Marguerite Soeteman-Reijnen (Aon): 'In deze nieuwe wereld moet je altijd op je hoede zijn'
Het is een grijze, winderige dag in Rotterdam. Regen klettert tegen de ramen van het Nederlandse hoofdkantoor van Aon aan de Admiraliteitskade. Storm Ellen doet het water opspatten tot op de kades van het Boerengat, een binnenhaven van de Maas. Tussen de gebouwen verdwijnt de Willemsbrug achter een scherm van regen. Marguerite Soeteman-Reijnen heeft wel wat met de wind. Het waren drie andere stormen die aan het begin stonden van haar loopbaan bij verzekeringsmakelaar en risicoadviseur Aon: Daria, Vivian en Wiebke. Soeteman-Reijnen dreunt de namen zo op, alsof het haar eigen kinderen zijn. Toen Daria, Vivian en Wiebke in 1990 over Nederland trokken, werd Soeteman-Reijnen op de schadeafwikkeling en herverzekeringscontracten gezet. Het was het begin van een lange loopbaan binnen het internationaal opererende Aon (50.000 werknemers in 120 landen), een onderneming waarvan de Nederlandse wortels teruggaan naar de VOC-vaarders uit de 17e eeuw. Soeteman-Reijnen vervulde diverse rollen binnen het concern en groeide door tot de twee topfuncties die ze 30 jaar later, anno 2020, bekleedt: chairman van de executive board van Aon Holdings én global chief marketing officer (en lid van het executive committee) van Aon Inpoint, het strategisch adviesteam van Aon. Op het hoofdkantoor van Aon in Nederland ontvangt ze Jeroen Borst, managing director van IT-dienstverlener Schuberg Philis, voor een gesprek over data, digitalisering en diversiteit.
U heeft 30 jaar ervaring bij Aon. Dat betekent dat u de verzekeringswereld digitaal hebt zien worden.
‘Dat kun je wel zeggen. Er is in die 30 jaar zo ontzettend veel veranderd. Ik zag onlangs een lijstje met de grootste bedrijven van 2008. Daar stonden vier oliemaatschappijen op. Als je toen de lijst van 2020 had kunnen bekijken, dan had je je achter je oren gekrabd. Er staan nu bedrijven op de lijst die destijds net of niet bestonden – allemaal datagedreven concerns als Apple, Microsoft en Alibaba. We zijn in tien jaar tijd van een oliegedreven economie naar een datagedreven economie gegaan. Andere rankings bevestigen dat: vroeger stonden bedrijven gemiddeld 67 jaar in de FTSE 100 en de S&P 500. Nu is dat gemiddeld nog maar 15 jaar. Dat zegt misschien wel alles.’
Vertaal dat eens naar de verzekeringswereld...
‘Voor de verzekeringswereld geldt precies hetzelfde. Hier draait inmiddels alles om data. Dat was vroeger in feite ook zo, maar door de digitalisering is er veel meer mogelijk gemaakt. Vroeger beschikten we over losse gegevens, losse data-eilanden in één groot datameer – volstrekt ongestructureerd. Nu zijn we in staat om de datapunten met elkaar te verbinden en is er plots een correlatie. Dat geeft natuurlijk veel nieuwe informatie en veel nieuwe mogelijkheden, met bijvoorbeeld nieuwe verzekeringsproducten. Vanuit Aons functie van risicoadviseur is het ook interessant om te zien dat door de digitalisering en door de toename van data er nieuwe risico’s om de hoek zijn komen kijken. Risico’s die tien jaar geleden vaak niet of nauwelijks bestonden. Cybercriminaliteit is daarvan natuurlijk het bekendste én het meest risicovolle voorbeeld.’
Kunt u binnen Aon de trigger aanwijzen voor de digitale omslag? Kwam dat door vragen van de klant, of werd de digitalisering simpelweg ingezet door de toegenomen technische mogelijkheden?
‘Het zou aanmatigend zijn om te zeggen dat we dat helemaal zelf bedacht hebben. Het is natuurlijk een combinatie van allerlei factoren geweest, maar de technische mogelijkheden hebben het proces enorm versneld. De processing power is waanzinnig toegenomen, er kwamen nieuwe technologieën waardoor onze analytische skillsets werden uitgebreid. Daardoor ontstonden weer nieuwe inzichten. Dat is een vliegwiel geweest. Data die vroeger als niet-relevant beschouwd werden, kunnen dat nu plots wel zijn. We doen nu aan data driven informed decision making.’
Hoe heeft u data kunnen omzetten van een ‘middel’ naar iets wat een bijdrage levert aan de strategische doelstellingen?
‘Daarvoor hebben we vooral goed naar de klant geluisterd en de relevante klantdata geanalyseerd. Dat heeft nieuwe tailor made-producten opgeleverd. Aan de andere kant hebben we onze organisatie dankzij digitalisering kunnen stroomlijnen, waarmee we kosten hebben bespaard.’
Houdt u de trends in de samenleving goed in de gaten?
‘Natuurlijk, bijvoorbeeld de trend van de sharing economy. Dat is een heel belangrijke tendens die van grote invloed is op de verzekeraars. Vroeger gingen klanten langdurige, persoonlijke contracten aan met een verzekeraar. Het was bijna allemaal langetermijnwerk. Dat is nu aan het veranderen. Mensen willen nu kortlopende contracten aangaan, ook voor eenmalige events. Ze willen voor een paar uur of een weekend een scooter verzekeren en geen levenslange persoonsgebonden brommerverzekering. Instant on demand, daar gaat het nu om.’
Kunt u voorbeelden geven van producten of businessmodellen die dankzij digitalisering zijn ontstaan of veranderd?
‘Dat is heel breed. We hebben bijvoorbeeld een team dat zich begeeft op het gebied van InsurTech. Dat team kijkt over de hele linie naar ontwikkelingen die waarde kunnen toevoegen aan het verzekeringsproces. Ze hebben startups in het vizier en zijn altijd bezig met processen versnellen, vergemakkelijken, optimaliseren en efficiënter maken. Aon Inpoint is data gaan inzetten voor tal van nieuwe services. We hebben laatst een partij in Australië begeleid die uit wilde breiden in Hongkong en Singapore. Met een data-analyse brengen we vrij snel die markt in kaart. Een andere cliënt wilde de Spaanse autoverzekeringsmarkt op. Hoe kun je groeien in Spanje? Wij beschikken over de data om daar advies over te geven.
Die strategic consultancy hebben we dankzij data heel snel kunnen ontwikkelen, met toegepaste adviezen. De grootste verzekeraars van de wereld gaan daarover met ons contracten aan. We hebben dankzij die data een unieke positie in de markt ontwikkeld. Dankzij data zijn wij eigenlijk veranderd van een doodgewone broker in een leading professional services firm. We zijn van product based naar solution based gegaan. Dat zijn forse veranderingen.’
Hebben al die revolutionaire digitale ontwikkelingen andere eisen gesteld aan de bestuurders van dit bedrijf?
‘Ik geloof in leiders die van de inhoud op de hoogte zijn, die weten wat data analytics is, die kunnen meepraten over de inhoud. Dat is ook een van de grote lessen van de financiële crisis van 2008 geweest. Toen zaten er mensen in de bedrijfstop van financiële instellingen die geen idee hadden wat de financiële projectafdeling aan het uitspoken was. Dat kan natuurlijk niet. Bestuurders moeten een analytical mindset hebben en ze moeten een analytical culture binnen bedrijven stimuleren. En verder moet een leider er natuurlijk voor zorgen dat hij of zij de datagovernance op orde heeft. Zorg voor een goede hygiëne van data en houd je aan wet- en regelgeving en aan de wensen van de toezichthouders.’
Wat betekent die digitale reis voor de rest van het bedrijf?
‘We proberen onze mensen mee te nemen in dit proces. Dat vergt best veel van hen, want de manier van werken is echt flink op zijn kop gezet. We hadden in de verzekeringsindustrie silo’s opgebouwd, gescheiden organisatie-eenheden met eigen bestuurders. Dat is nu allemaal veranderd. We doen veel meer snelle projecten. We werken veel meer op een agile manier. Dat betekent ook dat we allemaal een agile mindset nodig hebben, en dat we volledig gericht zijn op klantgeoriënteerde oplossingen. Je moet in deze nieuwe wereld ook altijd op je hoede zijn. Vandaag kun je als bedrijf uniek zijn in wat je doet, maar morgen kan er al iemand zijn die relevanter is. Of misschien straks al.’
Wat voor eigenschappen vraagt dat van het personeel?
‘Voor mij is playing to win heel belangrijk. En dat is een andere mindset dan playing not to lose. Het vraagt om een proactieve houding, het vraagt om alertheid. Verder houd ik van mensen die nieuwsgierig zijn, ik houd van authenticiteit en van mensen met moed. Dat zijn eigenschappen die goed binnen deze organisatie passen.’
Laten we het over de cultuurkant en de purpose-kant hebben. Wat voor bedrijf wil Aon zijn?
‘We proberen een bedrijf neer te zetten waar iedereen die naar binnenkomt zichzelf kan herkennen. Dat betekent dat iedereen zijn of haar eigen identiteit mee mag en kan nemen en dat iedereen mogelijkheden krijgt om tot bloei te komen. Het betekent ook dat we kijken naar rolmodellen op elk niveau, naar man/vrouwverhoudingen, naar diversiteit. Dat vinden we heel belangrijk. Aon heeft recent de Chicago Network Equity Principles ondertekend. Daarmee hebben we ons gecommitteerd aan de afspraak dat de man/vrouwverhouding in de top van het bedrijf in 2030 fiftyfifty is.’
U bent sinds begin dit jaar voorzitter van Topvrouwen.nl, een stichting die ijvert voor een betere doorstroom van vrouwen naar de topgremia van het bedrijfsleven. Dus het bewerkstelligen van man/vrouwbalans is u wel toevertrouwd...
‘Ik vind inderdaad dat er veel meer vrouwen aan de top moeten komen en ik weet zeker dat het kan. Ik geloof trouwens dat feminisme een bevrijding is voor de man. We zitten nu midden in de nieuwe feministische golf en die zal ervoor zorgen dat er straks niet meer wordt gekeken naar of iemand man of vrouw is, maar vooral naar feminiene of masculiene waarden en eigenschappen. Mannen en vrouwen zijn niet gelijk, maar ze zijn wel gelijkwaardig. Ze brengen allebei belangrijke eigenschappen in en zijn daarmee complementair aan elkaar. Het is heel goed dat daar steeds meer oog voor is. Mensen hebben verschillende vaardigheden en aan de top zijn diverse invalshoeken nodig om tot afgewogen besluitvorming te komen.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2020.