Henk Jan Gerzee (Schiphol): 'Onze ambitie: superpowers voor passagiers'
Henk Jan Gerzee loopt al een tijdje mee op luchthaven Schiphol. Aan het begin van de eeuw was hij lang in dienst bij luchtvaartmaatschappij KLM en sinds 2018 is hij actief bij de luchthaven zelf, als chief digital & innovation officer (cdio). Hij dacht alles al te hebben meegemaakt, veel te hebben gezien, maar het Schiphol uit het tweede kwartaal van 2020 sloeg alles: lege gates, lege aankomst- en vertrekhallen, lege vliegtuigen. ‘Ongekend,’ zegt Gerzee. De coronacrisis hakte er bij Schiphol en bij Gerzee enorm in. Toch is er volop optimisme: ‘We hebben ons snel bij elkaar geraapt en proberen vooral de kansen te zien. Aanpassen en verbeteren, daar gaat het om,’ zegt de cdio in een vraaggesprek met Geert van den Goor, managing partner van First Consulting.
Kunt u de impact van de coronacrisis omschrijven?
‘Het is uniek. Vorig jaar hadden we ruim 71 miljoen passagiers op Schiphol. Dat is nu heel veel minder. In april hadden we ongeveer tien procent van het aantal vluchten vergeleken met een jaar eerder. Toch zijn we altijd gewoon opengebleven, met “kern-Schiphol”. Dat is heel belangrijk. We hadden een kritische functie op het gebied van repatriëring, we hielden de belangrijke vrachtfunctie en we waren open om uitwijkende vliegtuigen te kunnen ontvangen. Daarmee zijn we ook in de crisis betrouwbaar gebleken. Er zijn zaken afgeschaald. Er zijn zaken gestopt. We hebben minder beroep gedaan op onze externe workforce. Sommige zaken hebben we tijdens de crisis juist kunnen versnellen, simpelweg omdat we meer ruimte hebben in de operatie.’
Kunt u daar een voorbeeld van geven? Wat is er ‘dankzij’ de coronacrisis versneld?
‘Onze proef met duurzaam taxiën hebben we deze periode een zetje kunnen geven. Juist omdat er meer ruimte was in de operatie hebben we dat kunnen intensiveren. Dat geldt ook voor proeven met data-analyses bij de vliegtuigopstelplaatsen. De videocamera’s die daarvoor nodig zijn, hebben we versneld geplaatst – simpelweg omdat ook hier meer ruimte en tijd voor was. En we hebben een test kunnen uitvoeren met drones, ten behoeve van inspectie van taxibanen, gebouwen en vliegtuigen.’
En wat heeft u moeten stoppen?
‘Ook dat hebben we heel praktisch bekeken. We hadden een proef gepland met de verdere automatisering van het boardingproces. Dat was een proef die we samen deden met de passagiers en met de luchtvaartmaatschappijen. Maar het is simpel: als er weinig passagiers zijn, heeft zo’n proef geen zin. Dat pakken we dus later wel weer op.’
Welke kansen biedt deze periode Schiphol nog meer, naar uw verwachting?
‘Wij zijn onlangs door luchtvaartadviesbureau Skytrax verkozen tot beste digitale luchthaven van Europa. De digitale voorsprong die wij hebben, kan ons juist in tijden van COVID-19 en van social distancing een nog grotere voorsprong geven. Bij ons kunnen passagiers heel veel online regelen of checken. Een ander voorbeeld: vorig jaar hebben we self service units neergezet in de terminals, waarmee we klanten van relevante informatie kunnen voorzien. Als ze er niet uitkomen, dan kunnen ze een servicemedewerker via een videoconnectie om hulp vragen. Op de luchthaven bevinden zich 70.000 sensoren. Daarmee zijn we prima in staat om te monitoren waar drukte ontstaat, bijvoorbeeld. Daarop kunnen we dan weer sturen.’
Even los van de huidige crisis… Wat is uw ambitie met de digitale transformatie van Schiphol?
‘Mijn persoonlijke ambitie is om alle medewerkers, alle passagiers en alle luchtvaartmaatschappijen via data en technologie superpowers te geven, om oplossingen te bedenken die op meerdere afdelingen of zelfs op de hele sector impact hebben. Ik wil dat het mes aan meerdere kanten snijdt. Op alle terreinen streven we naar meer gemak. Hoe kunnen we er met data en technologie voor zorgen dat de operatie zo optimaal mogelijk werkt? Hoe optimaliseren we daarmee het proces van landen en vertrekken? Hoe verloopt de bagageafhandeling snel en soepel? Hoe gebruiken we een lopende band optimaal? Wat is er nodig om te voorkomen dat passagiers lang moeten wachten? Ik wil dat allemaal zoveel mogelijk kunnen voorspellen. We willen predictive zijn in plaats van reactive. De mate van voorspelbaarheid is het allerbelangrijkste.
In het regiecentrum kunnen we nu tot vier uur vooruitkijken. We weten wat er gaat komen en we kunnen ons daardoor tijdig aanpassen, bijvoorbeeld door te zorgen voor extra capaciteit bij de security. We hebben een geavanceerd connectiesysteem voor onze transferpassagiers geïmplementeerd. Die krijgen voorrang als ze een korte overstaptijd hebben.’
Hoe brengt u ideeën tot volledige wasdom, zodat het blijft bij ‘de technologie voor de technologie’?
‘Dat is echt een heel belangrijk punt. Wij beginnen nooit bij de technologie, nooit bij de oplossing. Wij beginnen bij het probleem of de opportunity. We proberen verliefd te worden op het probleem. Een groot gevaar is dat je verliefd wordt op de oplossing. Dat zie ik best veel en dat zie ik in alle eerlijkheid soms ook op Schiphol. Het is essentieel om veel tijd te besteden aan het grondig afpellen van het probleem en om van daaruit te gaan onderzoeken wat de oplossing is. We werken daarin op een agile manier, en we gaan tijdens het proces een aantal keren helemaal terug om te kijken of we de goede route volgen. Dat doen we ook zeker niet alleen. We innoveren vanuit de Royal Schiphol Group, dus niet als luchthavens apart, maar samen met Eindhoven Airport en Rotterdam The Hague Airport. We werken ook nauw samen met onze collega’s en met de betrokken partijen: de passagiers, de luchtvaartmaatschappijen, de luchtverkeersleiding. Innoveren doe je nooit alleen, dat doe je altijd samen. We werken ook nauw samen met onder andere de TU Delft en de TU Eindhoven.’
Als eenling lukt innoveren niet?
‘Zeker niet. Kijk alleen naar onze duurzaamheidsdoelstellingen. We willen de meest duurzame hub airports ter wereld zijn. Als je de beste of de meest duurzame wilt zijn, betekent dat per definitie innoveren, dan moet je aan de bak. In 2030 willen we geen CO2-uitstoot meer op de luchthaven zelf. Ga er maar aan staan. Er zijn behoorlijk wat vragen om te beantwoorden. Vliegtuigen die taxiën maar niets meer uitstoten, hoe werkt dat? We weten nu de complete oplossing nog niet, maar we zijn wel bezig om samen met verschillende afdelingen, de sectorpartijen en de kennisinstituten dat hele probleem te ontrafelen. Als dat probleem opgelost is, scheelt dat mogelijk 80 miljoen liter kerosine op jaarbasis. Dit soort grote veranderingen gaat gepaard met veel onzekerheid. Dus moeten we tijdens het proces continu onderzoeken of alle aannames kloppen.’
Hoe zorgt u ervoor dat u ook alle ketenpartners meekrijgt in dat proces? Hoe organiseert u samenwerking?
‘Ik denk dat de luchtvaart zich kenmerkt door een heel groot gezamenlijk belang, zeker op het gebied van duurzaamheid. De samenwerking verloopt dan ook prettig. En natuurlijk: samenwerken is soms uitdagend, maar zolang de noodzaak en de urgentie centraal staan, komt het goed. Als het gezamenlijk belang het vertrekpunt is, wordt het veel makkelijker om op de juiste bestemming aan te komen. En ja, er zijn valkuilen.’
Kunt u een voorbeeld van zo’n valkuil geven?
‘Zoals ik al zei, de grootste valkuil is verliefd worden op de oplossing, in plaats van op het probleem. Dat je onvoldoende nadenkt. Een voorbeeld: we hebben op Schiphol een functionaliteit waarbij we met stemkastjes de hygiëne op de toiletten meten. Reizigers kunnen beoordelen hoe schoon de wc’s zijn. Dat is zeer succesvol. We kunnen daardoor toe naar een datagedreven manier van schoonmaken. En dat levert klantwaardering op. Nu dachten we een volgende stap te kunnen zetten, door sensoren op het toilet zelf te plaatsen. Dan kunnen we direct zien of het toilet bijvoorbeeld goed doorspoelt. Dat was geen succes. Passagiers vertrouwden dat ding op het toilet niet. Die zagen iets hangen en sloegen alarm. Dat is dus een voorbeeld van iets waar we niet goed over hadden nagedacht. We zijn er direct mee gestopt.’
Kijkt u wel eens verlekkerd naar digitale ontwikkelingen op andere luchthavens?
‘In alle eerlijkheid: zelden. Niet om op te scheppen, maar Schiphol loopt echt voorop wereldwijd. Ik leg mijn oor eerder te luisteren bij andere industrieën. Wel kunnen we leren van amusementsparken. Disneyland en de Efteling hanteren tegenwoordig timeslots bij hun attracties, dat is voor ons ook interessant. Daarmee wordt het mogelijk het passagiersverloop te sturen, om optimaal gebruik te maken van de luchthaven. We hebben daar ook proeven mee gedaan: passagiers tussen twee tijdstippen laten komen, waardoor ze vrijwel direct aan de beurt zijn. Dat is zeker in tijden van social distancing een interessante overweging.’
U bent chief digital & innovation officer. Schiphol heeft ook nog een chief operating officer en een chief information officer. Ik merk bij veel klanten dat ze worstelen met de verdeling van de taken binnen zo’n driemanschap. Hoe gaat u dat af?
‘Wij hebben er ook wel even serieus mee geworsteld. Het is een kwestie van goed afstemmen met elkaar. Wat doet nou de chief digital ten opzichte van de chief information? In ons geval zitten we minimaal één keer per week samen om ervoor te zorgen dat die afstemming goed is. Kijk, we hebben allemaal een duidelijke rol. Mijn rol is vooral het versnellen, het aanjagen van de innovatie op de verschillende horizonten, op de lange en korte termijn. Wij hebben de Mars shots, we hebben de moon shots en we hebben de dingen die we toepassen op aarde. Het doorontwikkelen van de bestaande technologieën is een voorbeeld van dat laatste. Duurzaam taxiën zie ik als een Mars shot – iets voor de verdere toekomst. Zo handel ik op de verschillende horizons. Dat is mijn verantwoordelijkheid. We werken veel samen. Natuurlijk ben ik sterk afhankelijk van mijn collega’s, die ervoor zorgen dat de IT en dagelijkse operatie op de luchthaven optimaal zijn. Soms zijn er botsende belangen. Er mag soms best een beetje spanning op de lijn zitten, zolang men elkaar maar respecteert en vertrouwt.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2020.