Deze drie topvrouwen zien een ‘cut the crap-mentaliteit’ ontstaan

Het is duidelijk dat deze crisis geen sprint maar een marathon is. De effecten die de virusuitbraak op de lange termijn zal hebben, blijven onzeker. Toch vereiste de intelligente lockdown een snelle sprint van organisaties om de bedrijfsvoering klaar te maken voor thuiswerken. Was u voldoende voorbereid?
Tetteroo: ‘Bij Achmea hebben we al jarenlang ervaring met thuiswerken. Onze verzekeraar Interpolis is daar al meer dan 20 jaar geleden mee begonnen. Toch was het even spannend toen in maart de hele organisatie met ruim 14.000 medewerkers overging op thuiswerken. Maar het lukte en lukt nog steeds.’
Cuppen: ‘Iedereen – ook onze executive board – werkt sinds begin maart in teams, om de kans op coronabesmettingen te reduceren. Het merendeel van onze mensen werkt sinds die tijd thuis. Digitalisering maakt al langer deel uit van onze strategie, waardoor we vanaf het begin goed in staat zijn vanuit huis te werken en de duizenden telefoontjes van klanten te beantwoorden. De onzekerheid bij klanten is groot. De drive van medewerkers om samen met de klant tot oplossingen te komen is enorm.’
Tetteroo: ‘Deze nieuwe manier van werken onderstreept dat een goede voorbereiding om veel meer gaat dan om IT alleen. Het is belangrijk dat medewerkers zelfsturend zijn en dat leidinggevenden weten hoe ze collega’s mee kunnen krijgen. Productiviteit moet bespreekbaar zijn. Voor ons hoort dit allemaal bij de reis die we al een aantal jaar geleden hebben ingezet. Zo hadden we al beoordelingsgesprekken afgeschaft, op weg naar een cultuur waarin we elkaar continu feedback geven.’
Mosman: ‘Het lukte ons om alle processen door te laten lopen. Daar zijn we trots op, maar er is ook het besef dat deze crisis van een heel andere orde is dan de voorgaande crises. Het managen van de organisatie in tijden van crisis kunnen we, maar dit is nog maar het begin. Het is nog heel onzeker wat corona betekent voor de reële economie. Daar ligt voor bestuurders de echte uitdaging.’

Transparante communicatie is van belang voor bestuurders in crisistijd. Dat betekent soms ook het delen van minder leuke boodschappen. Hoe heeft u dat aangepakt?
Cuppen: ‘Een crisis vraagt om veel communicatie. We organiseren veel calls met het management met de mogelijkheid om vragen te stellen, ook om de dialoog op gang te houden met alle medewerkers. We geven richting, maar maken ook duidelijk dat er zaken zijn waar we geen antwoord op hebben. Het is belangrijk die inherente onzekerheid te benoemen en bespreekbaar te maken. Laten weten dat informatie niet beschikbaar is, is wat anders dan informatie niet willen delen.’
Tetteroo: ‘Achmea heeft divisies als Centraal Beheer en Interpolis, met elk een eigen directievoorzitter die het meest zichtbaar is voor de eigen medewerkers. Toch is de rvb nu meer dan ooit zichtbaar voor alle medewerkers. We organiseren Q&A-sessies en elke week maakt een van ons een vlog. Die vlogs worden op intranet ontzettend goed bekeken en gewaardeerd. Dat willen we ook zeker vasthouden na de crisis.’
Mosman: ‘Ook onze rvb heeft ervoor gekozen meer zichtbaar te zijn. In crisistijd gaat het erom dat het bestuur er staat met een duidelijke boodschap: de gezondheid van de medewerkers is de basis. Zo hebben we snel besloten dat we in ieder geval tot 1 september thuiswerken. Deze betrokkenheid van de rvb wordt zeer gewaardeerd, zagen we terug in de meest recente werknemersenquête. We laten in persoonlijke blogs zien hoe we zelf thuiswerken en hoe we onszelf fit houden. Het geeft een nieuwe dynamiek: we zijn ver van elkaar, maar eigenlijk dichterbij dan ooit – bijvoorbeeld in het contact met medewerkers in onze kantoren in Hongkong en New York.’

Een tijd als deze laat de kracht van purpose zien. Teams overwinnen obstakels om de doelen te bereiken. Ziet u dat ook in de eigen organisatie?
Cuppen: ‘Onze purpose banking for better for generations to come geeft heel duidelijk richting aan al onze activiteiten. Belangrijk onderdeel van onze strategie is het verbeteren van de klantervaring, onder andere door digitalisering. Op het moment dat het lukt om klanten goed te helpen in een crisissituatie, doet dat iets met de organisatie. De voldoening bij en trots van de medewerkers is groot. We bespreken nu hoe we die verbondenheid en daadkracht vast kunnen houden als de crisis in de toekomst wegebt en er ongetwijfeld ook moeilijke gesprekken komen met klanten, omdat hun bedrijf niet levensvatbaar blijkt door de blijvende effecten van de crisis.’
Mosman: ‘Voor APG gaat pensioen over mensen, over leven en over samen leven. Wij willen verschil maken zodat wij, onze ouders en onze kinderen een goed inkomen hebben, voor nu, straks en later. Die purpose heeft ons gedreven om op afstand de operatie volledig door te laten gaan. Het zijn juist de ouderen die in deze tijd worden getroffen. We hebben alles op alles gezet om de pensioenuitkeringen op tijd bij alle gepensioneerden te krijgen en spannen ons in om in de onzekere financiële markten toch rendement te vinden voor onze deelnemers. Bovendien worden vragen van deelnemers gewoon beantwoord, al doen we dat allemaal vanuit huis. APG staat midden in de maatschappij en dat wordt heel duidelijk in deze tijd.’
Tetteroo: ‘Onze coöperatieve identiteit geeft ons richting, ook in deze tijd. Het was snel duidelijk dat veel medewerkers zich wilden inzetten voor de maatschappij. Al die losse initiatieven hebben we gebundeld en opgeschaald. We zijn daarover gaan communiceren, intern en op sociale media. Dat doet iets met de trots van medewerkers, maar ook met klanten, zo blijkt uit de reacties: een onverwacht positief effect. We zijn daardoor in de toekomst waarschijnlijk iets minder voorzichtig in het uitdragen waar we voor staan.’

Wat doet de huidige situatie met uw leiderschapsstijl en met de dynamiek in de boardroom? Bij Deloitte heeft de crisis ons eigen – nieuwe – team snel dichterbij elkaar gebracht. Tijd om de kat uit de boom te kijken was er niet.
Tetteroo: ‘Wij waren al een stabiel team en werken al langere tijd met elkaar samen. Het contact met collega’s is opmerkelijk genoeg nog intensiever dan daarvoor. We bellen wat vaker, omdat het niet meer mogelijk is even bij elkaar binnen te lopen.’
Mosman: ‘De leden van de rvb van APG hebben zeer verschillende achtergronden en persoonlijkheden. Twee vrouwelijke bestuurders hebben zitting, dat maakt ons een divers en tegelijk een slagvaardig team. Door de coronacrisis ontstond een cut the crap-mentaliteit. Het heeft ons dichterbij elkaar gebracht, zonder dat we de scherpte in de discussies verloren. Wel ben ik alert op diversiteit in de toekomst. Nevenactiviteiten zijn voor bestuurders nu van groot belang. Die werkzaamheden maken het mogelijk te ervaren hoe de crisis door andere bestuurders in andere sectoren wordt aangepakt.’
Cuppen: ‘Bestuurders hebben in crisissituaties soms de neiging om directief te worden, ik denk dat dat bij ons is meegevallen. Het is vooral belangrijk om als bestuur voldoende informatie en perspectieven op te halen en nog steeds besluitvaardig te zijn. We bevonden ons daarbij in een bijzondere situatie, want onze voorman werd na vier weken gewisseld. (Robert Swaak volgde in april 2020 ceo Kees van Dijkhuizen op, red.) Iedereen heeft meegewerkt om Robert een vliegende start te geven: hij stapte soepel vanuit zijn studeerkamer in het nieuwe team.’

De kans is groot dat op afstand werken ook voor bestuurders deel gaat uitmaken van het nieuwe normaal. Waar liggen de uitdagingen?
Mosman: ‘De beperkingen liggen in de creativiteit. We hebben in de board intense discussies in videomeetings, maar je moet elkaar laten uitpraten. In creatieve sessies helpt het als we snel op elkaar reageren, elkaar soms onderbreken. Of even wat steekwoorden neerzetten op een whiteboard. Dat is nu lastig. We volgen de onderhandelingen over een nieuw pensioenstelsel op de voet en vinden het belangrijk dat het pensioenakkoord goed uitvoerbaar en uitlegbaar is. Dat betekent dat we zo dicht mogelijk op de tekentafel en dus bij de onderhandelingen willen staan, om die input te geven. Dat is in een virtuele wereld uitdagend.’
Cuppen: ‘Soms is het vanachter een scherm moeilijk in te schatten hoe iemand erin zit. Is hij of zij gespannen? Dat mis ik wel. Ik hoop dan ook dat we snel terug kunnen gaan naar een situatie waarin we thuiswerken als het kan, en voor situaties die daarom vragen bij elkaar komen.’
Mosman: ‘We hebben medewerkers voor wie het echt lastig is om thuis te werken. Bijvoorbeeld omdat ze alleen wonen en eenzaam zijn, of omdat ze kleine kinderen hebben. Voor die mensen is het belangrijk dat we een oplossing vinden, zodat ze toch op kantoor kunnen werken.’

Kunt u in de huidige situatie dezelfde strategie doorrollen of behoeft die bijstelling?
Cuppen: ‘We toetsen de bestaande strategie natuurlijk aan de ervaringen in de organisatie en vooral aan de keuzes die onze zakelijke en particuliere klanten nu maken. De strategie zoals deze er ligt, zetten we door. Wel met iets andere accenten, bijvoorbeeld op het gebied van digitalisering. Digitalisering is in een stroomversnelling gekomen. 90 procent van de gesprekken bij retailbanking gaat inmiddels via beeldbankieren. Dat zal alleen maar meer worden, nu klanten eraan gewend zijn dat ze op die manier met hun bank kunnen spreken. Bij de presentatie van de kwartaalcijfers hebben we al aangegeven naar onze activiteiten op het gebied van corporate & institutional banking te gaan kijken. (Topman Swaak kondigde aan dat dit onderdeel dat zich bezighoudt met beursgangen, overnames en andere bankzaken rondom corporates niet de gewenste resultaten heeft en een risicoprofiel dat ‘niet overeenkomt’ met dat van de bank, red.) Daar ligt huiswerk voor de komende periode.’
Mosman: ‘APG is van oudsher goed in beleggen en administreren. Onze derde taak, een vertrouwde gids zijn voor pensioenfondsen en hun deelnemers, staat nu ook prominent op de agenda. We hebben veel meer contact met de deelnemers. Het is onze taak om het risicogevoel bij hen weg te nemen en hen inzicht en handelingsperspectief te bieden. Dat sluit aan bij de trend die we al langer zien: er zijn steeds minder zekerheden rond pensioen. APG wil mensen helpen bij het maken van goede keuzes.’
Tetteroo: ‘Onze strategie richt zich op een gezonde, veilige en toekomstbestendige samenleving. We zien op verschillende terreinen een versnelling. Bijvoorbeeld op het gebied van eHealth, het aanbieden van zorg op afstand. Door corona is de samenleving daar nu meer klaar voor. Hetzelfde geldt voor de discussie over ongelijkheid. Hoe zorgen we ervoor dat zzp’ers mee kunnen doen in het sociale stelsel? In het publieke debat hierover kunnen we als pensioen- en zorgverzekeraar een nog nadrukkelijker rol spelen. Daarnaast is het voor de lange termijn onzeker wat de meerkosten van de coronacrisis zijn. Na de continuïteitsbijdrage voor kleinere zorgaanbieders zijn we nu bezig met een continuïteitsbijdrage voor de ziekenhuizen, maar ook met de vraag hoe we de inhaalzorg goed kunnen opstarten en de gezondheidsgevolgen voor middellange termijn zo klein mogelijk houden.’

Deze crisis bewijst het nut van alle risicovoorzorgen die bestuurders al jarenlang nemen, zoals het opstellen van heatmaps en uitwijk- en cybersecuritytesten. Heeft dit invloed op de manier waarop er naar risicomanagement wordt gekeken binnen de organisatie?
Mosman: ‘Het belang is voor iedereen duidelijk. Een collega vroeg zich vorige week nog hardop af of een pandemie zoals we nu meemaken wel in onze heatmap stond. Dat kon ik beamen: een pandemie staat erin als een gebeurtenis met een “kleine waarschijnlijkheid en een grote impact”. Een juiste voorstelling van zaken, in die context hebben we het goed gedaan.’
Cuppen: ‘In het verleden was het nog weleens nodig mensen te wijzen op de noodzaak van risicomanagement. Nu is iedereen meer risicobewust. Medewerkers staan open voor nieuwe inzichten over phishing en ceo-fraude. Dat is belangrijk, omdat deze vormen van cybercriminaliteit klanten die meer online doen weer op een nieuwe manier kwetsbaar maken. Die toegenomen alertheid is een positieve ontwikkeling.’

Deze crisis leidt er wellicht toe dat we andere keuzes maken. Denk aan het zakenreisbeleid voor korte vluchten, of de noodzaak om elke dag naar kantoor te komen. Wat nemen we níet mee naar het nieuwe normaal?
Mosman: ‘Onze visie op mobiliteit is definitief veranderd. Door onze ervaring met de mogelijkheden van thuiswerken, wordt het normaal je af te vragen wat er vanuit huis mogelijk is en voor welke afspraken het nodig is bij elkaar te komen.’
Tetteroo: ‘Laten we inderdaad stoppen met iedere dag in de file achter elkaar aanrijden naar kantoor.’
Cuppen: ‘Helemaal mee eens. En áls we naar kantoor gaan, dan zoveel mogelijk op de fiets.’

Welke nieuwe of hernieuwde inzichten neemt u wél mee?
Tetteroo: ‘De samenwerking tussen bedrijven. We kregen bijvoorbeeld vlak na de uitbraak van het virus van het Leger des Heils de vraag of we 10.000 hygiënepakketjes voor dak- en thuislozen konden leveren. We zijn gaan bellen met onze cateraar Sodexo en de schoonmaakbedrijven Vebego en Asito en hadden de pakketjes snel bij elkaar. Dan blijkt Nederland heel klein: iedereen kent zoveel mensen.’
Mosman: ‘Het verandervermogen is veel groter dan we dachten. Inhoudelijk is onze strategie niet veranderd, maar de executie gaat veel beter en sneller. Mensen slagen er tijdens een crisis in verschillen snel te overbruggen.’
Tetteroo: ‘Dat zie ik ook in de zorg, waar de zorgverleners aan veel regels moeten voldoen. In de afgelopen maanden is het de sector gelukt een stuk van die bureaucratie achter zich te laten. Dat moeten we vasthouden. Iemand merkte afgelopen week op dat bestuurders op een positie zitten die het mogelijk maakt mee te denken over hoe de BV Nederland er in het nieuwe normaal uitziet. Dat is waar, en daar blijf ik me met energie voor inzetten.’
Cuppen: ‘De afgelopen tijd is nog eens extra gebleken dat goed en snel inspelen op maatschappelijke behoeften ontzettend belangrijk is. Ik verwacht dat duurzaamheid na de crisis als belangrijk maatschappelijk thema terugkomt. Laten we nu de mensen en middelen inzetten op deze transitie.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 06 2020.