Colette Cloosterman-van Eerd (Jumbo): 'Of de transformatie zou lonen, wisten we niet'

Colette Cloosterman-van Eerd (Jumbo): 'Of de transformatie zou lonen, wisten we niet'

11-03-2020 | Interviewer: Monique Noomen - Greve | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Rogier Veldman

De manier waarop we boodschappen doen, koken en eten is enorm aan het veranderen. Colette Cloosterman-van Eerd, chief customer officer van Jumbo, over de impact van die transformatie op de supermarktketen. ‘We willen graag met de klant meegroeien.’


Het mag gezegd: supermarktketen Jumbo groeide de afgelopen jaren onstuimig, maar leek die groei toch goed onder controle te hebben. Het interview over de aanhoudende transformatie van Jumbo vindt plaats in de Jumbo Foodmarkt aan de Noordkade in Veghel, een industrieel complex in de Oude Haven van de Noord-Brabantse plaats dat nu als thuishaven dient voor organisaties die zich richten op kunst, food, cultuur en vrijetijdsbesteding. De Foodmarkt past in die omgeving. Het is een relatief nieuw soort supermarkt met een groot (vers)assortiment en meerdere keukens waar gerechten als pizza, sushi of vegetarische maaltijden vers worden bereid. Die kunnen klanten meenemen of ter plekke in het Foodmarktcafé nuttigen.
De eerste Jumbo Foodmarkt opende in 2013 in Breda. Sindsdien is fors geïnvesteerd in deze winkelformule, met vestigingen in Veghel, Amsterdam, Utrecht, Groningen, Leidschendam, Goes en Tilburg. Colette Cloosterman-van Eerd, hoofd klanten bij de supermarktketen: ‘Ik verwacht dat elke Jumbo over vijf jaar wel iets extra’s heeft. Klanten komen niet meer alleen naar een supermarkt om te winkelen, want dat kunnen ze heel eenvoudig online doen. In de fysieke winkels zoeken ze iets anders: inspiratie voor het avondeten, een ontmoetingsplek om samen een kopje koffie te drinken, gemak omdat je er een vers gemaakte, gezonde maaltijd voor die avond kunt afhalen en tegelijk de ingrediënten voor je zelfgemaakte pasta van morgen kunt kopen. We gaan van food retail naar food experience. Mijn lief en leed zit in het nadenken over wat de klant nu en in de toekomst graag wil en over hoe dat nog beter, anders en goedkoper kan. We willen graag met de klant meegroeien.’ 



Als chief customer officer bent u verantwoordelijk voor de merk- en formulestrategie van zowel Jumbo als La Place. De transformatie in de manier waarop mensen eten en koken lijkt heel snel te gaan. Hoe lukt het u om die ontwikkelingen bij te benen?
‘Aan de basis liggen altijd onze visie en formule, die kort samengevat neerkomen op lage prijzen, een groot assortiment, een prettig winkelinterieur en een uitstekende klantenservice. We hebben nu ruim 650 winkels en openen elke week nog nieuwe vestigingen. Ik vind het erg leuk ervoor te zorgen dat onze formule overal goed wordt geïntegreerd. Tegelijk hebben we van elke overname nieuwe inzichten mee kunnen nemen. Een goed voorbeeld zijn onze gemakswinkels in grote steden, gericht op studenten en werkenden die even snel lopend of op de fiets kleine boodschappen willen doen. De eerste Jumbo City openden we in 2017, als een soort combinatie van Jumbo Foodmarkt, La Place en een reguliere Jumbo. Uit klantenonderzoek bleek al gauw dat het supermarktgedeelte te veel was weggestopt. Bezoekers hadden eerder het idee een restaurant te bezoeken dan een supermarkt. Ze misten het winkelgevoel. Daarom zijn we gaan sleutelen aan de inrichting van de Jumbo-stores. We hebben ervoor gekozen het supermarktgedeelte meer naar voren te brengen. Bovendien is het assortiment uitgebreid zodat de winkel meer een buurtfunctie zou krijgen. Deze ervaring hebben we gebruikt om het concept door te ontwikkelen en toe te passen in Jumbo Cities in andere steden.’

Betekent transformatie voor u dus ook het leren van fouten?
‘Ik bestempel zo’n ervaring – iets wat niet meteen aanslaat – niet als fout. Ik vind het belangrijk om dingen te proberen en dan te kijken of de klant erop zit te wachten. Als dat niet het geval is, moet je snel schakelen. Het fijne van retail is juist dat je dingen snel kunt testen en bijstellen. Het fijne van een familiebedrijf is dat wij aandeelhouders zijn. Daardoor kunnen we initiatieven nemen die in eerste instantie misschien niet direct resultaat opleveren, maar die wel laten zien dat we voor meer staan dan alleen lage prijzen. Formules als de Foodmarkt of Jumbo City laten zien hoe ver je met service kunt gaan en daarmee trekken we uiteindelijk meer klanten. Dat is waar het om gaat.’

Jumbo is ook actief op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Waar ligt Jumbo’s ambitie op dat gebied?
‘Als familiebedrijf en supermarktketen kijken we vooral naar gezondheid, voedselverspilling, verpakkingen, dierenwelzijn, lokale betrokkenheid en arbeidsomstandigheden. Op al die fronten zijn er initiatieven. Zo zijn we aangesloten bij het Plastic Pact, dat ernaar streeft dat alle plastic verpakkingen en producten in 2025 van recyclebaar plastic zijn. We zijn ook aangesloten bij de Stichting Samen tegen Voedselverspilling. We willen voedselverspilling zoveel mogelijk voorkomen. Vroeger haalden we producten uit voorzorg al uit de schappen voordat ze de uiterste houdbaarheidsdatum hadden en brachten we ze naar de Voedselbank. Dat proces is soms echter ingewikkeld en dan duurt het te lang. Daarom bieden we een deel van die producten nu in de winkel tegen sterk verlaagde prijzen aan en melden we duidelijk waarom ze afgeprijsd zijn. Dat is win-win: goedkoop én duurzaam. Ook onze Foodmarkt-keukens helpen voedselverspilling tegen te gaan, omdat onze koks bijvoorbeeld tomaten die we liever niet verkopen prima voor soep kunnen gebruiken. De basis van ons MVO-beleid is dat we niet met allemaal kleine conceptjes willen werken. De grootste impact bereiken we met een nieuwe standaard in mainstream-producten. Als we 30 procent suiker uit onze vruchtenyoghurt halen, heeft dat impact op een grote groep mensen. Daarbij zijn er nog de nodige dilemma’s. Oplossingen zijn niet altijd gemakkelijk en wat goed is voor het dier, hoeft niet altijd goed te zijn voor het milieu. Ik vind het vooral belangrijk om onze klanten en andere stakeholders inzicht te geven in waarom we bepaalde keuzes maken.’

Jumbo is in de afgelopen tien jaar fors gegroeid, mede door de overnames van Super de Boer in 2009, C1000 in 2012, La Place in 2016 en een deel van EMTÉ in 2018. Daarbij staan er zes winkels van Marqt en Ecoplaza op de planning voor 2020. Zijn er grenzen aan de groei?
‘Vanuit mijn positie wil ik de meest klantvriendelijke winkel neerzetten en vind ik het aantal niet direct het belangrijkste. Wat ik vanuit de formulekant wel heel prettig vind: als je groot bent, kun je de dingen ook grootster aanpakken. Een voorbeeld is de bouw van ons nieuwe gemechaniseerde distributiecentrum in Nieuwegein. Als dat eind dit jaar in gebruik wordt genomen, kunnen we sneller en efficiënter leveren. Door de centrale ligging dringen we bovendien het aantal transportbewegingen en dus de CO2-uitstoot terug.’

Ondanks die groei profileert u zich nog steeds als een gezellig Brabants familiebedrijf. Is dat met bijna 700 verkooppunten in het hele land en 90.000 medewerkers wel vol te houden?
‘Toen we zo sterk groeiden, dachten we in eerste instantie dat we ons ook “groter” moesten gaan gedragen, maar daar zijn we al snel van teruggekomen. We willen echt het gevoel vasthouden dat we één grote familie zijn. We zitten relatief dicht op de werkvloer. Elke woensdag openen zowel ik als mijn broer Frits (ceo van Jumbo, red.) ergens in het land wel een nieuwe of verbouwde winkel. Dan spreken we veel mensen en zien we wat er speelt. Na de opening loop ik ook altijd even met een mandje langs de schappen om te kijken of het klopt en werkt als gepland, want op tekeningen ziet alles er altijd geweldig uit. Om voeling te houden, halen we ook elke maand mensen uit de winkels die openen of vernieuwd worden naar Veghel om te trainen en bij te praten. Dan rijden er veel bussen het terrein op. Andersom loopt iedereen die op het hoofdkantoor werkt een of twee keer per jaar mee op de werkvloer in de winkels of bij de distributiecentra. Wij kunnen hier vanachter ons bureau namelijk wel van alles verzinnen, maar het is heel leerzaam om in de praktijk te ervaren hoe het werkt.’

Wat heeft u zo bijvoorbeeld ontdekt en wellicht ook bijgesteld?
‘Mijn stokpaardje is de kassa, want daar vindt het laatste contact met de klanten plaats. Alleen daar kun je zien of iemand happy is en een volgende keer graag weer terugkomt: niet omdat je twee pizza’s voor een tientje in de aanbieding hebt, maar omdat de winkelervaring prettig was. We hadden bedacht dat het goed is als kassamedewerkers aan klanten vragen of ze alles hebben kunnen vinden, maar in de praktijk blijkt dat ze daar eigenlijk geen tijd voor hebben. Bovendien: wat doe je als iemand “nee” zegt?
We hebben ook ontdekt dat veel ouderen niet graag naar de supermarkt gaan omdat mensen achter hen in de rij beginnen te zuchten als ze niet zo snel zijn met dingen op de band leggen en inpakken. Ze zouden het eigenlijk fijn vinden als er tijd is voor een praatje. Daarom hebben we afgelopen najaar in Vlijmen de kletskassa geïntroduceerd, waar onze medewerkers de tijd nemen voor wie daar behoefte aan lijkt te hebben of er zelfs speciaal voor komt, want sommige mensen gaan gewoon drie keer per dag naar de winkel omdat het hun uitje is. De kletskassa past ook bij onze deelname aan de Nationale Coalitie tegen Eenzaamheid, een initiatief van bedrijven, maatschappelijke organisaties en overheidsinstellingen om eenzaamheid onder ouderen te verminderen. Inmiddels zijn er dergelijke kassa’s in vijf winkels en we gaan dit verder uitbreiden naar tussen de 30 en 40 dit jaar. De kletskassa is erg succesvol en toont aan hoe belangrijk het is om naar je klanten te luisteren.’

Tegelijk plaatst u zelfscankassa’s en worden de online activiteiten uitgebreid. Staat dat niet haaks op aandacht voor de klant?
‘Helemaal niet. Verschillende klanten hebben verschillende behoeftes en daar willen we rekening mee houden. Mensen ervaren de thuisbezorger overigens echt niet als onpersoonlijk. Het is iemand die je lege flessen mee terugneemt en de boodschappen in je keuken zet. De trend naar gemak is bovendien onomkeerbaar. We experimenteren ook al met het thuisbezorgen van versbereide maaltijden. Ik verwacht dat online van vijf procent nu groeit naar zeven of acht procent in de toekomst. Ik geloof heel sterk dat we juist door die concurrentie van online onze fysieke winkels anders moeten inrichten en andere functies moeten geven. Dan versterkt het elkaar. We zien nu al dat onze supermarkten die online omarmen in totaal meer omzet draaien en relatief sneller groeien.’

U bent de oudste van de drie kinderen Van Eerd. Uw broer Frits is ceo, uw zus Monique is verantwoordelijk voor cultuur en het ‘DNA’. U bent ongeveer een kwart eeuw geleden min of meer gelijktijdig in het familiebedrijf begonnen. Zorgde dat indertijd ook voor een transformatie?
‘Toen ik in 1994 naar Jumbo kwam, was het nog vooral een groothandel met een paar supermarkten. Ik had na mijn studie bij de HEMA gewerkt, waar ze toen al verder waren met het nadenken over hoe je spullen leuk in de winkels kon neerzetten. Dat wilde ik bij Jumbo ook graag gaan doen. Frits en Monique kwamen eveneens met ideeën van buiten. Mijn vader had toen net versafdelingen opgezet voor kaas, brood en vlees – indertijd echt een nieuw concept – en hij plaatste ieder van ons op zo’n afdeling om die verder te ontwikkelen. Na twee jaar bij vleeswaren ben ik overgestapt naar de marketingafdeling. We concurreerden toen nog vooral op prijs, maar zowel wij kinderen als onze vader waren op zoek naar vernieuwing. We wilden een plek creëren waar klanten het prettig vinden en graag naartoe komen.
Om te ontdekken wat zo’n winkel moet bieden, lieten we een bureau diepte-interviews met klanten voeren. Al snel hoorden we telkens dezelfde dingen: breed assortiment, verse producten, niet te lang wachten bij de kassa, dingen kunnen terugbrengen, lage prijs… Zo hebben we onze formule van de “7 zekerheden” ontwikkeld: een combinatie van laagste prijsgarantie, een groot assortiment en de beste service. Dat bestond toen nog nergens en wat we wilden kon volgens mijn Rotterdamse professoren in de bedrijfseconomie geen succes worden. Je was of een goedkope prijsvechter met een “dozenwinkel”, of duur met een goede service en een groot assortiment. Het was dus echt wel een grote transformatie. Toen we in 1996 onze eerste winkel in Den Bosch aan de nieuwe formule aanpasten – met meer kassa’s, meer snijmachines, meer van álles – wisten we niet of het uiteindelijk zou lonen, maar het bracht meteen veel mensen op de been. Daarom lukte het vrij snel om ook onze andere supermarktondernemers enthousiast te krijgen. De concurrentie heeft ons daarentegen nog best veel jaren laten gaan, vanuit de overtuiging dat we met een kamikazeactie bezig waren. Dat vonden wij natuurlijk niet erg.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2020

Monique Noomen - Greve

Interviewer: Monique Noomen - Greve

  • > Managing director Eiffel
  • > Moderator ELP (European Leadership Platform)
  • > Bestuurslid The Economic Board Arnhem Nijmegen
  • > Initiator DNA (Directie Netwerk Arnhem)

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/RT-onboarding03v.jpg

Wim Hekstra en Sven Van de Wynkele: 'Dit zijn de boardroom topics of the future'

Nu voor Sven Van de Wynkele (chro van BAM) en Wim Hekstra (coo van Aegon) de ‘wittebroodsweken’ voorbij zijn, delen zij wat essentieel is tijdens onboarding én geven zij hun visie op de boardroom topics of the future. ‘De kleinste fout kan een heel bedrijf doen kantelen.’

lees artikel
magazines_artikelen/Meer-Mohr03v.jpg

Pauline van der Meer Mohr wil erosie van de corporate governance code tegengaan

Beursgenoteerde ondernemingen lijken de herziene corporate governance code goed na te leven. In haar eerste rapport over het boekjaar 2018 komt de huidige Monitoring Commissie Corporate Governance Code zelfs tot een resultaat van 99 procent. ‘Dat klinkt geweldig,’ aldus commissievoorzitter Pauline van der Meer Mohr, ‘maar we moeten ons niet in slaap laten sussen.’

lees artikel
magazines_artikelen/Lammers03v.jpg

Patrick Lammers (Essent) over de betaalbaarheid van de energietransitie

Energiemaatschappij Essent zet vol in op het begeleiden van klanten tijdens de energietransitie: die moet betaalbaar en behapbaar zijn. Ceo Patrick Lammers aarzelt niet stakeholders aan te spreken als die de menselijke maat uit het oog verliezen. ‘Als het gaat over een eerlijke verdeling van kosten, klagen bedrijven direct over hun concurrentiepositie.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook