Roy Jakobs: 'Door innovatie kunnen wij bijdragen aan een betere gezondheid'

Hoe is de afgelopen periode voor u persoonlijk geweest?
'Ik nam Philips Connected Care op 1 februari over. Toen kwamen er al volop berichten uit China over het nieuwe, besmettelijke coronavirus. Wuhan was al op slot. Niet veel later werd Europa getroffen en was het hek van de dam. Van de ene op de andere dag kwam ik thuis te zitten, net als mijn vrouw en mijn drie jongens. Dat is dan wel even schakelen. Mijn divisie heeft vanaf het moment dat ik het overnam in de hoogste versnelling gedraaid, in een soort van crisismanagementmodus. Er ontstond een enorme vraag naar onze apparatuur: ademhalingsapparatuur en patiëntbewakingsmonitoren, en ook naar onze software. Het is een rollercoaster geweest.'

Wat waren uw eerste indrukken van een zorgstelsel in tijden van crisis?
'Ik heb veel respect voor de manier waarop iedereen in de zorg heeft gereageerd. Alle zeilen werden bijgezet. Al zag je ook dat iedereen toch wat aanpassingstijd nodig had. Uiteindelijk is onder druk een aantal mooie digitale oplossingen ontstaan. De crisis heeft me er nog meer van overtuigd dat wij kunnen bijdragen aan een betere gezondheid door in te zetten op innovatie.'

Kan de coronacrisis als versneller dienen op het gebied van digitalisering van de zorg?
'Ja, wat de coronacrisis haarscherp naar voren heeft gebracht is dat digitalisering niet langer nice to have is, maar ook een must have. Digitalisering werd altijd al gezien als een manier om de zorg te verbeteren, maar werd nooit gevoeld als een noodzaak. Tijdens de covidcrisis is dat radicaal veranderd. Mensen wilden liever niet naar het ziekenhuis en vonden het ineens prima om een teleconsult te doen of om data te delen die ze eerder niet zouden hebben gedeeld. Er zijn in korte tijd heel veel innovaties doorgevoerd, we zijn veel meer met sensoren gaan werken in de ziekenhuizen, meer mensen gaan monitoren buiten de ziekenhuizen. Eigenlijk is de coronacrisis de ultieme stresstest van het zorgsysteem geweest. We zijn getest op de grenzen van de ic-capaciteit, op de inzet van het zorgpersoneel, de apparatuur, de workflow,  het op- en afschalen. Het was één groot leerproces voor ons allemaal.'

Wat betekende die stresstest concreet voor Philips?
'De vraag naar medische apparatuur explodeerde. Net als veel andere bedrijven hebben wij niet een supply chain die direct met een veelvoud kan opschalen. Dat duurt normaal gesproken een jaar, maar we hebben het in enkele maanden voor elkaar gekregen. Tot op de dag van vandaag zijn we bezig om aan de toegenomen vraag te voldoen. Er kwam voor ons ook een internationale dimensie bij: onze supply chain is enorm geglobaliseerd. En plots keken met name politici en bestuurders met een nationalistische bril naar de problemen. Ze wilden hun eigen burgers beschermen en medische producten claimen voor hun eigen land.'

Hoe zijn jullie omgegaan met die geopolitieke krachten?
'Wij hebben steeds een wereldwijde verantwoordelijkheid gevoeld. We hebben nauwgezet de gegevens van de Wereldgezondheidsorganisatie gebruikt en in kaart gebracht waar de medische nood het hoogst was. Natuurlijk hebben we sommige klanten moeten teleurstellen en op de wachtlijst moeten zetten, maar ik ben eigenlijk wel onder de indruk van de realiteitszin van de klanten. We hebben ze meegenomen in de besluitvorming en ze begrepen dat we voorrang gaven aan landen waar de nood het hoogst was. Het vervelende is wel dat je continu het gevoel hebt dat je niet genoeg kunt doen, terwijl iedereen zich uit de naad werkt.'

Speelt op de een of andere manier nog mee dat Philips een Nederlands bedrijf is?
'Philips is zeker een Nederlands bedrijf, met diepe Nederlandse wortels, maar het is ook een internationaal bedrijf. In India zien mensen Philips vermoedelijk als een Indiaas bedrijf en in de VS hebben we meer medewerkers dan in Nederland. Dus het is allemaal relatief. Uiteraard hebben we korte lijnen met de Nederlandse overheid, maar we proberen het wereldwijde plaatje in het oog te houden.'

Tijdens de crisis gingen er stemmen op om wereldwijde supply chains meer te regionaliseren of zelfs te nationaliseren. Hoe denkt u daarover?
'Ik geloof absoluut niet in een nationaal productiebeleid. Dan zouden wij in meer dan honderd landen ventilatoren moeten gaan maken. Dat is volstrekt inefficiënt en uiteindelijk niet te betalen. Als wij alles in Nederland zouden moeten produceren, zouden de kosten de pan uit rijzen. Ik denk wel dat we een aantal lessen kunnen trekken uit de supply chain: die moet flexibeler en mag ook korter. We moeten sneller kunnen op- en afschalen. En we blijven naar een verdere regionalisering kijken, zodat we straks minder kwetsbaar zijn voor handelsspanningen in de wereld.'

Minister Hugo de Jonge van Volksgezondheid zei al vrij snel tijdens de crisis dat de  Nederlandse zorg hervormd zou moeten worden. Wat zou u doen?
'Ik denk dat we een enorme slag kunnen slaan door nauwere samenwerking in combinatie met verdergaande digitalisering. De zorg kan echt een stuk effectiever. Er wordt nog veel dubbel gedaan; bij de eerste, tweede en derde intake worden vaak dezelfde vragen gesteld. Je zou dat kunnen stroomlijnen door een open data flow. Voor mij is digitalisering een manier om effectiever en efficiënter te werken. Dus om beter en sneller een diagnose te stellen en om patiënten gedurende een langere periode beter te monitoren. En ik zou het mooi vinden als er meer aandacht komt voor preventie. Bovendien zullen we naar de financiering moeten kijken. Nu is het Nederlandse zorgsysteem nog te veel op vergoeding van de behandeling gericht. In de toekomst moeten partijen verantwoordelijk worden voor de bredere patiëntenroute, voor de hele behandeling én de nazorg.'

Is in die toekomst het hele zorgsysteem aan elkaar gekoppeld?
'Nou, we hoeven niet meteen heel Nederland aan elkaar te knopen. Ik denk dat het verstandig is om eerst een lokaal ecosysteem te bouwen. Begin eens met een paar ziekenhuizen binnen een keten of in een bepaalde zorgregio. Uiteindelijk zullen die ecosystemen zich snel verbreden; dat zie je ook internationaal. We hebben onlangs een overeenkomst gesloten met Saudi-Arabië voor een zorgsysteem waarbij data landelijk aan elkaar gekoppeld zijn. Ook in de VS zie je die tendens.'

Is de toekomst in de zorg dan aan artificial intelligence?
'De arts en de patiënt moeten centraal blijven staan in de zorg, en de regie houden. Artificial intelligence is niets meer en niets minder dan inzichten en verbanden toevoegen aan de kennis die we al hebben. Dat doen we al sinds de middeleeuwen. We kunnen het heel groot maken, maar ik denk dat het beter is om het juist klein te houden. Als we dankzij ai de accuratesse van een longscan met tien procent kunnen verbeteren, betekent dat misschien dat we een kleine tumor net wel kunnen vinden. Ik denk dat er maar weinig patiënten zijn die dat niet willen. En hoe meer data van goede kwaliteit we hebben, hoe meer we kunnen doen. Machine learning en ai zijn alleen nuttig als ook de data goed zijn. En we moeten altijd de vertaalslag blijven maken. Het gaat niet over data, het gaat over uw en mijn gezondheid.'