Jacques van den Broek pleit voor een deltaplan voor de arbeidsmarkt
Vóór de coronacrisis zat Jacques van den Broek wekelijks in het vliegtuig. Hoewel hij nu al maanden niet meer reist, spreekt hij toch meer mensen dan ooit. ‘Meteen aan het begin van de pandemie heb ik mijn assistent digitale koffiesessies laten inplannen met alle landenbazen: dat waren er zo’n 50. We hebben ook drie regionale calls opgezet, een keer per week, te beginnen in China en Azië – omdat alles daar net een paar weken op de rest van de wereld vooruitliep. De lessen die we daar leerden, konden we vervolgens naar Europa en later naar Zuid- en Noord-Amerika brengen.’
De interactie met de raad van commissarissen (rvc) is opgeschroefd van gemiddeld een keer per kwartaal naar wekelijks, zijn team spreekt hij geregeld en hij wordt door medewerkers ook benaderd voor ludieke activiteiten als een radio-uitzending of een inleidend praatje bij een quiz. ‘Het is lekker om zo bezig te zijn. Er ontstaat energie.’
De coronacrisis wijst ons ook op de kwetsbaarheid van onze maatschappij. Onlangs hebben 25 hoogleraren ondernemingsrecht opgeroepen om wettelijk vast te leggen dat bedrijven en hun bestuurders als ‘verantwoordelijke burger’ in de samenleving moeten opereren. Het initiatief kwam van hoogleraar Jaap Winter, die ook commissaris is bij Randstad. Onderschrijft u zijn pleidooi?
‘Voor ons is dit niets nieuws. Onze oprichter Frits Goldschmeding schreef al begin jaren ’80 van de vorige eeuw in zijn jaarverslagen dat een bedrijf geen bestaansrecht heeft als het niet iets toevoegt aan de maatschappij. Hij heeft toen de kernwaarden geformuleerd waarlangs we nog steeds alles leggen wat we doen: het kennen, dienen en vertrouwen van mensen. Hij pleitte ook voor simultane belangenbehartiging, wat we nu stakeholdermanagement noemen. Inmiddels zijn er de Sustainable Development Goals (SDG’s) bijgekomen. Er zijn vier SDG’s die we heel erg omarmen: SDG 4 over gelijke toegang tot onderwijs en levenslang leren voor iedereen, SDG 5 over gendergelijkheid en empowerment, SDG 8 over waardig werk voor iedereen en SDG 10 over het terugdringen van ongelijkheid tussen landen. We helpen nu al jaarlijks twee miljoen mensen aan een baan en trainen 300.000 mensen. Als we nieuwe markten betreden, richten we altijd een branchevereniging op en sluiten we cao’s af. We hebben wereldwijd 120 projecten gericht op het bestrijden van onder andere jeugdwerkloosheid en werkloosheid onder gehandicapten. We hebben in Afrika, waar we niet eens zitten, een project waar onze medewerkers jongeren trainen om aan het werk te komen. Eigenlijk zijn we altijd op zoek naar manieren om de arbeidsmarkt beter te maken. Ik durf te stellen dat sustainability voor ons de kern is van wat we doen en wie we zijn.’
Hoe maakt u die SGD-inspanningen meetbaar?
‘Aan “onze” SDG’s hangt een dertigtal meetbare criteria, bijvoorbeeld 50 procent vrouwelijk management. Daar willen we op worden afgerekend door onze stakeholders. Nu al hangt een derde van onze langetermijnbonus ervan af. Uiteindelijk willen we naar een audit op niet-financiële doelen. Ons ultieme doel is dat we in 2030 500 miljoen mensen willen aanraken in hun werkend leven. Op dit moment zijn we aan het formuleren wat dat “aanraken” concreet betekent. Daar komt een marsroute uit voort, die controleerbaar moet zijn. Dat is volgens ons vrij vernieuwend in de sector dienstverlening.’
Zouden er richtlijnen of een model met maatstaven moeten komen voor wat er van bedrijven wordt verwacht bij het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid, misschien per branche of sector?
‘Het appèl is prima, maar ik heb niet het gevoel dat we daar in Nederland een enorme misstand mee gaan oplossen. Ik ken alle ceo’s van de grotere bedrijven en er is niemand die zegt: we hebben een fantastisch dividend en de rest interesseert me niet. In de Verenigde Staten (VS) hebben 181 ceo’s van multinationals eind vorig jaar een charter ondertekend waarin staat dat ze niet langer willen streven naar het maximaliseren van winst ten koste van hun werknemers of het milieu, maar vervolgens gebeurt er niets. Zo’n voornemen moet intrinsiek aansluiten bij hoe je vindt dat het bedrijfsleven binnen de maatschappij moet functioneren. Ik denk dat we daar in Nederland best ver mee zijn.’
Bedrijven lijken inderdaad steeds meer doordrongen te raken van het belang van Environmental, Social & Governance (ESG) en maatschappelijke overwegingen. Toch wordt dat in de maatschappij en zelfs in de politiek niet zo ervaren, lijkt het. Daar overheerst het beeld dat bedrijven wel van alles zeggen te doen, maar dat er in de praktijk veel te weinig gebeurt. Herkent u dat?
‘Er is altijd een verschil tussen de bühne en wat er achter de schermen plaatsvindt. Ik vind het niet nodig om daar een welles- nietes-discussie over aan te gaan. Zelf weten we wat we doen en hoe we op aantal thema’s samenwerken met de politiek. Dat is, zeker als je het vergelijkt met wat in andere landen gebeurt, helemaal niet verkeerd. Het zou lekker zijn als het wat meer werd uitgedragen, maar we hoeven niet op het schild te worden gehesen.’
Dat de arbeidsmarkt keihard is geraakt door COVID-19 is evident. Wat zijn de gevolgen voor Randstad?
‘De eerste vier tot zes weken hebben we ons zorgen gemaakt. We hadden het schrikbeeld voor ogen van de financiële crisis van 2009, toen we zo’n 27 procent van onze omzet verloren en we mensen moesten ontslaan omdat er geen NOW-achtige maatregelen waren. Deze crisis blijkt anders. Niet alle sectoren worden even hard geraakt. Sommige bedrijven en branches doen het behoorlijk goed of groeien zelfs. Nadat we een beetje van de verbazing waren bekomen, zagen we al gauw waar wel handel en werk was: logistiek, gezondheidszorg, onderwijs en alles wat met online en overheidsprocessen te maken heeft. In de VS bijvoorbeeld is er geen UWV-achtige instantie voor werklozen. De administratieve afwikkeling van claims wordt afgehandeld door bedrijven en bij die bedrijven plaatsen wij weer mensen. We leverden ook al snel uitzendkrachten met thuiswerkplek. Langzaam ging de economie weer open en sinds medio april zien we steeds verbetering ten opzichte van vorig jaar. Dat heeft zich ook in september en oktober doorgezet. Dan heb ik het met name over het aantal mensen dat aan het werk is. Van degenen die op het dieptepunt van de crisis hun baan kwijt waren, is nu zo’n 95 procent weer aan de slag: dat zijn 142.000 van de 150.000 mensen die wereldwijd via ons zijn geplaatst.
Een groot verschil tussen de huidige situatie en de eerste golf is verder dat de supply chain nu weer werkt, omdat China open is. Tijdens de eerste golf waren er veel bedrijven die in principe wel konden doorwerken, maar geen spullen hadden. In die zin valt het voor ons dus mee en reageren mensen bijna opgelucht. Wat natuurlijk helpt, is de spreiding van onze activiteiten. Nederland is goed voor slechts 15 procent van onze omzet. In de VS – waar we ons grootste bedrijf hebben – gaat de meeste business gewoon door. We hebben daar een groot bedrijf met IT-professionals die vanuit huis werken en dus minder worden geraakt.’
Niettemin zijn nog steeds heel veel mensen niet aan het werk. Een groot deel daarvan kan wellicht nooit meer in z’n oude vak aan de slag. Hoe zorgelijk is dat?
‘Wat er nu op de arbeidsmarkt gebeurt, is totaal tegengesteld aan wat wij op de lange termijn zien gebeuren. Door corona worden vooral de blauwe boorden geraakt. Die kunnen allemaal weer aan het werk zodra er een vaccin is en we weer gaan reizen, events organiseren, cafés en theaters openen, enzovoorts. Die blauwe boorden zijn dan hard nodig omdat er onderliggend nog steeds schaarste is. In Polen bijvoorbeeld groeit Randstad alweer. Dat land is een indicator, omdat heel veel Europese investeerders daar fabrieken, servicecentra en logistieke activiteiten hebben en er dus veel vraag naar medewerkers is. Daar is het nu alweer moeilijk om mensen te vinden.
Op de lange termijn verwachten we nog steeds flinke tekorten: door demografische ontwikkelingen én door de toenemende mismatch tussen vraag en vaardigheden. Dat laatste raakt juist vooral de repetitieve witteboordenbanen. Veel van dat werk kan door kunstmatige intelligentie worden overgenomen. Als je nu midden 40 bent en een administratieve baan hebt, moet je je serieus afvragen of je dat de komende 25 jaar kunt blijven doen. Die mensen adviseer ik nu al heel actief op zoek te gaan naar andere mogelijkheden. Kunstmatige intelligentie is veel minder bedreigend voor banen waarin je je handen, je hoofd, je persoon en persoonlijkheid nodig hebt – wat voor heel veel blauweboordenbanen geldt.’
Hoe wil Randstad concreet bijdragen aan het slaan van de brug tussen vraag en aanbod?
‘We zijn in toenemende mate een databedrijf met gegevens van zo’n 200 miljoen mensen in onze database. We kunnen dus heel goed zien wie er in Nederland aan het werk is, wat ze doen en wat ze zouden moeten doen. Onze kennis en data willen we graag delen met de overheid en grote werkgevers, om zo in kaart te brengen waar tekorten en overschotten zijn. Dat is één.
Daarnaast kunnen we als sector samen met het UWV een loket inrichten waar we mensen van wie de baan structureel verdwijnt heel actief begeleiden naar een nieuwe werkplek. Dat is een ongelooflijk arbeidsintensief proces. Het is te gemakkelijk om te zeggen dat mensen van KLM bij defensie aan de slag kunnen, omdat daar een tekort is. Dat gaat zo niet. Deze mensen moeten allemaal individueel begeleid worden. Natuurlijk is het mogelijk daarbij technologie in te zetten, maar uiteindelijk gaat het erom de juiste één op één klik te maken.’
Die wens voor persoonlijke ondersteuning sluit aan bij de corporate purpose van Randstad: we support people and organisations in realising their true potential. Hoe ziet de ondersteuning er wat u betreft in het ideale geval uit?
‘Er zijn heel veel mensen die best iets anders zouden willen, maar carrièreswitches gebeuren nu vaak op een manier die niet ideaal is, zoals via outplacement. Dat is vrij traumatisch voor de betrokkenen. We willen juist toe naar een arbeidsmarkt waar iedereen bereid en in staat is om op gezette tijden iets anders te gaan doen, zónder dat dit is afgedwongen door reorganisaties of een economische crisis.
Zekerheid moet niet in een vaste baan zitten, maar in wat je kunt en in je kennis. Ik neem graag mijn jongste zoon als voorbeeld. Hij studeert aan de Eindhoven University of Technology en heeft dit jaar voor het eerst als uitzendkracht voor ons gewerkt. Hoe mooi zou het zijn als we hem in zijn hele loopbaan kunnen volgen: als hij een startup wil beginnen, naar een groot bedrijf wil, een opleiding wil volgen, met z’n vinger tussen de deur komt en iets heel anders moet gaan doen, gaat trouwen en wil verhuizen… Wij zouden hem bij elke stap van dienst kunnen zijn door op basis van onze data het gesprek aan te gaan. Beste Joost: je zit nu vier jaar in deze functie. Heb je het naar je zin? Uit onze database hebben we de gegevens gehaald van een aantal mensen met een vergelijkbare achtergrond. Kijk eens wat die vandaag de dag doen en of dat ook voor jou interessant is...’
Wat staat vanuit uw perspectief als ceo van Randstad hoog op de maatschappelijke agenda?
‘We hebben in Nederland een enorme investeringsagenda op het gebied van onder meer infrastructuur, klimaat, zorg… Willen we verandering op die terreinen, dan zijn er duizenden mensen nodig die er nu niet zijn, omdat ze met onvoldoende vaardigheden thuiszitten. We lopen het risico op grote werkloosheid én grote schaarste tegelijk, omdat we vraag en aanbod van de toekomst niet snel genoeg weten te koppelen. Daar lig ik wel een beetje wakker van.
Om dat probleem binnen acceptabele tijd op te lossen, is een deltaplan voor de arbeidsmarkt nodig. We moeten af van het verschil tussen vast en flexibel werk. Iedereen die werkt, moet toegang krijgen tot hetzelfde sociale systeem. Dat gaat alleen lukken als alle actoren in de samenleving – industrie, politiek, vakbonden, onderwijsinstellingen en overheid in brede zin – er samen de schouders onder zetten. Nederland is een heel klein land waar iedereen elkaar kent, dus het zou moeten kunnen.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2020.