IPsoft verandert met robotica de dynamiek op de werkvloer
Mens of machine, wie wint? Wie krijgt uiteindelijk de zeggenschap? Volgens wiskundige Chetan Dube stevenen bedrijven af op een toekomst met een hybride personeelsbestand. Robots nemen in die toekomst steeds meer repeterende en standaardtaken van werknemers over, maar de creativiteit van de mens zal altijd nodig blijven als aanjager van innovatie en groei. De in India geboren Dube werd al tijdens zijn studie computerwetenschappen gegrepen door het gedachtegoed van de briljante Engelse wiskundige en informatica-grondlegger Alan Turing. Niet zozeer omdat Turing in de Tweede Wereldoorlog de Duitse Enigma-code wist te kraken – teksten werden door de Enigma-machine veranderd in andere lettercombinaties, die een ontvangende partij weer kon decoderen – maar vooral vanwege diens test, gericht op de vraag of een machine menselijke intelligentie kan vertonen. ‘Hoe zou de wereld eruit zien als machines op dezelfde manier denken als wij? Wat zou dat bijvoorbeeld betekenen voor de productiviteit van bedrijven?’ vraagt Dube zich af. Hij citeert met twinkelende ogen de openingszin van Turings wetenschappelijke artikel, waarin hij in 1950 zijn test beschreef: ‘Ik stel voor om de vraag te beschouwen: kunnen machines denken?’ Het antwoord op die vraag achtervolgt Dube nu nog steeds, vertelt hij lachend. Het was een van de redenen waarom hij in 1998 zijn docentschap aan New York University aan de wilgen hing en IT-bedrijf IPsoft oprichtte. Daarmee legde hij zich onder andere toe op cognitieve conversatie-oplossingen voor bedrijven, zodat hun werknemers steeds beter kunnen samenwerken met slimme, digitale collega’s.
IPsoft startte aanvankelijk met IPcenter, een autonoom IT-managementplatform. Maar het meest tot de verbeelding sprekende paradepaardje van het IPsoft-assortiment is zonder twijfel Amelia: een blonde, op een Amerikaans fotomodel gebaseerde avatar: een online, virtueel karakter, dat Dube in 2014 lanceerde. De technologie achter deze Amelia is in staat om menselijke taal, emoties en contextwijzigingen tijdens gesprekken te interpreteren en daarop te reageren aan de hand van natural language processing, om vervolgens de noodzakelijke stappen ook in gang te zetten, voortgang te monitoren en zaken af te handelen. Het systeem leert continu bij en ontwikkelt zich op basis van interacties. Daardoor kan deze virtuele assistent steeds meer taken overnemen van medewerkers, bijvoorbeeld in een contact center. Dat heeft voordelen: Amelia is schaalbaar, geduldig en nooit ziek. Ze kan wel emoties tonen, maar is nooit chagrijnig. De virtuele assistent maakt geen fouten in routinematige taken en processen, in tegenstelling tot mensen, en de wachtrijen voor klanten die contact zoeken worden veel korter. Volgens onderzoeksbureau Gartner zal 25 procent van alle klantcontacten wereldwijd in 2020 via chatbots of virtuele assistenten gaan, in 2018 was dat nog twee procent.
IPsoft telt wereldwijd inmiddels 15 kantoren (waaronder een in de Rembrandttoren in Amsterdam) en circa 500 klanten, waaronder IT-bedrijven, verzekeraars, banken en zorginstellingen. Dube is even in Nederland om een paar grote klanten te bezoeken. Hij doet dat samen met Mark Boelhouwer, die tot eind 2016 ceo was van Ricoh Nederland, maar toen – na een tussenperiode bij RevelX – overstapte naar IPsoft, om de activiteiten in de Benelux en Frankrijk te gaan leiden. We spreken het duo over onder meer de toekomst van kunstmatige intelligentie (ki), praktische toepassingen voor bedrijven, en de do’s en don’ts bij de implementatie van ki-tools.
Wat moeten we ons voorstellen van een toekomst met steeds meer digitale werknemers, ofwel een hybride personeelsbestand?
Dube: ‘Het World Economic Forum schat dat in 2025 zo’n 52 procent van alle medewerkers te maken krijgt met de inzet of ondersteuning van digitale krachten. Als we de industriële revolutie vergelijken met de huidige digitale revolutie, heeft de laatste volgens adviesbureau McKinsey tien keer meer impact, in een vijfde van de tijd! Ik ben nou eenmaal een wiskundige: de cijfers vertellen het verhaal. Met de komst van de stoommachine konden arbeiders bijvoorbeeld veel meer producten en grondstoffen tegelijk vervoeren, de industriële revolutie was in feite een multiplier voor hun spierkracht. Maar de digitale revolutie vermeerdert de denkkracht oneindig, er zijn geen beperkingen meer van tijd, productie of wat dan ook. Robotica is volwassen geworden, de robots van nu bewegen heel vloeiend, hebben vrijwel dezelfde vaardigheden als mensen. We kennen de voorbeelden: robots verslaan menselijke toppers bij schaken en het bordspel Go, worden steeds beter in sporten als voetbal en basketbal, sporen huidkanker beter op dan dermatologen, en ga zo maar door.’
Toch is digitale technologie nog niet gelijkwaardig aan mensen…
Dube: ‘Hmm, is dat zo? Consumenten die met Amelia communiceren, hebben vaak niet door dat ze niet met een mens converseren. Kunnen virtuele assistenten als Amelia en fysieke robots onze menselijke intelligentie evenaren? Ja. Onze fysieke vorm? Ja. Onze capaciteit om te converseren? Inmiddels wel. Kunnen ze zich emotioneel en affectief met mensen verbinden? Steeds beter. Oké, machines hebben geen ziel, dat is een heel ander metafysisch concept. Maar we kunnen ze wel uitrusten met een geheugen en het vermogen om te leren, net als mensen. Dus: wat is het verschil?’
Ze missen onze creativiteit.
Dube: ‘Precies, daar sla je de spijker op z’n kop. Ze missen de creatieve vaardigheden om waarde te creëren. Onze hersenen zijn de toughest nut to crack, dus daar zullen we ons in de toekomst op moeten richten. Mensen gebruiken nu hooguit 20 procent van hun tijd voor creatief denken. Verreweg de meeste tijd gaat verloren aan saaie, repetitieve handelingen. De afwasmachine uitruimen, vuilnis weggooien, tijd verspillen in de file en andere standaardklusjes. Laat dat werk door machines doen! Dan kunnen mensen meer tijd besteden aan waar ze echt in uitblinken: creatief denken. En wellicht houden ze dan wat extra vrije tijd over.’
Bent u dan niet bang voor een enorm verlies aan banen?
Dube: ‘Welnee. In 1800 was 99 procent van de Amerikaanse bevolking boer. Nu nog maar twee procent. De mensen zijn ondertussen ander werk gaan doen. Ik beschouw ons menselijk brein bij uitstek als een darwinistische machine. We zullen onszelf telkens weer opnieuw uitvinden en verbeteren. Volgens – opnieuw – het World Economic Forum zullen er wereldwijd 75 miljoen vooral routinematige banen verdwijnen door kunstmatige intelligentie, maar zullen er tegelijk 133 miljoen bijkomen. Dat betekent per saldo een plus van 58 miljoen banen. Uiteraard moeten we er wel voor zorgen dat mensen genoeg tijd krijgen om zich bij of om te scholen. Anders wordt de afstand tussen digitaal geletterden en de rest steeds groter, dat zou ik erg betreuren. Wellicht dat we in de toekomst de winsten die door kunstmatige intelligentie worden gegenereerd, voor een deel zullen gebruiken om welvaart te herverdelen. Hoe? Dat kan bijvoorbeeld via een fiscale route of, zoals ze in Finland hebben geprobeerd, door alle burgers een basisinkomen te bieden.’
Waarvoor gebruiken bedrijven technologie als Amelia?
Boelhouwer: ‘Ze kunnen er hun bedrijfsprocessen, medewerkersproductiviteit en klanttevredenheid mee bevorderen. Dat gaat beter dan met chatbots, die vooral gericht zijn op het automatiseren van back-endprocessen via robotgestuurde procesautomatisering (rpa). Dergelijke bots accepteren alleen input op basis van gestructureerde data, ze kunnen ongestructureerde, natuurlijke taal niet verwerken. Chatbots volgen beperkte, statische beslissingsbomen, terwijl Amelia uitgaat van natuurlijke taal waardoor ze al lerend steeds complexere taken kan uitvoeren.’
Dube: ‘McKinsey schat in dat bedrijven gemiddeld 45 procent margeverbetering kunnen realiseren als ze digitaal vooroplopen, bijvoorbeeld met dit soort technologie. Bedrijven die digitaal achterlopen lijden een margeverlies van 35 procent. Dat is een margeverschil van maar liefst 80 punten. Welke ceo kan zich zo’n margekrimp veroorloven? Als jouw concurrenten kunstmatige intelligentie inzetten en jij niet, ga je vroeg of laat failliet.’
Maar wat kan technologie als Amelia dan concreet bijdragen?
Boelhouwer: ‘Het begint ermee eerst goed te bekijken op welke manier een concern winst behaalt, hoe die is opgebouwd. Stel, je bent een verzekeraar. Het afhandelen van claims van klanten zorgt voor relatief hoge kosten en lage marges. Daar verdien je dus niet op. Het is dan slim om op zo’n afdeling te starten met kunstmatige intelligentie. Je zet eerst een of twee virtuele assistenten naast een medewerker in het callcenter en kijkt hoe dat uitpakt. Je steekt dus eerst voorzichtig een teen in het water. Vervolgens laat je de virtuele assistenten als eerstelijn-medewerker optreden. Alleen als het gesprek escaleert, schakel je door naar een medewerker van vlees en bloed in de tweede lijn. Het interessante van Amelia is dat ze in dat geval blijft meeluisteren, daar vervolgens van leert en zo steeds beter in staat is om een menselijk gesprek te voeren, emoties te herkennen en te interpreteren. Deze aanpak volgden we bijvoorbeeld bij een bekende financieel dienstverlener. In de eerste maand beantwoordde Amelia 23 procent van de telefoontjes, in de tweede maand 61 procent en in de derde maand 83 proent. Dat ging prima.’
Dube: ‘Of neem onze klant Telefónica. Dat telecomconcern zet inmiddels volledig in op digitaal, ook voor klantondersteuning. Op een doorsnee dag krijgt het concern duizenden telefoontjes van klanten. In de eerste lijn van het callcenter handelt Amelia die klanten af, met 90 procent accuratesse. Die bellers zijn geen tevreden klanten die contact zoeken om te vertellen hoe blij ze zijn met de service van hun telecomprovider – ze zijn ergens pissig over of hebben een complex probleem, zoals geldt voor gemiddeld 86 procent van alle telefonische contacten in callcenters. Door steeds bij te leren, kan onze virtuele assistent Amelia emoties en medeleven tonen, de indruk geven dat ze empathisch is en daarmee voor verbinding zorgen met de bellende klant. Dat verhoogt de klanttevredenheid. De investering in kunstmatige intelligentie leverde Telefónica een rendement op van 42 procent.’
Moet je als bestuurder stap voor stap in kunstmatige intelligentie investeren of meteen in het diepe springen? Je zult toch ook de harten van je medewerkers moeten veroveren om met kunstmatige intelligentie te kunnen werken…
Boelhouwer: ‘Zeker. Veranderingen van deze omvang kunnen beangstigend zijn. Bouw het stap voor stap op en kijk ondertussen naar ervaringen van andere gebruikers. Ieder bedrijf dat digitaliseert, bouwt zijn eigen, specifieke leercurve op. Bedrijven die heel succesvol zijn met de implementatie van kunstmatige intelligentie, hebben meestal leiders die de impact ervan doorgronden en hun nek durven uit te steken. Het zijn beslissers die lang niet altijd tot de gevestigde orde behoren, die goed om zich heen kijken naar technologische doorbraken. Overigens zie je dat dit vraagstuk van wel of niet investeren in kunstmatige intelligentie ook conjunctureel bepaald wordt: nu het veel organisaties economisch gezien best goed gaat, zien ze vaak geen directe aanleiding om te veranderen.’
Hoe organiseer je dat werknemers goed met kunstmatige intelligentie weten om te gaan?
Boelhouwer: ‘Dat ligt in de praktijk vaak bij meerdere personen, maar zou idealiter op het bordje van de chief HR-officer moeten liggen. Logisch, het is zijn of haar verantwoordelijkheid dat de kanteling naar een hybride personeelsbestand goed verloopt. Daar is wel educatie voor nodig. De afdeling HR, sowieso steeds meer bezig met HR-analytics, begrijpt dat ze bestaande functieomschrijvingen zullen moeten aanpassen. Werknemers zien met de komst van digitale collega’s immers een verschuiving in hun takenpakket. Wij praten niet alleen met bedrijven, maar ook met het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen, met mensen van het Ministerie van Onderwijs, recruiters en executive searchers. We willen weten hoe zij aankijken tegen een gedeeltelijke digitalisering van arbeid.’
Dube: ‘Bedrijven moeten hun werknemers voorbereiden op werken op een ander, hoger niveau. Omdat technologie hun gestandaardiseerde taken deels of geheel overneemt, krijgen werknemers meer tijd voor creatief, waardetoevoegend werk. Ik vergelijk het graag met een piloot van een propellervliegtuig, die opeens met straalmotoren mag gaan vliegen. Die geef je ook eerst een gedegen training.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2020.