Jos Baeten (a.s.r): 'Ieder bedrijf krijgt de aandeelhouders die het verdient'

Bij het lezen van uw jaarverslagen viel me op dat u het concept van stakeholder engagement op een zeer specifieke manier invult en er veel aandacht aan schenkt. Kunt u mij uitleggen hoe a.s.r. daartoe gekomen is?
‘Alles wat we nu doen, is terug te voeren op de economische crisis van 2007/2008. Wij waren indertijd onderdeel van Fortis en op het dieptepunt van de crisis heeft de Nederlandse staat de Nederlandse onderdelen van Fortis genationaliseerd. Ik vond dat toentertijd echt een schok. Waarom? Omdat ik me helemaal geen onderdeel van het probleem voelde. Die nationalisatie heeft de hele organisatie wakker geschud; mij persoonlijk ook. Het was een harde reset. We moesten ons afvragen wat er mis was gegaan en een antwoord vinden op de vraag wat nou eigenlijk onze maatschappelijke rol hoort te zijn. Mijn analyse: onder de vleugels van Fortis waren we van ons natuurlijke pad geraakt. De focus lag daar vrijwel volledig op de aandeelhouder, op shareholder waardecreatie. Dat paste niet echt bij ons. Bij ons ging het van oudsher juist om een balans tussen de verschillende stakeholders.’

Er was blijkbaar een sterke druk om financiële waarde voor de aandeelhouder op korte termijn te creëren. Wat was het directe gevolg van die analyse?
‘Dat we weer nadrukkelijker moesten gaan sturen op die stakeholders – samen gaan zitten en nadenken over onze maatschappelijke rol en bestaansreden. Daar hebben we er vier van gedefinieerd: als eerste onze medewerkers, als tweede onze klanten, als derde onze aandeelhouders en als vierde de samenleving als geheel. Wij hebben in een vroegtijdig stadium, als een van de eerste bedrijven in Nederland, onze maatschappelijke rol vastgelegd in de statuten. Met dit stakeholderdenken zijn we nu alweer ruim tien jaar aan de weg aan het timmeren. We hebben bijvoorbeeld stakeholderdialogen opgezet, enquêtes gehouden, we hebben de stakeholders gevraagd hoe zij over materialiteit denken. We hebben gevraagd naar wat zij de belangrijkste onderwerpen voor de toekomst vonden.’

U noemt ‘de medewerker’ als eerste van de vier stakeholders, nog voor de klant en de aandeelhouder. Is dat een bewuste volgorde?
‘Al onze stakeholders zijn natuurlijk gelijkwaardig en afhankelijk van het onderwerp heeft de een soms prioriteit ten opzichte van de ander, maar de reden dat ik de medewerkers als eerste noem, is dat ik de overtuiging heb dat daar alles begint. Zij moeten de juiste skills hebben, zij moeten het vertrouwen krijgen om het werk goed te doen. Als zij goed functioneren, zullen ze de klant goed bedienen. Als we tevreden klanten hebben, dan voldoen we ook weer aan de verwachting van de aandeelhouders die we dan een faire beloning kunnen geven voor hun ter beschikking gestelde kapitaal. En als medewerker, klant en aandeelhouder tevreden zijn, geven we bijna automatisch invulling aan onze maatschappelijke rol. Het is een soort keten, waarbij wij uiteraard niet moeten vergeten dat ons bestaanrecht het helpen van de klant is.’

Nu heeft ieder bedrijf de aandeelhouders die het verdient, maar is uw aandeelhouder het eigenlijk wel eens met die plaats in de pikorde? Is die wel altijd blij met uw stakeholdersdialoog?
‘Het allerbelangrijkste voor de aandeelhouders is dat zij weten waar ze aan toe zijn. Ik heb steeds een eerlijk verhaal gehouden, juist ook richting hen. Toen we in 2016 opnieuw een beursnotering kregen, hebben we de aandeelhouder meteen verteld wat voor bedrijf wij wilden zijn. Ik ben het zeer eens met uw stelling dat ieder bedrijf de aandeelhouders krijgt die het verdient. Wie een heel agressief verhaal vertelt, krijgt waarschijnlijk agressieve aandeelhouders. Wij hebben ons bewust gefocust op de langere termijn, en we hebben bewust een aantal keuzes gemaakt. Neem de discussie over beloningen en bonussen. Wij hebben daar direct voor een duidelijke stellingname gekozen. We hebben onze aandeelhouders uitgelegd dat een Angelsaksische beloningsstructuur niet bij de Nederlandse cultuur past en ook niet bij de cultuur van a.s.r. Het probleem is dat veel managers de neiging hebben om te veel te beloven aan de aandeelhouder. Zolang je doet wat je zegt en het geen praatjes voor de vaak zijn, krijg je heus de aandeelhouders die daar ook in geloven. Aandeelhouders haken niet af als je nakomt wat je belooft.’

Ik zie wel dat veel bedrijven in de praktijk weliswaar de oefening doen met hun stakeholders, maar dat de doorvertaling naar de strategie vaak te wensen overlaat. Vaak wordt er dan een duurzaamheidsrapport geschreven, waar vervolgens weinig tot niets mee wordt gedaan. Hoe zorgt u er in de praktijk voor dat er iets met de aangedragen topics wordt gedaan?
‘We leggen serieus ons oor te luister. Een mooi voorbeeld is de schuldenproblematiek. Toen we nog midden in de naweeën van de financiële crisis zaten, kregen we vanuit onze stakeholders signalen dat we op dit thema meer onze maatschappelijke verantwoordelijkheid moesten pakken. Mensen die in de schulden zitten, help je niet door een deurwaarder op ze af te sturen, maar wel door ze te begeleiden en herscholing aan te bieden. Dit soort signalen van de stakeholders heeft er zelfs toe geleid dat de schuldenproblematiek onderdeel is geworden van alle individuele doelstellingen van onze managers. Iedere afdeling heeft een verplichting gekregen om een oplossing te vinden voor klanten die met schulden kampen. Dus dat zijn voor ons zeker materiële thema’s. Die zitten in het hart van onze organisatie en strategie. Net als duurzaamheid of transparantie. Dat vertalen we helemaal door tot op de werkvloer. Wat transparantie betreft zelfs letterlijk: vroeger hadden we een kantoor met allemaal kamertjes, nu hebben we een pand waar je dwars doorheen kijkt en waar niemand een eigen kamer heeft.’

Voelt u zich een voorloper met a.s.r. op het vlak van stakeholder engagement, duurzaamheid en transparantie?
‘Uit alle onderzoeken blijkt dat wij een voorloper zíjn. Mijn persoonlijke filosofie is dat duurzaamheid en transparantie “hygiëne” moeten worden. Het moet normaal worden. Dus uiteindelijk zou het mooi zijn als we geen voorloper meer zouden zijn. Kijk, de financiële crisis van 2007 was voor ons misschien een zegen. Het was een duidelijke trigger om het helemaal anders te gaan doen. Organisaties die niet zo’n schok hebben ervaren, hebben wat meer moeite om er te komen. Het is net als in een huwelijk. Een relatie heeft soms even een slagje nodig om naar het volgende level te gaan. Het is heilzaam om af en toe even met je kop tegen de muur lopen.’

Wat ziet u nog als uitdaging voor de toekomst?
‘Het feit dat we een voorloper zijn, betekent zeker niet dat we het over de hele linie perfect doen. In onze corebusiness kunnen we heus nog flinke stappen maken. Ik zie nog een hoop verbetermogelijkheden. In de bedrijfsvoering zijn we heel goed op weg, in de beleggingen zijn we heel duurzaam bezig, maar met name aan de productkant kan het nog beter – duurzamer, klantgerichter. Onlangs hebben we een speciale seniorenhypotheek op de markt gebracht, zodat ook senioren op een betaalbare manier kunnen blijven wonen in een eigen huis. Die kant moeten we op. We proberen ons schadebedrijf duurzamer te maken door meer op duurzaam herstel te sturen. Dat staat allemaal nog in de kinderschoenen.’

U gelooft in een financiële sector die van nut is voor de maatschappij. Is dat eigenlijk iets wat wordt gedeeld door uw collega’s uit die sector?
‘Er zijn heel veel bedrijven in de sector die hun maatschappelijke rol serieus nemen. Dat moet ook wel, want de sector kan zich niet buiten de samenleving plaatsen. Ik zeg het maar even plat: in 2007 zijn we uitgekotst door de samenleving. Dan is er werk aan de winkel. Als je de aansluiting met de samenleving niet krijgt, als je niet relevant bent, ben je ten dode opgeschreven. Zo simpel is het.’

U noemde net al even het beloningsstelsel van a.s.r. U doet niet aan variabele beloning. Bent u daar persoonlijk op tegen?
‘In de tijd voor de financiële crisis kwam de variabele beloning bij banken in de mode. Ook wij lieten ons meevoeren. In de Fortis-tijd lieten sommige medewerkers een programmaatje op hun computer meelopen met de beurskoersen. Als de koersen stegen, konden ze berekenen hoeveel ze die dag hadden verdiend. Dat begon me steeds meer tegen de borst te stuiten. Ik heb toen op het punt gestaan het bedrijf te verlaten.
Na de financiële crisis is de discussie opnieuw op gang gekomen en het tij gekeerd. Omdat we in handen van de staat kwamen, mochten wij als management geen variabele beloning hebben. Dat beviel mij eigenlijk prima. Door het bonussysteem krijg je ook een vervelende dynamiek binnen een bedrijf. Je geeft iemand een bonus, die verlaat hartstikke blij je kantoor, totdat hij hoort dat een collega een nog iets hogere bonus heeft gekregen. Dan is hij plots ontevreden. Het systeem haalt niet het beste in mensen naar boven. Dus vandaar dat wij hebben besloten ze helemaal af te schaffen. Niemand bij a.s.r. heeft een variabele beloning en daar ben ik heel blij mee.’

Is het systeem nu niet te egalitair? Er is immers geen differentiatie, bijvoorbeeld in verhouding tot prestaties, en iedereen in dezelfde salarisschaal krijgt een gelijk bedrag – drie procent van het maximumsalaris van de salarisschaal. Leidt dat niet tot frustratie?
‘Nee, integendeel: dit systeem heeft heel veel discussies juist weggehaald. Iedereen weet precies waar hij aan toe is. Wie heel veel geld wil verdienen, moet misschien ergens anders gaan werken. Zo simpel is het. Bij ons gelden andere waarden. We proberen te investeren in opleiding en begeleiding. Er is hier een sterke teamcohesie, waar free rider-gedrag niet wordt geaccepteerd. Dat vind ik mooi: als er eentje in het team de kantjes vanaf loopt, dan zijn er altijd mensen die dat meteen corrigeren, zelfs nog voor de leidinggevende dat kan doen. Dat zegt iets over de cohesie.’

Tot slot: hoe belangrijk is ethiek binnen uw bedrijf en wat is de rol van het leiderschap daarin?
‘Dilemma’s delen is een belangrijk thema in onze leiderschapsstijl. Net als het stimuleren van de dialoog. Dat zullen we vanuit ons leiderschap altijd proberen te doen. We hebben bij a.s.r. een ethicus in dienst, die veel energie steekt in het faciliteren van het gesprek over dilemma’s. Vervolgens proberen we mensen naar binnen te halen die kiezen voor onze set normen en waarden. De praktijk leert bovendien dat mensen die zich niet thuisvoelen bij onze normen, vrij snel weer uitstromen. Het is een zichzelf reinigend systeem. Niet alleen krijgt ieder bedrijf de aandeelhouders die het verdient, iedere organisatie krijgt ook het personeel dat het verdient.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2021.