Mike Janse (DLL) over het standaardiseren van IT en processen
Standaardisatie en rationalisatie van processen, goed omgaan met complexe wet- en regelgeving en versterkt inzetten op digitale transformatie. Dat zijn de drie speerpunten waarop DLL (De Lage Landen) de komende jaren wil inzetten, schetst coo Mike Janse. De bedrijfsnaam doet anders vermoeden, maar DLL haalt inmiddels 97 procent van de omzet buiten Nederland. De Verenigde Staten (VS) vormen de grootste markt van deze financiële dienstverlener, met een marktaandeel van 40 procent. Het kredietbedrijf werd in 1969 opgericht door Rabobank en Rabo-dochter Interpolis, vanwege een duidelijke behoefte vanuit de consumentenmarkt. DLL richtte zich eerst op de financiering van landbouwwerktuigen en motorrijtuigen, later kwam daar het aanbieden van consumptief krediet, hypotheken, factoring en operationele lease bij. DLL is uitgegroeid tot een internationale vendor finance organisatie met meer dan 30 miljard euro aan activa en biedt op activa gebaseerde financieringsoplossingen in sectoren als agri, food, gezondheidszorg, bouw, transport, industrie en technologie. De Rabo-dochter heeft haar hoofdkantoor in Eindhoven, maar coo Mike Janse werkt overal en bereist de hele wereld vanuit zijn woonplaats Madrid. Als we hem begin april online spreken, zit hij al een aantal weken in een lockdown. Dat heeft zijn positieve houding bepaald niet aangetast: Janse ziet nu vooral kansen voor DLL, waar hij al sinds 2004 werkt. Zijn geloof in die kansen komt voort uit het feit dat DLL zijn internationale marktpositie wist te versterken na eerdere crises als 11/9 in 2001, en de financiële crisis die in 2008 losbarstte. ‘Deze pijnlijke crisis biedt ook de kans te resetten en er sterker uit te komen.’
Hoe komt DLL tot nu toe door de coronacrisis?
‘Nieuwe aanvragen voor financieringen zijn flink teruggelopen, in sommige Europese landen zelfs tot 70 procent. Tegelijk draaien landen als Duitsland, Canada en de Scandinavische regio nog redelijk goed door. Hoe dat komt? Grosso modo zien we dat hoe strikter de lockdown in een land is, hoe meer negatieve impact dat op onze lokale business heeft. Een ander effect is dat sommige klanten, die last hebben van een snel teruglopende cashflow, graag opnieuw met ons willen onderhandelen over de voorwaarden van hun lopende financieringen. Dat raakt mij als coo ook direct, bijvoorbeeld omdat onze IT-systemen niet direct zijn ingericht voor herfinanciering op grote schaal.
Een geluk bij een ongeluk is dat wij in 2018 het programma Workplace 2020 zijn gestart, waarbij we hebben ingezet op ‘anywhere, anyplace and anytime’ werken, dus ook vanuit huis. We hebben toen flink geïnvesteerd in onze wereldwijde infrastructuur. Denk aan laptops voor alle medewerkers, toegang tot onze systemen vanuit huis, videoconferencing, et cetera. Daarom konden onze medewerkers wereldwijd nu heel makkelijk overschakelen op werken vanuit huis.’
Wordt het kantoor gemist?
‘Tja, dat vraag ik me ook af. Face to face-vergaderingen waren altijd de norm. Maar nu we noodgedwongen vanuit huis werken en merken dat dat goed loopt, ook omdat we elkaar via videoconferencing prima kunnen vinden, is dit een goed moment om ons af te vragen in hoeverre we na de coronacrisis een goede balans kunnen vinden tussen attractieve ontmoetingsplekken, volwassen thuiswerkmogelijkheden en werken op een kantoor. Persoonlijk contact is onderdeel van onze bedrijfscultuur en biedt zeker meerwaarde, zoals in gesprekken met klanten of prospects of voor agile- of scrumteams en informele bijeenkomsten. Deze reset biedt een goede kans om te anticiperen op gelijksoortige situaties in de toekomst. Grote kantoren zijn extra kwetsbaar en we moeten kijken of we op dit vlak kunnen rationaliseren.’
Op welke uitdagingen richt u zich als coo nu met name?
‘DLL heeft drie speerpunten geformuleerd. De eerste is standaardisatie en rationalisatie van processen. We zijn actief in meer dan 30 landen. We hebben onze lokale collega’s altijd veel autonomie gegeven om hun business goed te kunnen draaien, zowel qua IT-platformen als wat betreft het inrichten van processen. Dat heeft altijd veel voordelen en rendement gebracht, maar soms ook een spaghetti van lokale IT-systemen. Dat heeft als gevolg dat er niet voldoende gebruik wordt gemaakt van applicaties die wereldwijd ingezet kunnen worden, met alle kostenvoordelen van dien. Al die lokale aanpassingen maken onze business dus niet goedkoper. Daarom willen we een betere balans zien te vinden tussen lokaal maatwerk en standaardisatie over alle landen heen.’
Hoe lastig is dat?
‘Dat kan complex zijn. Neem de Amerikaanse markt, waar we in totaal 1.500 medewerkers hebben. Daar hebben wij twee operating centers, eentje in Iowa, de andere in Philadelphia. De ene is met name bestemd voor klanten in de agri-sector, de andere voor de technologiesector. Die twee hebben totaal verschillende platformen en systemen. Ze zijn lastig te integreren. Toch willen we naar één platform en operating unit toe, dus we zullen door deze standaardisatie een van beide partijen teleur moeten stellen. We werken er nu aan om alle activiteiten die niet met klantcontact te maken hebben, in elkaar te schuiven, op één locatie.’
Wat is het tweede speerpunt?
‘Het zo goed mogelijk omgaan met wet- en regelgeving. De complexiteit van compliance is voor DLL erg groot. Wij worden overspoeld met regelgeving die bancair gericht is, omdat we nou eenmaal een Nederlandse banklicentie hebben. Zo moeten we voldoen aan de internationale banknormen van Basel IV. En we moeten ons uiteraard houden aan regelgeving betreffende witwassen, ‘know your customer’, client due diligence, et cetera. DLL is een wat vreemde eend in de bijt, als een van de laatste financiële instellingen in Nederland met zo’n internationale focus. In onze vestigingen in pakweg de VS, Brazilië of de Scandinavische landen moeten we ons tegelijkertijd ook houden aan de lokale wet- en regelgeving. Die kan afwijken van de Nederlandse of Europese wetgeving. Zo vinden onze collega’s in de VS het best lastig dat hun eigen centrale bank een leasebedrijf in Amerika vrijwaart van bepaalde zaken, maar dat ze zich uiteindelijk toch moeten houden aan de op dit punt strengere eisen van DNB. Wij kunnen hoog of laag springen, we kunnen roepen dat dit ons een concurrentienadeel bezorgt, maar we hebben ons er gewoon aan te houden. Hoe we dat in de praktijk regelen? Voor ons is compliance iets dat je organiseert in de eerste lijn. Compliance moet daarmee volledig geïntegreerd zijn in de bedrijfsprocessen per land.’
U sprak over het belang van standaardisatie. Geldt standaardisatie ook voor uw IT?
‘Jazeker. Digitale transformatie is ons derde speerpunt. Door IT te standaardiseren, kunnen we onze kosten verlagen. Aan de ene kant digitaliseren we zoveel mogelijk aan de klantenkant. Denk aan onze interactie met klanten, de klantreis en de technologie die we daar het beste voor kunnen inzetten. Ons motto hierbij is standardize first. Lukt dat niet, bijvoorbeeld in het geval van specifieke self service portals, dan bouwen we die zelf. Op de tweede plaats bekijken we of we onze digitale workflows mogelijk kunnen standaardiseren. Zo hebben we een programma ingesteld, Route 95, waarmee we 95 procent van de relatief kleine financieringsoplossingen geheel automatisch door het systeem kunnen laten afhandelen. Daar komt geen mensenhand meer aan te pas. In onze Braziliaanse markt, waar we veel met dealers werken, loopt dit al heel goed. DLL zit in Brazilië met name in de agrisector. Zo’n groot land kent flinke reisafstanden, plus een niet al te goede infrastructuur. In zo’n markt levert digitalisering dus extra efficiency op, en bieden we onze dealers veel gemak.’
Heeft u ook te maken met grote culturele verschillen tussen landen waar het gaat om de adoptie van digitalisering?
‘Ja, dat kan extreem verschillen per land. Het is nodig daar rekening mee te houden. In de VS, toch het land waar bijvoorbeeld Apple Pay is bedacht en uitgerold, betaalt 25 procent van de klanten nog met papieren cheques! Handmatig uitgeschreven. Dat kunnen wij ons in Nederland niet voorstellen.’
Maar hoe verleidt u klantgroepen dan om toch een digitale stap te zetten?
‘Dat is een kwestie van goed kennisnemen van iedere lokale cultuur. In de Amerikaanse Midwest-regio zijn er nog heel wat bedrijven en particulieren die eerder faxen dan mailen. We werken natuurlijk nauw samen met onze partners in de distributiekanalen, denk aan fabrikanten en hun distributiepartners, van erkende distributeurs en zelfstandige dealers tot handelaren. Waar mogelijk proberen we met incentives deze distributiepartners te bewegen tot het overgaan op een digitale oplossing.’
Traditionele financials vrezen de opkomst van nieuwe concurrenten, denk aan fintechs en bigtechs als Amazon en Apple. Deelt u die angst?
‘Nee, niet echt. Ik zie de oplossing in het zoeken naar samenwerking. Zo werken wij nauw samen met vooraanstaande leiders op de markt, zodat hun klanten hun apparaten kunnen leasen via onze distributiekanalen. In de App Store kunnen ze bijvoorbeeld de DLL Finance Europe-app downloaden. Een van de meest toonaangevende fabrikanten ter wereld wilde graag met ons samenwerken omdat zij leasefinanciering niet als hun kernactiviteit zien. Wij werken binnen dit partnership ook weer samen met hun partners, zoals twee grote telecomaanbieders. Daar zijn we trots op. Wat betreft fintechs: we bekijken welke initiatieven goed zouden kunnen aansluiten op ons business-model. En zo ja, of we dan partijen – veelal startups – kunnen acquireren.’
DLL is een volle dochter van Rabobank. Hebt u in uw rol profijt of last van het moederbedrijf?
‘Wij worden bestuurd op arm’s length, waardoor we een vrij grote zelfstandigheid hebben. Ik hoef geen toestemming te vragen als ik bepaalde systemen wil implementeren of iets wil veranderen in onze landenstructuur. Twee van de vier leden van onze raad van commissarissen zijn afkomstig van Rabobank. Een van hen is Bart Leurs, chief digital transformation officer. We kijken met Bart bijvoorbeeld of het slim is dat wij bepaalde IT-oplossingen, die Rabobank in de markt heeft gezet, ook gaan gebruiken, en op welke gebieden we kennis en ervaringen kunnen uitwisselen. Dus in die zin hebben wij als DLL vooral profijt van een moeder als Rabobank.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2020.