Alignment creëer je samen
Hoe krijgen concerns medewerkers ‘aangehaakt’ bij hun visie, missie en strategische doelen? En wie moet er eigenlijk voor zorgen dat de mensen aanhaken? Is dat de directie, het management, de afdeling HR, de afdeling strategie of de afdeling communicatie? Of hebben ze elkaar nodig? Interessante vragen voor een rondetafel over alignment, met vertegenwoordigers uit de verschillende bloedgroepen van een organisatie. Oorspronkelijk zou de rondetafel plaatsvinden bij verzekeraar VGZ in Arnhem, maar vanwege de coronacrisis schuiven de deelnemers virtueel aan voor een videoconferentie, vanachter de eigen keukentafel of vanuit het thuiskantoor. Benno Siegert belicht de HR-kant vanuit zorgverzekeraar VGZ, Geert van Daelen de strategische kant vanuit pensioenuitvoerder PGGM, en Kirstin Simons van energiebedrijf Essent weet alles van communicatie. De rondetafel wordt voorgezeten door Marco de Haas, ceo van S-ray Diagnostics, een onafhankelijke kennis-spin-off van de Erasmus Universiteit Rotterdam die bedrijven adviseert op het gebied van alignment.
Wat betekent alignment voor u?
Siegert: ‘Alignment is voor mij vooral de vertaling van in hoeverre medewerkers de strategie van de organisatie begrepen hebben, maar ook steunen. Daarnaast gaat het er vooral om hoe ze met plezier hun bijdrage aan die strategie expliciet kunnen maken.’
Van Daelen: ‘Voor mij betekent het zoveel mogelijk de neuzen de juiste kant op krijgen op het gebied van visie, strategie en doelen. En dat betekent in de praktijk vaak ook dat je bezig bent met kikkers in de kruiwagen houden – de boel bij elkaar houden en iedereen in de organisatie dezelfde koers laten volgen. Dat betekent veel afstemmen en veel overleggen.’
Simons: ‘Voor mij bestaat alignment uit twee facetten. Ten eerste internal alignment: hoe krijgen we intern iedereen in lijn met onze doelen? Maar ten tweede heb je ook external alignment. Dan gaat het meer over de vraag hoe we voeling houden met de maatschappij. Bijvoorbeeld: de maatschappij spreekt doelen af in het kader van de energietransitie. Hoe vertalen we die doelen naar doelen voor de eigen organisatie? Dat is voor Essent een belangrijke vraag. Ik denk dat de afdeling communicatie en public affairs daarbij een belangrijke rol moeten spelen. Bij Essent zitten deze twee daarom in een afdeling, met als doel de verbinding tussen in- en extern te behouden.’
U ziet alignment vooral als een manier om medewerkers ‘aangehaakt’ te krijgen bij de strategie. Betekent dat ook dat het thema vooral op het bordje ligt van corporate strategy?
Van Daelen: ‘Ik zie mezelf vooral als facilitator of moderator. Het is mijn verantwoordelijkheid het proces te organiseren, zodat we tot een gedragen strategie komen. Behalve als hoeder van de strategie zie ik mijzelf ook als luis in de pels, door af en toe de vraag te stellen of we wel in lijn met de strategie bezig zijn. Om mensen aangehaakt te krijgen bij de strategie werk ik veel samen, bijvoorbeeld met de collega’s van finance als het gaat om de procesmatige kant en met collega’s van communicatie en HR als het gaat over de menskant en het creëren van een interne dialoog.’
Is die connectie tussen strategie en communicatie en misschien ook wel tussen andere afdelingen herkenbaar, mevrouw Simons?
Simons: ‘De afdeling communicatie moet een tandem vormen met de afdeling strategie. Ik zie het als rol van de afdeling communicatie om de gemaakte keuzes uit te leggen en te vertalen naar de organisatie. Ik zie het als onze rol om de onderlinge dialoog te stimuleren en om managers te helpen om de strategie om te zetten naar teamdoelen en de medewerkers daarin mee te nemen. Leiders spelen daar een heel belangrijke rol in.’
Meneer Siegert, hoe ziet u vanuit HR-perspectief leiderschap in relatie tot alignment?
Siegert: ‘Zonder goed leiderschap geen alignment. Alignment ontstaat namelijk niet vanzelf. VGZ heeft een aantal onderzoeken laten uitvoeren, die aantonen dat – ondanks het sterke leiderschap van de organisatie – de meeste verbeterpunten betrekking hebben op aspecten van leiderschap. Ik geloof heilig in goed leiderschap. Als de top van een organisatie iets niet doet of iets niet omarmt, dan heeft het geen zin het bij de rest van de organisatie te proberen. Wij besteden daarom veel tijd aan het doorleven van de strategie. We laten onze leiders debatten organiseren, we houden vraag-maar-raak-sessies. Ik wil dat leiders luisteren, dat ze openstaan voor vragen en voor dialoog. Dat proberen we ook te doen in de vorm van webinars, zeker nu in tijden van corona en thuiswerk.’
Hoe kijkt ‘strategie’ daar naar, meneer Van Daelen?
Van Daelen: ‘Ik kom uit de traditionele strategieschool, met leiders die de koers bepalen en de richting aangeven. Maar ik kom daar steeds meer van terug. Ik geloof nu meer in de authentieke, interactieve, creatieve dialoog. Vroeger lag de focus op snel convergeren, maar ik denk nu dat je beter tijd kunt steken in divergentie, in interactie en cocreatie. Er ontstaat dan meer synergie en waarderend begrip.’
Siegert: ‘Alle medewerkers laten meepraten over de formulering van de strategie is lastig. Dat lukt gewoon niet. Hen erbij betrekken kan wel. Sterker nog: dat is enorm belangrijk. Wij doen dat bijvoorbeeld in kleine groepen van tien medewerkers. Die gaan regelmatig lunchen met iemand uit de bedrijfstop.’
Van Daelen: ‘Wij zijn een organisatie van 1.500 mensen en wij gaan niet met 1.500 mensen vanuit één dialoog de strategie maken. We hebben geen Poolse landdagen, maar we verwachten wel van onze top-30 dat ze de interactie met de medewerkers aangaan. We hebben het management daarvoor geëquipeerd met wat wij noemen creative interchange tools – een proces van besluitvorming dat we baseren op interactie. Aan implementatie gaat interactie vooraf, bijvoorbeeld door middel van open gesprekken tussen teams en de directie. De teams mogen dan zelf aangeven over welke onderwerpen ze het met de directie willen hebben. Daar zit best een forse tijdsinvestering van onze top in, maar die werpt wel zijn vruchten af.’
U geeft alle drie aan dat mensen elkaar nodig hebben om effectief aan alignment te kunnen bouwen, het lukt alleen samen. Welk gereedschap gebruikt u, mevrouw Simons, vanuit de afdeling communicatie op het gebied van alignment?
Simons: ‘Ik denk dat aansprekende, persoonlijke verhalen de medewerkers kunnen helpen bij alignment. Mensen zijn op zoek naar betekenis. Wij vragen onze leiders om de strategie te verbinden aan een persoonlijk verhaal. Waarom schaar ik me achter de strategie? Waarom is de energietransitie voor mij belangrijk? Wat zijn mijn persoonlijke drijfveren? Met die manier van personalized storytelling hebben wij al veel succes geboekt. Een leider die zich dan kwetsbaar opstelt, wordt als authentiek ervaren.’
Siegert: ‘Wij vinden het belangrijk dat alle medewerkers hun persoonlijke missie formuleren. Juist ook om te kijken of die in lijn is met VGZ. Als die persoonlijke missie te veel verschilt van onze missie, hebben we natuurlijk een probleem. Dan is er misschien wel sprake van disalignment.’
HR heeft een belangrijke rol in de zoektocht naar nieuw talent. Helpen een heldere missie en strategie om de juiste mensen te vinden?
Siegert: ‘Dat is echt essentieel. Onze missie is in de werving van nieuw personeel uitermate belangrijk. We zijn geen topbeloner in Nederland. Mensen willen bij ons werken omdat ze geloven in wat we doen, namelijk het realiseren van goede, betaalbare zorg voor onze leden – de verzekerden. Nieuw personeel is dus uitermate snel aligned, waarbij we ze wel actief mee moeten nemen in het verhaal van VGZ.’
Ziet u binnen uw organisaties verschillen op het thema alignment? Gaan hogeropgeleiden daar anders mee om dan mensen in de callcentra? Is er met andere woorden sprake van disalignment?
Simons: ‘Een abstract big picture-verhaal bereikt de eerste twee of drie lagen van een organisatie. Daaronder hebben mensen doorgaans behoefte aan een meer concreet en toegepast verhaal. Managers praten dus op een abstract niveau over verduurzaming of over de energietransitie, maar in de callcentra willen de medewerkers weten welke producten ze de klanten kunnen bieden om de huizen te verduurzamen. Concrete voorbeelden zijn dan prettig.’
Siegert: ‘Hoe meer zelforganisatie er in je bedrijf zit, hoe groter het belang van alignment wordt. Het is cruciaal dat zelforganiserende teams aligned zijn en goed de missie, visie en strategie kennen. Het belang van alignment is toegenomen door de manier waarop we zijn gaan werken, namelijk met meer zelforganiserende teams.’
Is in uw perceptie de strategie zoals die geformuleerd is ook daadwerkelijk de strategie zoals die beleefd wordt in de organisatie?
Van Daelen: ‘Ik doe wel eens een steekproef tijdens de lunch. Dan ga ik bij een willekeurig iemand in het restaurant zitten en dan vraag ik of die bijvoorbeeld de kernwaarden van PGGM kan reproduceren. Nou, dat is best nog wel een uitdaging.’
Siegert: ‘Ik ben normaliter bescheiden van aard, maar in dit geval moet ik toch zeggen dat wij dat prima voor elkaar hebben. Ik denk dat het gros van de medewerkers heel goed weet waar wij voor staan.’
Simons: ‘Wij hebben de afgelopen twee jaar veel in alignment geïnvesteerd en dat heeft er absoluut aan bijgedragen dat onze missie en kernwaarden goed verankerd zijn in de organisatie.’
Kunt u aangeven wat uw persoonlijke drijfveer is om binnen de organisatie bij te dragen aan beter alignment?
Simons: ‘Ik wil bijdragen aan de energietransitie. Essent wil de energietransitie betaalbaar maken voor iedereen. Dat is een heel mooi doel waar ik me mee verbonden voel. Zelf word ik blij als ik zie dat onze medewerkers dezelfde connectie hebben en zich elke dag inzetten om Nederland te verduurzamen.’
Siegert: ‘Mensen, teams en organisaties beter maken, dat is wat mij drijft. Verder geloof ik dat goede zorg voor iedereen toegankelijk en betaalbaar moet zijn. Dat bij elkaar opgeteld leidt ertoe dat ik bij VGZ prima op mijn plek ben.’
Van Daelen: ‘Nederland is het land met de laagste armoede onder ouderen en het beste pensioenstelsel ter wereld. Er is mij veel aan gelegen om dat zo te houden. Pensioen is echt een mooie arbeidsvoorwaarde. Ik zet mij op dit vlak graag in voor de zorgsector, die er enorm toe doet. Dat zien we in deze tijden van corona ook weer.’
Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 05 2020.