Martijn Hagens (Vattenfall): ‘Juist nu de schouders eronder’
Martijn Hagens is nog maar goed en wel begonnen als ceo van Vattenfall Nederland of hij zit alweer thuis. Net als de rest van Nederland natuurlijk. ‘Het is een beetje treurig allemaal,’ zegt hij. ‘Saai ook. Ik ontmoet liever mijn collega’s.’ De wittebroodsweken van Hagens – eind vorig jaar werd hij topman van de Nederlandse tak van het energiebedrijf – zijn nogal overschaduwd door externe factoren: de coronacrisis én de vroeggeboorte van zijn derde kind, dochter Isabella. ‘Er was sprake van een hoop complicaties, maar achteraf gezien zijn we heel blij dat Isabella vóór de coronatijd is geboren en wij het ziekenhuis alweer uit waren toen de crisis uitbrak.’ Met moeder en dochter gaat alles inmiddels uitstekend. ‘Papa Hagens’ werkt gewoon door, zo goed en zo kwaad als het kan, vertelt hij in een videovraaggesprek met Geert van den Goor, managing partner van First Consulting.
Kunt u omschrijven wat voor Vattenfall de impact is van de coronacrisis?
‘Die impact is groot. In eerste instantie werd de energiesector niet als vitaal aangemerkt door de overheid. We zijn erachteraan gegaan om dat te herstellen, wat gelukkig snel is gelukt. Dat geeft in elk geval wat lucht en duidelijkheid. Verder hebben we al vrij snel een reeks maatregelen genomen. Iedereen die thuis kan werken, werkt thuis. Degenen die niet thuis werken, moeten aan strenge voorwaarden voldoen. Op de productielocaties werken we in shifts en hebben we teams gesepareerd. Allemaal met als doel zo lang mogelijk door te draaien. Verder zorgen we ervoor dat we er voor onze klanten zijn, en daar waar we onze klanten op locatie ondersteunen, doen we dit met strenge protocollen om zowel klanten als medewerkers te beschermen.’
Kunt u al iets zeggen over de impact op het energieverbruik in Nederland?
‘Die impact is nu al vrij groot. Enerzijds neemt het thuisverbruik toe, omdat iedereen nu thuis zit. Aan de andere kant loopt het aantal laadsessies op onze laadpunten fors terug, omdat er minder gereden wordt, en we zien dat de zakelijke markt momenteel veel minder energie verbruikt. We houden er rekening mee dat een aantal bedrijven in de problemen komt, waardoor betalingsachterstanden ontstaan. We bekijken hoe we een bijdrage kunnen leveren aan het beperken van de schade voor hen. We hebben vrij veel coulance in ons beleid, maar we kunnen helaas niet voor iedereen als bank fungeren. We kunnen natuurlijk wel meedenken. Zo raden we bedrijven die tijdelijk gesloten zijn aan om het termijnbedrag te verlagen.’
Hoe zorgt u ervoor dat medewerkers die thuiswerken het Vattenfall-gevoel behouden?
‘Het valt me op dat de spirit juist heel goed is. Er is een saamhorigheidsgevoel ontstaan. We zetten met z’n allen de schouders eronder. Ikzelf probeer nog meer te communiceren dan normaal. Ik stuur mails naar het personeel met mijn eigen ervaringen over deze tijd, ook een beetje in het kader van gedeelde smart is halve smart. Via onze interne communicatie wil ik alle collega’s met regelmaat een hart onder de riem steken. Alle meetings gaan zoveel mogelijk door. Dus er is ondanks alle maatregelen nog steeds veel contact met elkaar.’
Ongeveer 2,5 jaar geleden interviewde ik voor dit magazine Vattenfall-ceo Magnus Hall over de energietransitie. Hij zei toen heel nadrukkelijk dat Vattenfall binnen een generatie fossielvrij wil zijn. Wat is er sinds die tijd gebeurd?
‘We hebben heel forse stappen genomen, niet in de laatste plaats in Nederland waar we onze kolencentrale, de Hemweg-8, hebben gesloten. En verder hebben we de aanbestedingen gewonnen van Hollandse Kust Zuid. Dat is het eerste en grootste ongesubsidieerde offshore windpark van de wereld, dat voor een kleine drie miljoen huishoudens stroom gaat produceren. Daarnaast investeert Vattenfall in totaal ieder jaar ongeveer een miljard euro in hernieuwbare productie. We zijn in Nederland een van de grootste partijen op het gebied van elektrisch laden, dus ook daarin zijn we fors aan het investeren. Vattenfall is verder behoorlijk wat samenwerkingsverbanden aangegaan, om samen met industriële klanten het proces te verduurzamen.’
Zijn er al veel van die samenwerkingen?
‘Dat zijn we steeds verder aan het uitbouwen. In Zweden werken we intensief samen met de metaal- en cementindustrie om de CO2-uitstoot, die in deze industrieën fors is, tot bijna nul te kunnen reduceren. We zijn natuurlijk al met heel veel zakelijke partijen bezig bij het helpen bij hun verduurzaming. Daarnaast sluiten we steeds meer corporate PPA’s ofwel CPPA’s af met onze zakelijke klanten: langetermijncontracten voor de levering van elektriciteit afkomstig van wind- of zonneparken. Dat hebben we bijvoorbeeld met Microsoft gedaan met Windpark Wieringermeer: we hebben afgesproken dat ze tien jaar duurzame elektriciteit van ons afnemen. Eenzelfde afspraak hebben we met Deutsche Telekom in Duitsland, rondom een zonnepark. Dat geeft ons een mooie basis voor onze investeringen en het levert deze partijen onmiddellijke verduurzaming van de energieconsumptie op.’
In hoeverre verschillen die CPPA’s met het afnemen van duurzame elektriciteit?
‘Het belangrijkste verschil is dat bedrijven die een CPPA afsluiten, bijdragen aan additionaliteit: ze zorgen voor de bouw van extra capaciteit voor wind- en zonne-energie. Daarmee leveren ze een belangrijke bijdrage aan het versnellen van de energietransitie, en bedrijven verzekeren zich voor lange tijd van de levering van duurzame energie. Ook als de vraag straks toeneemt. Hoe mooi is het als je als bedrijf een wind- of zonnepark kunt laten zien waar jouw energie vandaan komt?
Maar zo’n CPPA is slechts één van de instrumenten voor het realiseren van de klimaatdoelstellingen. Verder zoeken we ook naar samenwerking met partijen die geïnteresseerd zijn om de waterstofeconomie op gang te krijgen in Nederland.’
Denkt u dat waterstof de toekomst is?
‘Wij geloven dat waterstof een déél van de toekomst is. Ik ben er geen voorstander van om in te zetten op één oplossing. Ik geloof in een grote mix van verschillende maatregelen die nodig zijn om de duurzaamheidsdoelstellingen te halen. Waterstof zal een onderdeel van die mix zijn. Het is zeker toepasbaar bij de verduurzaming van industriële processen en bij de elektrificatie van vrachtvervoer, en tot op zekere hoogte zou je waterstof ook kunnen bijmengen op het gasnet voor gewoon thuisgebruik en eventueel voor bijstook in de gascentrales.’
Hoort kernenergie voor u ook in de mix?
‘We zien dat er wat “renaissance” plaatsvindt over het onderwerp kernenergie. Maar met de huidige marktcondities, de huidige politieke wind en ook het huidige maatschappelijke sentiment, zien wij op dit moment geen mogelijkheden. Momenteel is het vooral nog veel te duur. Dus als wij moeten kiezen, dan kiezen we ervoor om nu te investeren in wind- en zonneparken.’
Wat zijn de grootste obstakels die u tegenkomt?
‘Het belangrijkste obstakel is de aanbesteding. Bij alle grote stappen die we willen maken, hebben we daarmee te maken. Van windparken tot laadpalen. Ik ben niet tegen aanbestedingen, integendeel, maar daar gaat heel veel tijd en geld in zitten. Je moet altijd eerst maar zorgen dat je een project toegewezen krijgt. Gelukkig hebben we er een aantal gewonnen. Een ander obstakel is regelgeving. Er zijn heel veel regels en heel veel vergunningen. Daarnaast heerst er in Nederland een heel sterk not in my backyard-sentiment. Niemand wil een energiecentrale in de buurt en eigenlijk ook liever geen wind- of zonnepark, dus daarover moeten energiebedrijven samen met de omgeving tot overeenstemming komen. Dat zijn allemaal obstakels. Dan zijn er ook nog onverwachte zaken, zoals nu de coronacrisis en recent de stikstofcrisis. Door de stikstofcrisis mochten we bijvoorbeeld plots geen laadpalen plaatsen in Amsterdam, omdat we geen grond mochten afvoeren. Wat ook voor vertraging zorgt, is dat het de netwerkbedrijven heel veel moeite kost om op tijd onze netaansluitingen gerealiseerd te krijgen.’
Wat vindt u van de rol van de overheid?
‘Ik moet zeggen dat de Nederlandse overheid best goed bezig is. Daar heb ik weinig over te klagen. Er is veel inspraak en er zijn genoeg mogelijkheden om met elkaar in overleg te komen. Van mij mag er nog wel wat meer aandacht zijn voor het investeringsklimaat. Wij willen dat er een investeringsklimaat is waarbij je als bedrijf je geld kunt terugverdienen. In andere landen wordt er veel gewerkt met contracts for difference en dat vind ik wel een mooie manier.’
Wat zijn dat, contracts for difference?
‘Dat zijn afspraken over het delen van de risico’s, bijvoorbeeld met de overheid. De overheid en een energiebedrijf spreken een bepaalde energieprijs af en als de energieprijs hoger wordt, dan gaat dat bedrag naar de overheid. Zakt de prijs onder het afgesproken bedrag, dan legt de overheid het verschil bij. Het is een soort balanceerregime, waarbij bedrijven een bepaalde zekerheid krijgen. Dit is niet iets wat je alleen aan de overheid kunt vragen: we werken ook zelf met long term PPA’s. We nodigen bedrijven expliciet uit om met ons te praten over langetermijncontracten.’
Hoe zit het met de snelheid van het vergunningenproces?
‘Voor de energiesector is het goed om de procedures te versnellen, zodat we binnen een jaar duidelijkheid krijgen over waar we welke activiteiten mogen ontwikkelen en waar we mogen bouwen. Verder denk ik dat de energiebelasting aan een herziening toe is. Een groot deel van die belasting verdwijnt in de algemene middelen. Het zou mooi zijn als er een scherpere koppeling komt, zodat het opgehaalde geld veel explicieter wordt toegewezen aan de energietransitie.’
Als we de klok een paar jaar vooruitzetten, waar staat Vattenfall dan?
‘De meeste ontwikkelingen die we nu hebben ingezet, zullen we doorzetten. Dat gaat ervoor zorgen dat de energiemix voor onze klanten ongemerkt zal vergroenen. Daarnaast zal het elektrisch vervoer een sterke groei vertonen. De vraag naar elektriciteit zal toenemen en om lokale congestieproblemen te vermijden, moeten we werken aan een slimmer systeem. Dus slim laden in daluren of consumenten toestemming vragen om de koelkast op sommige uren van de dag een graadje minder koud te zetten. Verder zullen we stappen maken op het gebied van warmte. We zullen nog meer de restwarmte uit de industrie, datacenters en vuilverbranding gaan gebruiken.’
Is fossielvrij binnen een generatie nog steeds mogelijk?
‘Ja, absoluut. Ik denk dat we met de huidige technologische oplossingen in 2040 tot een reductie van 70 à 80 procent kunnen komen. Voor de laatste 20 procent hebben we andere technologieën nodig, maar we hebben ook wat tijd om die te vinden. Dat zou deels van waterstof kunnen komen. Eventueel zouden we ook kunnen kijken naar afvang van CO2 en opslag ondergronds.’
U bent sinds kort ceo. Wat is er in die nieuwe functie voor u persoonlijk veranderd?
‘Best veel. Als ceo ben je natuurlijk veel meer het middelpunt van communicatie, niet alleen intern, maar ook extern naar de ministeries, de toezichthouders en het publiek. Ik heb plotseling een heel brede scope. Dat vind ik hartstikke boeiend. Gelukkig zijn we het afgelopen jaar vaak positief in het nieuws gekomen, met name rond de verduurzaming van Nederland en ook rond de sluiting van onze kolencentrale in Amsterdam. Ik ben trots op hoe we de sluiting van de Hemwegcentrale hebben aangepakt, hoe we ervoor hebben gezorgd dat die 200 mensen die daar werkten vrijwel allemaal een nieuwe baan hebben gevonden. Trots ben ik ook op de manier waarop we afscheid van de centrale hebben genomen, door alle mensen groot te portretteren op de zijwand van de centrale. Echt een waardig afscheid. De Hemwegcentrale heeft ons veel gebracht. We hebben geen afscheid genomen van iets wat verkeerd was. Het is nu simpelweg tijd om op een andere manier energie te produceren.’
Voor Management Scope interview ik ook veel coo’s rond het thema ‘de agenda van de coo’. Is het coo-schap de juiste opstap om ceo te worden?
‘Dat ligt eraan wat je als coo hebt gedaan. Als je primair op het operationele proces zit, dan is het zeker een prima opstap. Doe je als coo alleen IT of facility management, dan zit je iets verder van de kern van het bedrijf en ben je misschien niet direct de aangewezen persoon. Ik denk dat het steeds belangrijker is om als ceo het totaaloverzicht over de keten te hebben. Het helpt dan wel als je in de keten een beetje met je poten in de modder hebt gestaan.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2020.