Nadine Klokke (Knab): 'De klant weet het beter'

Nadine Klokke (Knab): 'De klant weet het beter'

25-11-2020 | Interviewer: Jean-Paul van Londen | Auteur: Cleo Scheerboom | Beeld: Knab

Nadine Klokke nam vorig jaar het roer over bij online bank Knab. Haar belangrijkste taak als ceo is het verder doorontwikkelen en professionaliseren van de bank die het nét even anders wil doen. Knab wil daarbij de kennis van medewerkers en klanten nog slimmer inzetten. ‘Bedrijven moeten het idee loslaten dat ze alles beter weten.’ 

Online bank Knab werd na de kredietcrisis opgericht uit onvrede over het gebrek aan klantgerichtheid bij de grootbanken. Onder de vleugels van verzekeraar Aegon ontstond een online bank met een steengoede klantenservice. Klanten maken tegen een vaste vergoeding gebruik van innovatieve producten en kunnen rekenen op transparante dienstverlening. Particulieren, maar vooral zzp’ers en kleine ondernemers weten Knab te vinden. Nadine Klokke stapte vorig jaar na een 17 jaar lange carrière bij ING over naar Knab om de onderneming verder door te ontwikkelen en te professionaliseren. Met meer dan 500 medewerkers en 600.000 klanten – inclusief die van de recent geïntegreerde Aegon Bank – is Knab niet langer een startup. Processen moeten efficiënter mét behoud van de klantfocus. 


U bent vorig jaar bij Knab begonnen na een lange carrière bij ING. Een no brainer, noemde u de baan bij Knab in een eerder interview.
‘Het was tijd voor een volgende stap. Ik heb het bij ING in verschillende banen en op verschillende locaties ontzettend naar mijn zin gehad, maar het was tijd om de oranje bubbel te verlaten. De overstap was voor mij de kans om integraal verantwoordelijk te zijn voor een onderneming. De klantgerichtheid van Knab en de fase waarin het bedrijf zich bevond spraken me aan. Voor ING heb ik eerder in Oost-Europa een startup opgezet (Klokke zette voor ING in 2006 een bankonderdeel in Oekraïne op, red.). Het verder bouwen aan en opschalen van de onderneming gaf me enorm veel energie. Ik geniet van de snelheid en de boldness die het werken met beperkte middelen vereist.’

Met welke opdracht bent u als ceo gestart?
‘Knab is na acht jaar nog steeds een jong bedrijf in het bankenlandschap, de onderneming is door de groei in een nieuwe fase terechtgekomen. Mijn opdracht is het bedrijf verder te ontwikkelen en nog meer waarde voor klanten te realiseren, daarbij onszelf te professionaliseren zonder het klantgerichte DNA van Knab kwijt te raken. Aegon Bank is in 2019 opgegaan in Knab, dus we voegen dit jaar twee labels samen.’

Wat is dat DNA van Knab?
‘Knab is in 2012, net na de kredietcrisis, door ondernemer René Frijters opgericht: een periode waarin iedereen helemaal klaar was met de grootbanken. Met valide redenen, overheden hebben immers niet voor niets diverse maatregelen in de bankensector genomen. Knab is opgericht om het anders te doen, het klantperspectief is leidend. Natuurlijk zegt elk bedrijf dat, maar bij Knab zie ik hoe de medewerkers dat echt in de praktijk brengen. Dat inspireert mij enorm. Een voorbeeld? Is er een fout gemaakt, dan belt een medewerker de klant op om het uit te leggen en op te lossen. Het klinkt zo makkelijk, maar zoveel medewerkers van andere bedrijven duiken gewoon weg. Die focus op het belang van klanten werkt, dat blijkt bijvoorbeeld uit de extreem hoge waardering van klanten voor de klantenservice. In mijn tijd bij ING keken we met enige jaloezie naar die scores.’

Hoe slaagt u erin die klanttevredenheid te behouden?
‘Door menselijk te zijn in de manier waarop we werken en communiceren. Knab is een online bank waarbij niet de meest slimme technologische feature het verschil maakt voor de klant, maar de manier waarop je iemand helpt. Bij alles wat we doen, bedenken we wat het effect daarvan is op de klant. We vragen daarnaast continu om feedback van onze klanten en krijgen die ook. Die focus op de klant wil ik verder doorvoeren, bijvoorbeeld door klanten te laten prioriteren wat zij belangrijk vinden. Dat zie ik als de toekomst. Bedrijven moeten het idee loslaten dat ze alles beter weten. Vaak weet je klantengemeenschap het gewoon beter.’

Knab is van oorsprong een partij die de gevestigde orde – de grootbanken – uitdaagt. Het bedrijf is in de afgelopen jaren hard gegroeid. Hoe voorkom je dat de organisatie de focus op innovatie verliest en bureaucratisch wordt?
‘Die vraag houdt mij natuurlijk bezig. Door de groei van de onderneming ontstaat de neiging om meer te gaan vergaderen. Toen ik vorig jaar bij Knab startte, viel het me op dat veel besluiten eerst bij de directie kwamen ter goedkeuring, pas daarna voerden medewerkers ze uit. Voor mij was dat een reden om nog meer over de strategie en de kaders te delen, zodat mensen daarbinnen zelf besluiten kunnen nemen. Ik denk namelijk niet dat ik een beter besluit kan nemen dan het team dat intensief aan een project werkt.’ Lachend: ‘Dat lijkt me verregaand onwaarschijnlijk.’

Wat heeft u nog meer veranderd bij uw aantreden?
‘Om tot een plattere organisatie te komen heb ik de interne structuur aangepast. Ik geloof niet in hiërarchie en veel managementlagen. Bij Knab werken we met zo min mogelijk managers, en zijn we ondersteunend aan de teams waar het echte werk verzet wordt. We stellen teams niet langer samen op basis van functionele expertise van medewerkers, in plaats daarvan werken verschillende mensen samen aan een klantbehoefte. Bijvoorbeeld om online batchbetalingen voor zakelijke klanten mogelijk te maken.
Door teams en systemen op deze manier te laten werken, leren mensen van elkaar en wordt er veel meer in een flow gewerkt. Ik gebruik intern het voorbeeld van een zwerm vogels in de lucht. Ze hebben een gezamenlijk doel, maar iedere vogel heeft ook zijn eigen ruimte, bij koerswisselingen botsen ze daarom niet tegen elkaar aan. De vogels zijn getuned, ze vliegen in hetzelfde tempo. Als er twee heel hard vliegen en twee heel langzaam, dan gaat het mis. In de teams bereiken we dat door degenen die op een ander tempo gaan kennis te laten overdragen aan de andere teamleden. Dat vertraagt even, maar daarna werkt het hele team sneller en beter.’

U lijkt als ceo gedreven, iemand die de lat hoog legt. Hoe voorkomt u dat u te veel vraagt van medewerkers?
‘Mijn ongeduld helpt soms niet. Ik leg de lat inderdaad hoog en benoem scherp als ik zie dat iets nog niet goed gaat. Daar let ik op. Tegelijkertijd krijg ik terug van medewerkers dat ze waarderen dat ze hier de ruimte krijgen om zich snel te ontwikkelen, te vliegen. Maar ik ben me ervan bewust dat de mensen die dat waarderen juist de mensen zijn die wíllen vliegen. De manier waarop we hier werken, past niet bij elke medewerker. We zijn net gestart met Obeya, een projectruimte waar alle informatie over onze strategie en operatie aan de muren hangt, naar een idee van autofabrikant Toyota. Zo weet iedereen waar we naartoe willen en ontstaat er ruimte om zelf beslissingen te nemen. Daar ligt overigens nog werk voor deze organisatie: het nemen van de juiste beslissingen vraagt om vakmanschap, we investeren veel in het ontwikkelen van medewerkers.’

Mijn interviews voor Management Scope gaan onder andere over lef in leiderschap, over veranderkracht en het managen van onzekerheid. Wanneer heeft u recent lef moeten tonen?
‘We voeren nu een reorganisatie door terwijl iedereen op afstand werkt. Dat vond ik best spannend. De situatie is niet ideaal nu alle medewerkers thuis werken, maar we hebben het toch doorgezet. Want uiteindelijk is dat in het belang van het bedrijf.’

U lijkt makkelijker om te gaan met verandering en ambiguïteit dan de meeste mensen. Waar liggen voor u uitdagingen?
‘Ik voel me heel comfortabel bij verandering. Toen ik eind 20 was, ben ik alleen naar Oekraïne gegaan om daar een bank op te zetten. Ik ben knettergelukkig dat ik leef en zie overal kansen. Met het politieke spel dat soms bij het verzilveren van die kansen lijkt te horen, heb ik helemaal niets. Daarbij worden vaak andere belangen gediend dan afgesproken en voorstellen gedaan die niet vanzelfsprekend waarde toevoegen voor de klant. Ingewikkeld voor iemand die zoals ik van consistentie houd. Ik houd me dan ook liever niet bezig met dergelijke tussenwerelden.’

Hoe zorgt u ervoor dat u mentaal en fysiek fit en scherp blijft?
‘Ik heb bijvoorbeeld een coach. Ook wandel ik graag met de hond, het is lekker om er even helemaal uit te zijn. Vrijdagen houd ik zoveel mogelijk vrij voor nieuwe ontmoetingen en impulsen. Ik vind het belangrijk om tijd en ruimte te maken om andere energie binnen te krijgen. Niet toevallig is dit gesprek ook op vrijdag, ik zie ons gesprek als een reflectiemoment. Ik houd ook reflectiesessies met de commissarissen, buiten de reguliere overleggen die ik met hen heb. Een commissaris staat toch wat meer op afstand en dat kan mij helpen om zaken in een ander perspectief te zien.’

Stel dat u over een aantal jaar niet meer werkzaam bent bij Knab, hoe hoopt u dan dat men uw legacy omschrijft?
‘Er staat dan een succesvol bedrijf waarvan ondernemers nog steeds fan zijn. Klanten voelen zich onderdeel van de bank. Misschien zijn we dan al tot een bedrijfsvorm gekomen waarin de klanten ook echt onderdeel zijn van Knab. Ik verwacht dat de arbeidsmarkt zo sterk flexibiliseert, dat het mogelijk is een deel van de activiteiten onder te brengen bij de bedrijven van onze klanten. Dat zijn modellen waar we nu al over nadenken. In de toekomst blijft Knab ondernemers ontzorgen zodat zij succesvol kunnen zijn. Daarnaast hoop ik vooral dat de mensen die bij Knab werken dat nog steeds met alle plezier doen, met de klant in het hart.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2020.

Jean-Paul van Londen

Interviewer: Jean-Paul van Londen

  • > Partner LTP Executive Services

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Fouladi03v.jpg

Hoe Babak Fouladi KPN digitaliseert

De nieuwste generatie mobiel internet stelt telecombedrijf KPN in staat slimme, soms futuristisch aandoende diensten te ontwikkelen voor de zakelijke markt. Tegelijkertijd transformeert KPN zelf tot volledig digitaal concern. Chief technology & digital officer Babak Fouladi: ‘Dat is een uitdaging met onze lange historie als niet-digitale telecommaatschappij.’

lees artikel
magazines_artikelen/Graaf03v.jpg

Kees van der Graaf: 'Shared value creëren ondanks dilemma’s'

In een klein tentje in de Rocky Mountains ontdekte Kees van der Graaf zijn persoonlijke purpose. De oud-Unilever-bestuurder en meervoudig commissaris pleit voor stakeholdermanagement en shared value, juist in coronatijd. ‘Betaal je gewoon de rekeningen van je leveranciers niet meer, of ga je met elkaar in dialoog over een coulanceregeling?’

lees artikel
magazines_artikelen/Purpose03v.jpg

Young Captain Award-finalisten zien purpose als standaard

De drie jonge leiders aan de rondetafel van Management Scope zijn finalist van de Young Captain Award 2020 en vinden alle drie de samensmelting van commerciële en maatschappelijke belangen vanzelfsprekend. ‘Het businessresultaat is de uitkomst van het handelen naar je purpose.’ Offers brengen hoort er ook bij, zeker in crisistijd.

lees artikel
Management Scope

Geïnteresseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook