisis. Je moet ervoor zorgen dat je portefeuille dat toelaat.’

Bij SBM wordt president-commissaris Floris Deckers komend voorjaar opgevolgd door Roeland Baan. Opnieuw een Nederlander dus. Kan in uw ogen een buitenlandse commissaris voorzitter zijn van een Nederlandse onderneming? 
‘De Nederlandse leden van de board van SBM vonden dat de voorzitter van de raad van commissarissen een Nederlander moest zijn om als interface te fungeren naar de markt en de aandeelhouders. Ook al omdat de ceo niet-Nederlands is. Als over vijf tot tien jaar een Nederlandse ceo zou worden benoemd, zou de voorzitter misschien wel uit het buitenland kunnen komen.’   

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2020.