Marieke Snoep ziet digitalisering oprukken over de volle breedte

U bent in 2019 begonnen in deze rol. Wat ziet u als belangrijke wapenfeiten?
‘We zijn erin geslaagd een robuust productportfolio neer te zetten. Voor ondernemers in het kleinbedrijf hebben we met KPN Kleinzakelijk een flexibel telecompakket ontwikkeld, dat op maat van de klantbehoefte gemaakt kan worden. Voor middelgrote ondernemingen hebben we KPN EEN, een onestop digital shop met standaardmodules die ondernemers naar eigen keuze kunnen afnemen en op en af kunnen schalen. Voor het grootzakelijke segment hebben we KPN Smart Combinations in de markt gezet, een product waarmee bedrijven een passende combinatie kunnen kiezen van netwerk-, ICT en securitydiensten. Dit zijn geen minimum viable products, maar holistische klantoplossingen. Tegelijkertijd hebben we veel oude technologie uitgezet en klanten gemigreerd naar ons nieuwe portfolio als KPN EEN of naar een andere technologie, wat heeft geleid tot de nodige kostenbesparingen.’

Op welk terrein?
‘We hebben oude IT-systemen uitgezet. We werkten in sommige domeinen met maar liefst zeven IT-omgevingen en hadden bijvoorbeeld vijf factureringssystemen. Door dat te verminderen, hebben we niet alleen kosten bespaard, maar ook toegewerkt naar een versimpeling van onze organisatie. Dit was een megagrote transitie, want het ging erom tegelijkertijd wijzigingen aan te brengen in zowel de platformenstructuur, klantprocessen als onze way of working.
Daarbovenop komt nog de complexiteit van de klantmigraties. Klanten zitten niet altijd te wachten op een migratie. Zo zijn we op 1 juli 2020 definitief gestopt met het aanbieden van ISDN 1 en 2 en de dienstverlening daaromheen. Dat hebben we ruim van tevoren uitgebreid gecommuniceerd, maar sommige klanten hebben dat toch gemist. Dergelijke klanten balen als ze er opeens achter komen dat hun ISDN niet meer werkt. Zo hoorde ik van een restaurant dat net weer open wilde gaan op de dag dat wij stopten met ISDN. De eigenaren waren daar niet blij mee. Dat zijn spannende momenten. Maar goed, dat is een complexiteit waar wij als organisatie doorheen moeten.’

Zo’n transitie vraagt ongetwijfeld het nodige van de medewerkers.
‘Zeker. Neem onze groep ervaren servicemedewerkers. Die waren gewend bij een probleem een monteur te sturen die ter plekke een reparatie aan de hardware kon doen. Nu zijn onze producten veel meer software-bepaald en moeten de servicemedewerkers soms vanachter hun bureau gaan configureren. Onze verkoopmedewerkers dienen nu een heel ander gesprek te voeren met onze klanten, ze moeten doorgroeien tot trusted advisor. Ze moeten weten waar onze nieuwe producten en dienstverlening gaan renderen voor onze klanten: denk aan een hogere productiviteit van medewerkers of een betere bereikbaarheid van het bedrijf.
Dat betekent dat we alle medewerkers extra trainen, iets dat nu in coronatijd niet meevalt. Daarnaast is het de kunst om goed in te spelen op de verwachtingen van klanten, die zijn nu bijvoorbeeld gewend geraakt aan veel kortere levertijden. Die korte levertijden willen we graag zo houden.’

Een klantmigratie naar een nieuw platform is altijd spannend. Hoe doet u dat als bestuurder, als uw mensen door COVID-19 opeens allemaal vanuit huis werken?
‘Vooral door nog veel meer te communiceren dan normaal. We houden onder andere iedere maand een live event waarvoor alle medewerkers die onder zakelijk vallen, worden uitgenodigd. Er doen vaak zo’n 2.000 mensen mee. Daarin vertel ik continu wat onze koers is en hoe zij aan onze strategie kunnen bijdragen. Dat gaat er heel laagdrempelig aan toe, iedereen kan mij vragen stellen. Ik merk dat onze mensen dat heel makkelijk doen, de hiërarchie valt vrijwel helemaal weg, als je met z’n allen in Teams zit.
We zorgen ervoor dat we intern elkaar blijven opzoeken, door alle functies heen, zodat onze mensen wel voor het gemeenschappelijke doel blijven werken. Het werken vanuit Teams en andere vormen van beeldbellen is super-effectief, dat vind ik een groot voordeel. Iedereen kan heel makkelijk meedoen. Bovendien zorgt het ervoor dat mensen beter voorbereid in een onlinevergadering komen, merk ik. Maar we missen allemaal het fysiek bij elkaar zijn, sommige collega’s vliegen soms echt tegen de muren op. Geen wonder dat ons online programma over vitaliteit en mentale weerbaarheid onlangs binnen vier uur vol zat met 1.500 inschrijvingen.’

Denkt u binnen KPN al na over nieuwe manieren van werken na COVID-19?
‘Ja. We zijn sowieso continu met onze eigen mensen in gesprek over deze manier van werken. We willen weten hoe mensen het werken vanuit huis ervaren, hoe ze omgaan met werkdruk en ook wat dat betekent voor ons leiderschap. Als je bijvoorbeeld een callcenter aanstuurt terwijl alle agents vanuit huis zitten te bellen, is dat totaal anders dan dat je iedereen ziet. Ik heb zelf lang callcenters aangestuurd, dus ik weet dat medewerkers soms gewoon even hun verhaal kwijt willen. De klant heeft altijd gelijk, maar soms is die klant best heftig in de communicatie. Momenten om even af te reageren, hebben collega’s nu vrijwel niet. Dus hoe blijf je als leider dan bereikbaar voor je mensen?’

Wat merkt u bij de zakelijke klanten in alle sectoren die KPN bedient?
‘Vrijwel ieder bedrijf realiseert zich dat dit niet de tijd is om te bezuinigen op investeringen in digitalisering, merk ik. Digitalisering wordt immers in haast iedere sector sterk aangejaagd door deze coronacrisis. Banken sluiten kantoren en gaan steeds meer over op vormen van digitale dienstverlening, denk aan videoconsulten. Ook in de relatie tussen patiënt en huisarts gaat er veel veranderen: er wordt vaker gebruikgemaakt van een videoconsult zodat de patiënt vanuit huis met de dokter kan praten en in sommige gevallen zelf een eerste assessment doet van de klacht. Idem voor de contacten tussen gemeentes en hun burgers.’

Waar veranderen de businessmodellen, en biedt dat kansen voor KPN?
‘Over de hele breedte zie ik dat digitalisering verder zal oprukken. De mate waarin bedrijven succesvol hun business digitaliseren, is een op een verbonden met de mate waarin ze straks opstaan en weer meedoen na de coronacrisis. Dat is overal zichtbaar: bijvoorbeeld bij restaurants die ineens maaltijden moeten bezorgen. Sommigen hangen een A4’tje op het raam, die hebben het zwaar. Anderen maken juist overuren omdat ze online alles aanbieden. Voor sportscholen en winkels geldt hetzelfde – als ze zaken slim digitaal regelen, komen ze sterker door deze tijd.
Het is onnodig te zeggen dat goede internetverbindingen essentieel zijn voor succes. Een goede bereikbaarheid plus een goede infrastructuur zijn voor bedrijven belangrijker dan ooit. Wij zetten vol in op betrouwbaarheid – denk aan back-up-mogelijkheden – zodat de continuïteit van een organisatie niet in gevaar kan komen. Dus daar liggen zeker kansen voor ons.’

Uw speelveld wordt internationaler, de concurrentie neemt toe en wordt heviger. Hoe gaat KPN zich de komende jaren verder differentiëren?
‘Ik geloof sterk in de kracht van de integrale use case, waarbij we het innovatieve vermogen van samenwerkingspartners als Cisco en Microsoft toevoegen aan ons portfolio. Wij positioneren ons in de zakelijke markt als een one-stop-shop partij, die toegang geeft tot de beste netwerken, op een veilige manier. Klanten hoeven niet naar zes verschillende leveranciers te bellen als er een storing is, ze hoeven alleen met ons contact op te nemen. Daar zit ons onderscheidend vermogen.’

Recent waren er geruchten dat een private equity-partij interesse zou hebben in KPN. Wat is de waarde van KPN’s huidige beursnotering voor de transitie waar u nu middenin zit?
‘Het voordeel van een beursnotering vind ik onze zichtbaarheid: we krijgen continu feedback van klanten, wat ons eens te meer dwingt om relevant te blijven voor die klant. Daarnaast zijn we kapitaalkrachtig en hebben we een bewezen staat van dienst in dat we doen wat we zeggen. Of het nou gaat om de uitrol van glasvezel, of om het realiseren van kostenbesparingen.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2021.