Kleine veranderingen zorgen niet voor grote resultaten, vindt Catawiki-ceo Ravi Vora

Aan ceo Ravi Vora de taak om orde op zaken te stellen. Hij bracht de onderneming weer terug naar de kern: het online beoordelen en veilen van begeerlijke, bijzondere objecten. Geen kwantiteit maar kwaliteit. Van die focus was de onderneming in de jacht naar groei afgedwaald, zag Vora toen hij in 2017 bij Catawiki startte. Hij begon als cmo bij de onderneming na een glansrijke carrière bij het e-commerce platform Flipkart en eerder Heinz en Unilever. Zijn visie op marketing – en meer precies op de customer experience van een succesvol online platform – vielen in goede aarde. Zo goed dat hij na vijf maanden werd gevraagd het veilinghuis te leiden. Een uitdagende periode, die vroeg om veel lef. De nieuwbenoemde ceo, nog maar net gesetteld na zijn verhuizing van Singapore naar Amsterdam, aarzelde in dit gesprek met Jean-Paul van Londen, partner bij LTP Executive Services, niet om de vinger op de zere plek te leggen en waar nodig grote veranderingen door te voeren. 

Voor u gevraagd werd het roer over te nemen bij Catawiki, was u chief marketing officer bij het bedrijf. U verhuisde daarvoor vanuit Singapore naar Nederland. Wat trok u zo aan in Catawiki dat u bereid was die overstap te maken?  
‘Mijn carrière tot nu valt in twee delen uiteen. Na bijna tien jaar als marketeer bij grote fast moving consumer goods-bedrijven als Unilever en Heinz, wilde ik wat anders. In dergelijke grote bedrijven is de impact van je activiteiten minder zichtbaar. Het systeem beweegt ogenschijnlijk onafhankelijk van jou als persoon. Ik zocht naar een onderneming waar ik weer een correlatie kon zien tussen mijn inspanningen en de resultaten van het bedrijf. Dat bracht me naar het destijds kleine e-commerceplatform Flipkart, met toen 90 medewerkers. Flipkart groeide razendsnel en had toen ik na vier jaar afscheid nam meer dan 44.000 werknemers. Bij het bedrijf had ik mijn voorkeur voor internetbedrijven met een business-to-consumer bedrijfsmodel ontdekt. De disruptie die deze bedrijven veroorzaken, spreekt mij aan. Ik startte daarna bij startup Hooq in Singapore, een on demand streaming-videodienst. Netflix was toen nog niet actief in Azië. Hooq was een veelbelovend initiatief van grote partijen als Sony Pictures, Warner Bros. en Singtel, maar de ontwikkeling van het bedrijf liep niet zoals gepland. Toen ik keek naar een nieuwe uitdaging, werd ik benaderd door Catawiki. In gesprek met voormalig ceo Ilse Kamps sprak het bedrijfsmodel me gelijk aan. De curatie van speciale objecten en ze dan online veilen, dat had ik nog niet eerder gezien.’  

Na vijf maanden als cmo werd u ceo. Wat maakte die nieuwe uitdaging voor u interessant?
‘De onderneming was sterk gegroeid, maar dat leverde ook problemen op. Er was veel geld beschikbaar van investeerders, maar er werd ook veel uitgegeven. Ik zag dat het bedrijfsmodel nog veel ruimte bood voor groei, zeker internationaal. Zo leverde Nederland – een van de kleinste landen van Europa – de grootste bijdrage aan de omzet. Bovendien kent Catawiki volwassen marges. De koper betaalt 9 procent commissie, de verkoper betaalt 12 procent commissie van de waarde van elk verkocht object. Catawiki was in de kern een gezond bedrijf.’  

Wat was uw grootste uitdaging om de onderneming winstgevend te maken?
‘Het zicht op de value proposition voor klanten was verdwenen. Onder andere door het loslaten van het doel: het veilen van bijzondere objecten. In plaats daarvan werd vooral op groei ingezet door zoveel mogelijk objecten en klanten aan te trekken. Allereerst heb ik de value propositie weer duidelijk op papier gezet. We hebben bepaald welke producten we wel en niet willen veilen. We veranderden de structuur van een landengerichte organisatie naar een categoriegedreven organisatie. Per categorie werden strenge kwaliteitseisen bepaald. Dat was pijnlijk maar noodzakelijk: het aantal te veilen kavels in enkele grote categorieën daalde in die periode met 30 procent. Technologie kreeg ten slotte weer de functie die het verdiende. Tech is veel meer dan een IT-afdeling, maar cruciaal in het verbeteren van de klantervaring.’  

Bij LTP Business Psychologen zien we het aanwezige verandervermogen als een van de succesfactoren van bestuurders. U moest als ceo de diverse stakeholders meenemen in de veranderingen. Hoe hebt u dat aangepakt?  
‘Iedereen voelde wel dat we niet op het goede pad zaten, maar men was het er niet over eens hoe het anders moest. Ik heb de problemen zichtbaar gemaakt, bijvoorbeeld door de marketingkosten fors te verlagen. Dat liet zien dat we in sommige markten zoveel uitgaven aan marketing dat we in de komende vijf jaar geen winst zouden behalen. Door het water uit de vijver te laten lopen, werd het monster onder het wateroppervlak zichtbaar. Door al deze inefficiënties zichtbaar te maken werd ook duidelijk welke onderdelen van het bedrijf wel rendabel waren. In mijn optiek draait alles om waarin je je onderscheidt van concurrentie. Als je dat weet kun je de juiste vragen stellen, bijvoorbeeld waarom je in een online advertentiecampagne veel geld betaalt voor zoekwoorden die de concurrentie ook gebruikt.’  

U moest ook de raad van commissarissen (rvc) overtuigen.
‘Dat was een uitdaging an sich. De verdeeldheid binnen de rvc over de veranderingen was groter dan verwacht. Toen ik ceo werd, kwam ik er al snel achter dat de commissarissen niet op dezelfde lijn zaten. Wat meespeelde was de grootte van de raad, die was met elf commissarissen omvangrijk. In een later stadium werd de rvc teruggebracht tot de helft van het oorspronkelijke aantal. Sommige leden hadden in een heel vroeg stadium geïnvesteerd, sommige later. Ik heb hen gevraagd om een mandaat voor de veranderingen die ik wilde doorvoeren en dat gekregen, met de flexibiliteit om van koers te veranderen gedurende het proces. Ik wil afgerekend worden op de resultaten, niet op stappen die nodig waren voor de veranderingen.’ 

U verbond dus in feite uw lot aan het verkrijgen van dat mandaat?
Ja, om micromanagement en tussentijds veranderende meningen te voorkomen. Toen de eerste positieve resultaten van mijn plannen zichtbaar werden, heb ik de raad van commissarissen daarom ook gevraagd om introspectie te plegen op hun eigen rol.’  

De veranderingen hebben het gewenste resultaat opgeleverd. Catawiki verwacht dit jaar zwarte cijfers te schrijven. Gedurende zo’n proces ben je als bestuurder echter veel minder populair. Hoe heeft u dat ervaren? 
‘Om Catawiki winstgevend te maken, waren grote veranderingen nodig. Dat heb ik direct aan onze 500 medewerkers uitgelegd. Kleine veranderingen gaan niet voor grote resultaten zorgen. Er werd fors gesneden in de kosten en er werden mensen ontslagen. Die verandering raakte veel mensen en die lieten hun ongenoegen merken, over de organisatie en mij persoonlijk. Op Glassdoor (een online platform waarop werknemers werkgevers beoordelen, red.) schreef een medewerker: geeft deze man eigenlijk wel om zijn werknemers? Dat is niet leuk, maar begrijpelijk. Mijn focus lag op de cijfers en de commerciële kant van de onderneming. Nu de groei is ingezet, kunnen we de teugels wat laten vieren en besteden we aanzienlijk meer aandacht aan onze mensen en het geluk van medewerkers. Onze scores op medewerkerstevredenheid zijn in 2019 aanzienlijk verbeterd ten opzichte van 2018. Catawiki zit nu in een andere fase.’  

Om als organisatie relevant te blijven, moet je als bestuurder zorgen voor innovatie en daartoe je nek uitsteken. Wanneer heeft u als ceo lef moeten tonen?
‘Toen ik er voor koos om mijn familie en mijzelf vanuit Singapore naar Europa te verhuizen, nam ik een groot risico. Zakelijk en privé. Toen ik na vijf maanden bij Catawiki werd gevraagd de organisatie te gaan leiden, stond ik opnieuw voor een grote keuze. Niet alleen voor mij, ook voor mijn vrouw en dochter die zich in die periode probeerden te settelen in Amsterdam. Ik schrik niet terug voor het nemen van risico’s. Bij Flipkart stonden we in de beginperiode als managementteam met onze rug tegen de muur toen niet duidelijk was of een benodigde investering door zou gaan. Het was niet zeker of de onderneming het zou halen. In die periode hebben we afscheid moeten nemen van een paar honderd werknemers. Dergelijke ervaringen hebben me gesterkt in het nemen van moeilijke beslissingen.’  

Catawiki is na een intensieve tijd in rustiger vaarwater beland. Op welke wijze geeft u leiding aan een technologiebedrijf met 450 werknemers in deze fase?
‘Ik geef mensen veel vrijheid en verantwoordelijkheid om resultaten te behalen. Ik laat hen zelf bepalen hoe ze tot het afgesproken resultaat komen. Mijn focus is altijd gericht op het resultaat en veel minder op het proces. Iedereen weet hier inmiddels dat ik vooraf altijd veel vragen stel aan de teams over de gepresenteerde plannen. Tot in de detail. Als een technologische aanpassing ervoor kan zorgen dat we 6.000 minder klantvragen krijgen, wil ik weten waarom het team juist dat aantal kiest. Waarom niet 5.000 of 7.000 vragen? Ik wil de logica achter de beslissingen snappen. Nieuwe mensen zijn daar soms door verrast. Het dwingt de teams zelf diep na te denken over de keuzes die ze maken.’  

Biedt deze nieuwe fase u ook meer ruimte om u op de purpose van de onderneming te richten?
‘Mede door mijn marketingachtergrond ben ik van nature gericht op de why. Wat voegen we toe als bedrijf? Bij Catawiki draait alles om de wants, de hebbedingen, objecten die niet noodzakelijk zijn om je leven te leiden maar die het leven wel een beetje leuker maken. Mooie kunst, een postzegelverzameling of bijzondere wijn. Wij richten ons op de mensen die tijd en energie investeren om deze wants te krijgen. We noemen ze gepassioneerde enthousiastelingen. Onze purpose is om deze gepassioneerde enthousiastelingen te helpen bij het vinden en verkrijgen van wants.En passant maken we de wereld daardoor iets kleurrijker en minder monotoon. Die purpose spreekt mensen in de organisatie aan. Met zo’n gemeenschappelijk doel vier je ook samen de successen. Dat laatste wil ik ook letterlijk doen, overigens. Nu krijgt iedereen die hier langer dan een jaar werkt aandelenopties.’  

Hoe werden die aandelenopties ontvangen?  
‘Heel positief. Iedereen die hier langer dan een jaar werkt, krijgt honderd opties. Dat is niet alleen extra beloning, maar vergroot ook de betrokkenheid. Medewerkers begrijpen hoe de bottom line, het laag houden van de kosten, bijdraagt aan de groei van de onderneming. Ik merk dat dat ze bij het ontwikkelen van nieuwe projecten actief op zoek gaan naar manieren om de kosten te drukken.’  

Het kan eenzaam zijn aan de top. We zien bij bestuurders dat het soms lastig is om feedback te krijgen. Hoe zorgt u ervoor dat u scherp blijft op signalen over uw functioneren en dat van de organisatie? 
‘Als je niet openstaat voor feedback, mis je belangrijke ontwikkelingen. Gelukkig zijn Nederlanders van nature heel direct. Krijg ik niet voldoende feedback, dan vraag ik er zelf om. Dat verwacht ik ook van de anderen in mijn team. Het gaat daarbij wel om de balans. Soms moet je als bestuurder de verschillende visies overwegen en toch je eigen visie kiezen: zó gaan we het doen. In uitdagende periodes interpreteren mensen dat soms verkeerd, de gedachte kan ontstaan dat iemand niet openstaat voor andere meningen. Om verspilling van beschikbare middelen te voorkomen, is het nodig duidelijke keuzes maken.’ 

Hoe zorgt u voor een gezonde balans tussen werk en privé?
‘Nu Catawiki in rustiger vaarwater is gekomen, kan ik meer loslaten. Ik ben in de avonden en weekenden veel meer thuis. Er is tijd om mijn dochter te helpen bij haar wiskundehuiswerk, de resultaten daarvan zie ik nu al terug. Het was ooit mijn droom om als professor op een universiteit les te geven. Bij het verkennen van die passie bleek dat professoren helaas vooral bezig zijn met onderzoek en veel minder met lesgeven. Mogelijk ga ik in de toekomst toch aan de slag met lesgeven. Ik zou de leercurve van studenten willen verkorten. Veel van de beslissingen die je als student maakt, zijn gericht op de korte termijn: gericht op een traditionele carrière en wat je ouders willen, in plaats van wat je hart je ingeeft. Het zou fijn als jonge mensen niet zoals ik tien jaar nodig hebben om tot dit soort inzichten te komen.’  

U heeft die passie nu voorlopig geparkeerd?  
‘Ik ben daar pragmatisch in. Hoe beter het gaat met Catawiki, hoe meer tijd ik hiervoor kan vrijmaken. Onze ambities zijn groot. In de komende drie jaar willen we de omzet verdubbelen in Europa. De vooruitzichten laten zien dat dat haalbaar is. Ook verkennen we de mogelijkheden in de Aziatische markten en de Verenigde Staten. Dat moet de waarde van de onderneming naar een miljard euro brengen.’  

Dit interview is onderdeel van het kennispartnership van LTP, alle interviews zijn te vinden in dit kennispartnerdossier. Gepubliceerd in Management Scope 04 2020.