Ineke Kooistra (YoungCapital): 'Verdrietige beslissingen zijn onvermijdelijk'

Snel ingrijpen  
Kooistra werd in 2013 aangetrokken om de onderneming te leiden. Ze verdiende haar sporen bij grote uitzendorganisaties. Als laatste bij Adecco, waar ze als directeur specialities verantwoordelijk was voor diverse labels en die ook uitrolde in Nederland en de rest van Europa. YoungCapital groeide onder haar leiding organisch van 68 miljoen euro omzet naar 515 miljoen euro omzet. Het aantal werknemers groeide  van 198 naar 1.300 medewerkers. Net als alle andere uitzendorganisaties krijgt ook YoungCapital door de coronacrisis te maken met een forse omzetdaling. De uitzendsector is van nature cyclisch: bij economische tegenwind nemen bedrijven als eerste afscheid van tijdelijke krachten. Bij de eerste tekenen signalen van de crisis greep Kooistra daarom snel en fors in. ‘Er gebeuren in deze tijd hele verdrietige dingen, maar bedrijfsmatig en bestuurlijk is het ook bijzonder om mee te maken.’ Ze gaat in gesprek met Jean-Paul van Londen, partner bij LTP Executive Services.

U maakte in 2013 de overstap van Adecco naar YoungCapital, een kleinere partij binnen de sector. Wat trok u aan in organisatie?
‘Ik was helemaal niet van plan om weg te gaan bij Adecco. Een vriend in de raad van advies van YoungCapital, toen nog Studentenwerk, vroeg me om eens met de oprichters te praten. Om de onstuimige groei van het bedrijf in goede banen te leiden, had hij hun aangeraden een ceo aan te stellen en hij dacht aan mij. Met lichte tegenzin – ik zat bij de grootste uitzender ter wereld, waarom zou ik bij een kleine partij gaan werken? – ging ik het gesprek aan. Toen oprichters Bram, Hugo en Rogier vertelden over het bedrijf, hun visie en de techniek raakte ik snel geïnteresseerd. Ik zag in hun ogen de lol van het ondernemerschap.’  

Met welke opdracht van de oprichters bent u als ceo gestart?
‘Om rust en continuïteit in de organisatie te brengen, al zullen de oprichters dat zelf misschien niet zo formuleren. Maak het bedrijf gezond en groot, was hun opdracht. De organisatie was in korte tijd sterk gegroeid en niet meer te managen voor drie ondernemende bazen die het onderling niet altijd eens waren. Ik heb de dagelijkse leiding van het bedrijf van hen overgenomen.’  

Heeft u bij de start afspraken gemaakt over de rolverdeling?
‘De oprichters dachten in de eerste instantie: Ineke regelt het wel – maar dat leek mij een slecht idee. Zij hebben dit bedrijf grootgemaakt, het is zonde om dat talent niet te gebruiken. Daarom ben ik ze blijven betrekken bij de organisatie. Ze hebben geen direct reports meer en dat zorgt dat ze zich bijvoorbeeld kunnen richten op nieuwe labels, onder andere op het gebied van opleidingen.’  

In welke fase trof u de onderneming aan als ceo en waar lag toen de grootste uitdaging?
‘YoungCapital groeide jaar op jaar met 60 procent. Het was mijn taak om meer stabiliteit te creëren, door de juiste mensen in het managementteam aan te nemen en goed naar de productiviteit en de kosten te kijken. Zo was de operationele winst relatief laag omdat kosten hier altijd voor de baat uitgingen. Door alle processen te controleren en alle facturen door mijn handen te laten gaan, kreeg ik veel inzicht in wat er in het bedrijf gebeurde. Onze ebitda-marge (de ebitda is de operationele winst van de onderneming, red.) steeg als gevolg daarvan binnen een jaar van 4 naar 10 procent. Dat werd gewaardeerd door de oprichters, maar zij wilden ook sneller groeien. Dat was even wennen voor mij, maar in het tweede jaar hebben we vol op groei ingezet. Er kwam een nieuwe naam en we investeerden in televisiecampagnes, radiocommercials en uitingen op reclamemasten door het hele land. Dat zorgde samen voor een snelle groei. Tot aan maart hebben we elke maand tussen de 30 en 50 nieuwe medewerkers aangenomen.’

Mijn interviews voor Management Scope hebben ‘lef in leiderschap’ als rode draad. Zeker in een snel groeiend bedrijf moeten bestuurders zorgen voor innovatie en hun nek uitsteken. Wat is de grootste uitdaging binnen deze processen?  
‘In een jong bedrijf als dit zijn er veel mensen die al vanaf de start bij de onderneming werken. Toch moeten we soms van deze mensen afscheid nemen, als ze niet passen bij de volgende fase die de onderneming in gaat, bijvoorbeeld omdat hun referentiekader dat van een kleine organisatie blijft. Een cfo die een bedrijf leidt met een omzet van 100 miljoen euro heeft andere kwaliteiten dan iemand die al eerder een bedrijf van 500 miljoen  euro heeft aangestuurd. Afscheid nemen betekent een moeilijk gesprek, maar het is noodzakelijk mensen om je heen te verzamelen die in staat zijn mee te groeien.’  

Van een lange periode van exponentiële groei is YoungCapital nu beland in een fase waarin moet worden gesneden in de kosten. Wat betekent dat voor uw manier van leidinggeven?  
‘Er gebeuren in deze tijd hele verdrietige dingen, maar bedrijfsmatig en bestuurlijk is het bijzonder om mee te maken. Een bestuurder moet stabiel gedrag laten zien, ook nu veel van wat we hebben opgebouwd wegvalt. Veel van onze klanten zeggen uitzendcontracten op. Neem alleen al luchtvaartmaatschappij KLM, waaraan wij samen met uitzendorganisatie Randstad alle grondstewardessen leveren. Dat zijn duizenden uitzendkrachten. Maar wij spannen ons nu in om een mooie doorstart naar 2021 te kunnen maken. Toen duidelijk werd dat dit een moeilijke tijd zou worden, heb ik bedacht hoe ik over een jaar zou willen terugkijken op deze periode. Dat heb ik opgeschreven en dat geeft me houvast.’

Hoe wilt u straks terugkijken op deze periode?  
‘Ik wil de stabiliteit behouden, laten zien dat je ook in deze periode blij kunt zijn met de behaalde resultaten. Zo hebben we als YoungCapital altijd de pers opgezocht, we willen ook zichtbaar blijven als het even minder gaat. Ook intern wil ik zichtbaar zijn: ik overleg via video wekelijks met de vestigingsmanagers. Daarin bespreken we wat de scenario’s zijn en de cijfers. Ik kreeg van Bram Bosveld, een van de oprichters, een appje: hebben we je net geleerd wat groeien is, kun je nu weer terug naar wat je goed kunt: kosten besparen.’  

Voor de oprichters is dit ongetwijfeld ook een uitdagende tijd. Wat vraagt dit van uw samenwerking?
‘We overleggen veel. Toch neem ik soms beslissingen die ze niet leuk vinden. Bijvoorbeeld het sluiten van al onze kantoren en iedereen laten thuiswerken. Dat zijn voor iedereen lastige beslissingen. Bram, Hugo en Rogier zaten op het moment van die beslissing in de auto, op terugweg van de wintersport. Ze waren nog niet helemaal op de hoogte van wat er zich hier in Nederland afspeelde. Wij zaten met het managementteam op het kantoor in Hoofddorp naar de persconferentie van Rutte te kijken.’  

Maakt u zelf een ontwikkeling in je leiderschapsstijl door?
‘Ik ben directiever geworden. Dat heeft ook te maken met het feit dat er in een hele korte periode veel beslissingen moeten worden genomen. Onder normale omstandigheden acteren medewerkers heel goed op autonomie – ik geef iedereen dan ook veel autonomie – maar in deze periode van crisis zie ik dat veranderen. Er is  meer behoefte aan sturing. Ik merk dat de mensen ook wat eerder vragen wat ik ervan vind. Tegelijk doet het me goed dat ik nog steeds de focus op groei bij iedereen hier in de organisatie zie. Die growth mindset zit echt in het DNA van onze medewerkers.’  

Dat mensen in onzekere tijden meer behoefte aan duidelijkheid en sturing hebben, blijkt ook uit allerlei onderzoek. Tegelijkertijd is het zinnig de autonomie van medewerkers stimuleren. Hoe behoudt u de balans?  
‘Door onderling veel af te stemmen. Soms zijn snelle beslissingen nodig, maar het is vaak goed om een paar dagen te wachten voor je een besluit neemt. Donderdag is hier nu “beslisdag”. Door op die dag binnen het managementteam beslissingen te nemen, krijgt iedereen tijd om na te denken. Ook de persoon die het voorstel heeft neergelegd. We nemen daardoor betere beslissingen.’  

Economische ontwikkelingen zijn een bekend gegeven voor een cyclische sector als de uitzendsector. Welke kennis uit eerdere crises neemt u mee?
‘Financieel gezond de crisis doorkomen is het belangrijkste, weet ik uit ervaring. Daarom is het van belang direct te beslissen over grote uitgaven. Bij de aankondiging van de eerste persconferentie van premier Rutte hebben we alle grote investeringen direct stopgezet. Alle marketingcampagnes en grote opleidingstrajecten zijn afgeblazen. Ook de bonussen van iedereen in het bedrijf zijn stopgezet. Dat is heel heftig. Misschien valt er nog wat te verdelen aan het eind, maar dat weten we nu nog niet. Er is geen draaiboek voor een crisis als deze, niemand heeft dit eerder meegemaakt.’  

Hoe blijft u in deze uitdagende tijd fit en fris?  
‘Ik ben geboren met een hoog energieniveau. Ik let extra op mijn gezondheid, normaal sta ik om vijf uur op en ga ik hardlopen. In de huidige periode blijf ik een uurtje langer liggen – het is belangrijk om goed te slapen, te eten en alcohol beperken. Kleine veranderingen helpen mij fit te blijven.’  

En hoe blijft u mentaal fit?  
‘Ik ben Christen en mentaal put ik in deze periode veel uit mijn geloof. Dat geeft me veel energie en rust. Daarnaast vind ik humor belangrijk, je moet blijven lachen en grappen maken, dat helpt om te relativeren. Ik zie dat dat laatste voor veel jonge mensen moeilijk is deze tijd. Ze worden geleid door angst en verwarring. Ik vind het managen van het sentiment een van de grootste uitdagingen.’  

Hoe pakt u dat aan? Enerzijds is het van belang duidelijk te laten weten dat deze tijd minder leuke beslissing vergt, anderzijds is het nodig medewerkers enthousiast te houden.  
‘Dat pak ik aan door mij in de mensen te verplaatsen. Ik ben zelf heel nuchter, maar het gaat niet om mij. Ik probeer vooral transparant en eerlijk te zijn. Er werkt hier een grote groep mensen met een tijdelijk contract. Die mensen willen maar één ding horen: dat ze mogen blijven. Ik kan ze die boodschap nog niet geven en ik maak het niet mooier dan het is.’  

Zaken niet mooier voorspiegelen dan ze zijn, komt dat voort uit uw persoonlijke waarden?
‘Het past bij dienend leiderschap. Daar bereik je uiteindelijk ook meer mee. Een leider moet doen wat het beste is voor de organisatie, en niet wat voor hem of haar het beste is.’  

Bestuurders die heel succesvol zijn, kunnen gaan geloven in hun eigen bijzondere kwaliteiten. Ik las in eerdere interviews dat u daar alert op bent. Wilt u voorkomen dat u hoogmoedig wordt?  
‘Ik wil daar echt voor waken. Hoogmoed ligt op de loer als je succesvol bent en mensen tegen je opkijken, laten weten hoe blij ze met je zijn. Ik ben ook mens en ik vind het leuk om complimenten te krijgen, maar het is voor niemand goed alleen pleasers om zich heen te hebben. Ik heb gelukkig mensen in mijn team die niet aarzelen om er iets van te zeggen mocht ik iets doen wat niet kan.’  

Wat is de volgende stap in uw eigen ontwikkeling?  
‘Toen ik heel jong was, was ik meer bezig met de volgende carrièrestap. Dat heb ik losgelaten: wat ik voor ogen had kwam niet uit en wat er wel gebeurde was veel mooier. Ik vind het vooral heel belangrijk om te genieten en plezier in mijn werk te hebben. Maar als we toch verder kijken: het lijkt me leuk om ooit nog een keer een groot internationaal bedrijf leiden.’  

Als u voorbij de crisis kijkt, waar staat YoungCapital dan in de toekomst en wat is er nodig om daar te komen?
‘We gaan door op de koers die we eerder hebben uitgestippeld: we zijn begonnen als een technologiebedrijf, met uitzenden als bedrijfsmodel. Daar is opleiden aan toegevoegd onder het merk YoungCapital NEXT. Er is in de afgelopen tijd veel geïnvesteerd in opleidingen en we zijn geaccrediteerd voor het starten van een hbo-opleiding en een mbo-opleiding. Ik zie veel kansen voor YoungCapital als ontwikkelbedrijf voor jonge mensen in binnen- en buitenland. We doen nu weliswaar een paar stappen terug, maar ik zie nu al dat we veel efficiënter zijn geworden. Dat maakt het mogelijk in 2021 weer een volgende stap te maken.’  

Dit interview is onderdeel van het kennispartnership van LTP, alle interviews zijn te vinden in dit partnerdossier. Gepubliceerd in Management Scope 05 2020.